市场营销组织执行与控制.doc

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1、 市場營銷組織、執行與控制 左鳳山 市場營銷組織、執行與控制是市場營銷管理過程的一個重要步驟。市場營銷計劃需要借助一定的組織系統來實施， 需要執行部門將企業資源投入到市場營銷活動中去，需要控制系統考察計劃執行情況，診斷産生問題的原因，進而採取改正措施，或改善執行過程，或調整計劃本身使之更切合實際。因此，在現代市場經濟條件下，企業必須高度重視市場營銷的組織、執行與控制。市場營銷組織 企業的市場營銷部門是執行市場營銷計劃，服務市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式，主要受宏觀市場營銷環境，企業市場營銷管理哲學，以及企業自身所處的發展階段、經營範圍、業務特點等因素的影響。一、市場營銷部門的演變

2、 企業的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學的不斷發展演變而來的。大致經歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨立的市場營銷部門、現代市場營銷部門、現代市場營銷公司五個階段。1、單純的銷售部門。20世紀30年代以前，西方企業以生立觀念作爲指導思想，大部分都採用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生産、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務部門負責資金的籌措，生産部門負責産品製造，銷售部門通常由一位副總經理負責，管理銷售人員，並兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作（見圖9.1A）。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生産部門生産出來的産品，生産什麽、銷售什麽；生産多少，銷售多少。産品生産

3、、庫存管理等完全由生産部門決定，銷售部門以對産品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。2、兼有附屬職能的銷售部門。20世紀30年代大蕭條以後，市場競爭日趨激烈，企業大多數以推銷觀念作爲指導思想，需要進行經常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其他促銷活動，這些工作逐漸變成爲專門的職能，當工作量達到一定程度時，便會設立一名市場營銷主任負責這方面的工作（見圖9.1B）。3、獨立的市場營銷部門。隨著企業規模和業務範圍的進一步擴大，原來作爲附屬性工作的市場營銷研究、新産品開發、廣告促銷和爲顧客服務等市場營銷職能的重要性日益增強。於是，市場營銷部門成爲一個相對獨立的職能部門，作爲市場營銷部門負責人的市

4、場營銷副總經理同銷售副總經理一樣直接受總經理的領導，銷售和市場營銷成爲平行的職能部門（見圖9.1C）。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業企業中，它向企業總經理提供了一個全面各角度分析企業面臨的機遇與挑戰的機會。4、現代市場營銷部門。儘管銷售副總經理和市場營銷副總經理需要配合默契和互相協調，但是他們之間實際形成的關係往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關係。銷售副總經理趨向于短期行爲，側重於取得眼前的銷售量；而市場營銷副總經理則多著眼於長期效果，側重於制定適當的産品計劃和市場營銷戰略，以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾衝突的解決過程，形成了現代市場

5、營銷部門的基礎，即由市場營銷副總經理全面負責，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門。需要注意的是，市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體，儘管市場營銷人員很多來自銷售人員，但還是不應將他們搞混，並不是所有銷售人員都能成爲市場營銷人員。事實上，在這兩種職業之間有著根本的不同。從專業性而言，市場營銷經理的的任務是確定市場機會準備市場營銷策略並計劃組織新産品進入，銷售活動達到預訂目標，而銷售人員則是負責實施新産品進入和銷售活動。在這一過程中常出現兩種問題：如果市場營銷人員沒有徵求銷售人員對於市場機會和整個計劃的看法和見解，那麽在實施過程中可能會導致事與願違，如果，在實施後市場營銷人員沒有收集銷售人

6、員對於此次行動計劃實施的反饋資訊，那麽他很難對整個計劃進行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。市場營銷人員 銷售人員 依賴于市場營銷研究確定 依賴街頭經驗瞭解不同個性的買 主目標市場並進行市場細分 時間用於計劃工作上 時間用於面對面的促銷上 從長遠考慮 從短期考慮 目的在於獲得市場 佔有率並賺取利潤 目的在於促進銷售 市場營銷人員常常認爲銷售人員有如下優點：隨和、易與人交往，工作努力。缺點是短期行爲多，缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認爲市場營銷人員受過良好教育，大多是資料導向型（依據資料作出結論），缺點是缺乏銷售經驗，缺乏市場銷售直覺和不承擔風險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提

7、升一個幹得很棒的銷售經理爲高級市場營銷經理，但很多銷售經理對於每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧願去會見客戶，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達到最大的理解和尊重。事實表明，市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團糟，如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話，那常常會給公司帶來意想不到的收益。5、現代市場營銷企業。一個企業僅僅有了上述現代市場營銷部門，還不等於是現代市場營銷企業。現代市場營銷企業取決於企業內部各種管理人員對待市場營銷職能的態度，只有當所有的管理人員都認識到企業一切部門的工作都是“爲顧客服務”，“市場

8、營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業的經營哲學時，這個企業才能算是一個“以顧客爲中心”的現代市場營銷企業。二、市場營銷部門的組織形式 爲了實現企業目標，市場營銷經理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上，市場營銷組織的類型以下5種類型：1、職能型組織。這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出，該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、産品管理和研究職能則處於次要地位。當企業只有一種或很少幾種産品，或者企業産品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著産品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴

9、露出發展不平衡和難以協調的問題。既然沒有一個部門能對某産品的整個市場營銷活動負全部責任，那麽,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協調。2、産品型組織。産品型組織是指在企業內部建立産品經理組織制度，以協調職能型組織中的部門衝突。在企業所生産的各産品差異很大，産品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立産品經理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名産品市場營銷經理負責，下設幾個産品線經理，産品線經理之下再設幾個具體産品經理去負責各具體和産品（見圖9.3）。産品市場營銷經理的職責是制定産品開發計劃，並付諸執行，監測其結果和採取改進

10、措施。具體地可分爲六個方面：（1）發展産品的長期經營和競爭戰略；（2）編制年度市場營銷計劃和進行銷售預測；（3）與廣告代理商和經銷代理商一起研究廣告的文稿設計、節目方案和宣傳活動；（4）激勵推銷人員和經銷商經營該産品的興趣；（5）搜集産品、市場情報，進行統計分析；（6）倡導新産品開發。産品型組織形式的優點在於産品市場營銷經理能夠有效地協調各種市場營銷職能，並對市場變化作出積極反應。同時，由於有專門的産品經理，那些較小品牌産品可能不會受到忽視。不過，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在産品型組織中，各個産品經理相互獨立，他們會爲保持各自産品的利益而發生摩擦，事實上，有些産品可能面臨著

11、被收縮和淘汰的境地。（2）部門衝突。産品經理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生産部門和其他部門的配合與支援。（3）多頭領導。幀于權責劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令。例如，産品廣告經理在制定廣告戰略時接受産品市場營銷經理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制於廣告協調者。3、市場型組織。當企業面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的産品線；市場各種各樣（不同偏好和消費群體）；不同的分銷渠道。許多企業都在按照市場系統安排其市場營銷機構，使市場成爲企業各部門爲之服務的中心。市場型組織的基本形態如圖9.4所示。一名市場主

12、管經理管理幾名市場經理（市場經理又稱市場開發經理、市場專家和行業專家）。市場經理開展工作所需要的職能性服務由其他職能性組織提供並保證。其職責是負責制定所轄市場的長期計劃和年度計劃，分析市場動向及企業應該爲市場提供什麽新産品等。他們的工作成績常用市場佔有率的增加情況來判斷，而不是看其市場現有盈利情況。市場型組織的優點在於，企業的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利於企業加強銷售和市場開拓。其缺點是，存在權責不清和多頭領導的矛盾，這和産品型組織類似。4、地理型組織。如果一個企業的市場營銷活動面向全國，那麽它會按照地理區域設置其市場營銷機構（見圖9.5）。該機構設置包括，1

13、名負責全國銷售業務的銷售經理，若干名區域銷售經理、地區銷售經理和地方銷售經理。爲了使整個市場營銷活動更爲有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結合起來使用。5、矩陣型組織。矩陣型組織是職能型組織與産品型組織相結合的産物，它是在原有的按直線指揮系統爲職能部門組成的垂直領導系統的基礎上，又建立一種橫向的領導系統，兩者結合起來就組成一個矩陣（見圖9.6）。在市場營銷管理實踐中，矩陣型組織的産生大體分兩種情形：（1）企業爲完成某個跨部門的一次性任務（如産品開發），就從各部門抽調人員組成由經理領導的工作組來執行該項任務，參加小組的有關人員一般受本部門和小組負責人的共同領導。任務完成後，小組撤銷，其成員

14、回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業要求個人對於維持某個産品或商標的利潤負責，把産品經理的位置從職能部門中分離出來並固定化，同時，由於經濟和技術因素的影響，産品經理還要借助于各職能部門執行管理，這就構成了矩陣。矩陣型組織能加強企業內部門間的協作，能集中各種專業人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利於提高工作效率。但是，雙重領導，過於公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。進入90年代以來，市場營銷環境發生了巨大的變化。電子電腦和無線電通訊的不斷進步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業購買經驗的日益豐富，服務性企業的迅速發展等等，都要求企

15、業重新考慮怎樣組織自己的業務。爲適應這些變化，許多企業將自己的業務重心放在主要業務或有競爭力的業務上，也有不少企業將其業務拓展到其他不熟悉的領域以求新的發展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數，即它們的所投身的行業是一個新興行業或極具發展潛力的行業。究其原因，大多是由於企業缺乏在該領域的激烈競爭中所應具有的技能和知識。 三、市場營銷部門和其他部門的關係爲確保企業整體目標的實現，企業內部各職能部門應密切配合。但實際上，各部門間的關係常常表現爲激烈的競爭和明顯的不信任，其中有些衝突是由於對企業最高利益的不同看法引起的，有些是由於部門之間的偏見造成的，而有些則由於部門利益與企業利益相衝突所造成的。在典

16、型的組織結構中，所有職能部門應該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下，所有部門都應以“滿足消費者”這一原則爲中心，致力於消費者需求的滿足，而市場營銷部門則更應在日常活動中向其他職能部門灌輸這一原則。市場營銷經理有兩大任務：一是協調企業內部市場營銷活動，二是在顧客利益方面，協調市場營銷與企業其他職能部門的關係。然而，很難確定應給予市場營銷部門多少許可權來與其他部門進行協調合作。但一般而言，市場營銷部經理應主要依靠說服而不是權力來進行工作。假設航空公司的市場營銷經理在致力於提高市場佔有率的過程中，並沒有具體的權力去影響乘客的滿意程度：他不能雇用或培訓機組人員（人事部）；他不能決

17、定食品的質量和種類（餐飲部）；他不能確保飛機的安全標準（維修部）；他不能解決價格表問題（業務部）；他不能確定票價（財務部）。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷，並只能通過與其他部門的協調努力形成乘客滿意的飛行環境。其他部門經常反對在工作中一切以顧客利益爲中心。正如市場營銷部強調顧客滿意這一點一樣，其他部門也同樣強調他們工作重要性，顯然，其間衝突是不可避免的，表9.1總結了市場營銷部門與其他部門之間的主要分歧。部門其他部門的側重點市場營銷部門側重點研究開發部基礎研究應用研究內在質量直觀質量功能特點銷售特點工程部設計前置時間長設計前置時間短型號較少型號較多標準部件任意部件採購部産品線窄産品線寬

18、標準零件非標準零件原材料價格原材料質量經濟批量採購大量採購以防斷檔定期性採購適應顧客需要隨時採購製造部門生産前置時間長前置時間短長期生産少數型號短期生産多種型號型號不變型號常變標準訂貨隨意訂貨量産品結構簡單造型美觀一般質量控制嚴格質量控制財務部按原則嚴格控制支出根據直覺確定支出剛性預算彈性預算定價著眼于補償成本訂價著眼于市場開發會計部標準交易方式特殊交易條件與折扣報告較少報告較多信用部要客戶全成公開財務狀況對客戶價格低限度的使用調查長期信用風險中期信用風險嚴格的信用條件放鬆信用條件嚴格的托收程式放鬆托收程度1、研究開發部。企業希望開發新産品，但常因研究開發部門和市場營銷部門關係不好而告失敗。從

19、許多方面，這兩個部門在企業中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發部門由科學技術人員構成，他們爲生産技術的奇特性和超前性而驕傲，擅長解決技術問題，而不關心眼前的銷售利潤，喜歡在較少人監督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業頭腦的人員組成，他們精於對市場領域的瞭解，喜歡那些對顧客有促銷作用的新産品，有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發人員看用是不切實際的，知識份子味十足的，甚至不懂業務的科學狂人；相反，研究開發人員把市場營銷人員看作是傾向於行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對産品的銷售特色比對技術性能更感興趣。結果，企業不是技術導向型的，就是市場導向型的，或二者並

20、重的。在技術導向型的企業中，研發人員常研究基本原理問題，尋求重大突破，力求産品盡善盡美，雖然他們確實會發現一種重要的新産品，但其研究與開發費用很高，新産品成功率較低。在市場導向型的企業裏，研發人員爲專業市場的需要而設計新産品，絕大多數是對産品的改進和現有技術的應用，新産品的成功率較高，但主要是改進生命周期較短的産品。在技術、市場二者並重的企業中，市場營銷部與研究開發部已形成有效的組織關係，它們共同負責進行卓有成效的市場創新，研發人員不僅負責發明，也負責有希望成功的創新，銷售人員不只是注意新的銷售特色，也協調研究人員尋找能滿足要求的新途徑。研究表明：創新成功需要研究開發與市場營銷一體化。研究開發

21、與市場營銷部門的合作，可採用下列幾種簡便易行的方式：（1）聯合主辦研討會，以便加強對方工作目標、作風和問題的理解和尊重。（2）每個新專案要同時派給研究開發人員和市場營銷人員，他們將在整個專案執行過程中合作，同時，研究開發部與市場營銷部應共同確定市場營銷計劃與目標。（3）研究開發部門的合作，要一直持續到銷售階段，包括編寫技術手冊，合辦貿易覽，售後調查，甚至參與一些銷售工作。（4）産生的矛盾應由高層管理部門解決，在同一個企業中，研究開發部門與市場營銷部門應同時向一個副總經理報告。2、工程部門。工程部門負責運用切實可行的方法，來設計新産品和新的生産程式。工程師們更關心産品的技術質量，成本費用的節約，

22、以及製造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望産品多樣化，而不是標準配件以突出産品特色，工程師們便會與之發生衝突。他們認爲市場營銷人員只要求外型美觀，而不注重産品內在性能，是一群極易改變工作重心且誇誇其談之輩，不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎知識並能有效以與工程師溝通的企業裏，一般不會出現上述問題。3、採購部門。採購主管人員負責以最低的成本買進質量數量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買量大且種類較少，但市場營銷經理通常會爭取在一條生產線上推出幾種型號的産品，這就需要採購數量小而品種多的原材料及配件，而不需要數量大而種類少的配件，他們認爲市場營銷部門對原料及其零配件的質量要求過高，尤

23、其是當市場營銷部門的預測發生錯誤時更爲突出，這迫使他們不得不以較高的價格條件購進原材料，有時還會造成庫存過多而積壓的現象。4、製造部門。製造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生産人員負責工廠的正常運轉，以實現用適當的成本，在適當的時間內，生産適當數量的産品的目的。他們成天忙於處理機器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認爲，市場營銷人員在不瞭解工廠的經濟情況及戰略的前提下，一味地埋怨工廠生産能力不足，生産拖延，質量控制不嚴，售後服務不佳等等，而且，還經常作出不正確的銷售預測，推薦難於製造的産品，答應給顧客過多不合理的服務專案。市場營銷人員確實看不到工廠的困難，而只注意顧客提出的問題

24、。企業可採用不同的方法來解決這些問題。在生産導向型的企業裏，人們做的任何一件事情都是爲了保證生産順利進行降低成本，這種企業傾向於生産簡單的産品，希望生產線窄一些，而生産批量大一些。需要加速生産來配合促銷活動的情況幾乎沒有，顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。另一些企業是市場導向型的。 這種企業想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業裏，只要市場營銷人員一聲令下要求生産什麽東西，生産人員就立即行動，而不考慮加班費用，短期生産效應等。結果，造成生産成本高昂而且成本不固定，産品質量也欠穩定等問題。企業應逐漸向生産導向與市場導向並重的方向發展。在這種並重的企業裏，製造部門與市場營銷部門可以

25、共同確定企業追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯合研討會，以瞭解雙方的觀點，設置聯合委員會和聯絡人員，制訂人員交流計劃，以及採用分析辦法，以確定最有利的行動方案等。企業的盈利能力很大程度上取産決于市場營銷部門與製造部門之間的良好協調關係。市場營銷人員必須具較好地瞭解製造部門的能力，如瞭解諸如彈性工廠、自動化和機器化、准點生産、質量圈等生産領域新概念的市場營銷含義。如果企業想通過降低生産成本來取勝，那就需要一種新的生産策略；如果企業想依靠質量優良、品種多樣或優質服務取勝，就需要3種不同的生産策略。所以，生産設計和生産能力是由已規劃好的産量、成本、質量、品種和服務組成的市場營銷戰略目標來決定的。在産

26、品尚未確定賣主之前，當購買者去工廠瞭解生産管理質量狀況時，生産人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。5、財務部門。財務主管人員擅長于評估不同業務活動的盈利能力，但每當涉及到市場營銷經費時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預算用於宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時，卻不能具體說明這些費用能帶來多少銷售利潤。財務主管人員懷疑，市場營銷人員所作的預測是自己隨意編制的，並沒有真正考慮經費與銷售銷售的關係，以便能把預算投向獲利更多的領域。他們認爲，市場營銷人員急於大幅度削價是爲了獲得訂單而不是真正爲了盈利。同時，市場營銷主管人員則認爲，財務人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長期的潛在市

27、場開發中去，他們把所有的市場營銷經費看作是一種浪費，而不是投資。財務人員過於保守，不願冒風險，從而使許多好的機遇失之交臂，解決這個問題的辦法是加強對市場營銷人員的財務訓練。同時加強對財務人員的市場營銷訓練。財務主管人員要運用財務工具和理論，支援對全局有影響的市場營銷工作。6、會計部門。會計人員認爲市場營銷人員不能準時製作銷售報表；尤其不喜歡銷售人員與顧客達成的特殊交易，因爲這些交易需要特殊的會計手續；反之，市場營銷人員則不喜歡會計人員把固定成本分攤到不同品牌上去。品牌經理認爲，他們主管的品牌比預期的更能盈利；但問題在於分攤給産品的間接費用太多，而使得品牌利潤率降低，他們還希望會計部門能編制按渠

28、道、區域、訂貨規模等各不相同的利潤和銷售額報表。7、信用部門。信用部門的主管人員要評估潛在顧客的商品作用等級，拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸；他們認爲，市場營銷人員把商品出售給任何人，即使是那些連付款都有問題的人。相反，市場營銷人員則常常感到信用標準訂得太高，他們認爲：要求“無壞賬”實際人意味著企業失去一大筆買賣和利潤；並且覺得他們好容易找到了客戶之後，聽到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。四、建設市場導向型企業文化只有爲數不多的亞洲企業（如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業、韓國的三星、臺灣的宏基和泰國的東方大酒店等）可稱得上是市場導向的

29、消費者導向型企業。在這些企業裏，人們已達成如下共識：市場營銷不僅是市場營銷部門的職能，而且是所有部門都應有的職能；即使是最好的市場營銷部門，也不能彌補因其他部門缺乏對消費者的重視所帶來的損失。消費者導向型的企業各部門應具有如下意識：1、研究開發部門：（1）請消費者開會並傾聽意見；（2）在每一個新專案的研究開發期間，歡迎市場營銷部門、製造部門和其他部門提出中肯的意見；（3）視競爭者産品爲“基準點”，尋找更好的産品；（4）在專案進行中傾聽吸收消費者的反饋意見；（5）在市場反饋的基礎上，不斷完善的改進産品。2、採購部門；（1）主動地尋找最好的供應商而不僅僅只是“守株待購”；（2）與少數值得信賴的高品

30、質産品供應商建立長期合作關係；（3）在價格優惠和高質量之間他們首選高質量。3、生産部門：（1）邀請消費者對工廠進行參觀遊覽；（2）注意消費者如何使用企業産品；（3）爲滿足已承諾的訂單，寧願超時工作；（4）不斷尋找提高生産速度和降低生産成本的方法；（5）不斷提高産品質量並致力於無質量缺陷。4、市場營銷部門：（1）研究每一細分市場的消費者需求。努力提供更爲友善的服務，致力於獲得長期潛在市場利潤；（2）經常收集和評估關於新産品、産品改進和服務的資訊，以更好以滿足消費者需要；（3）積極影響企業所有部門的雇員，使他們在思想上和實踐中都以消費者爲中心。5、銷售部門；（1）對消費者有專業的知識，努力給消費者

31、提供“最好的答案”；（2）只許下自己確實能做到的承諾；（3）主動將消費者需要和意見反饋給負責産品改進的部門；（4）儘量爲每一消費者服務很長時間。6、後勤部門：（1）建立提供服務的高標準，並長期不懈地堅持這一標準；（2）運作著一個富有知識且友善的消費者服務部門，負責回答消費者問題，處理報怨，並用一種令人滿意的態度及時解決問題。7、會計部門：（1）定期提供産品市場、地理區域的盈利能力報告；（2）隨時備有不同發票，以滿足消費者需要，並禮貌而迅速地回答消費者所提出的各種諮詢問題。8、財務部門：（1）理解並支援市場營銷費用支出，以支援市場營銷部門的長期市場營銷計劃；（2）根據消費者的財務狀況制訂不同的財

32、務標準；（3）在消費者信用程度上很快作出決定。9、公關部門：（1）宣傳有利於企業的資訊，控制損害企業形象的消息的傳播；（2）充當企業內部的消費者和公衆，並不斷倡導更佳的企業市場營銷戰略與實踐。10、其他與消費者接觸的個人：極富能力，謙虛，精神愉快，值得信賴並很負責任。不幸的是在現實中，大多數企業是銷售導向、産品導向和技術導向，這些企業遲早會受到市場的衝擊，他們會失去主要市場，出現增長綬慢和利潤下降，遇到極難對付的競爭對手。這些企業現在都不斷採取步驟希望成爲市場導向型，但大多失敗了。這是爲什麽呢？在一些企業中，他們的總裁並未真正明白市場營銷和促銷的內在區別，只希望企業能大規模地銷售和開展廣告攻勢

33、，並未明白如果他們的産品和價格不能真正爲目標顧客提供價值，則其所進行的切促銷活動等於零。一些董事認爲，舉辦幾次關於“爲消費者工作”的演講，召開一些研討會，開展一些市場營銷培訓，就會得到他們所需要的結果，從而低估了企業內部人員對這種轉變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵因素下，倘若企業文化活動沒有明顯的進展的話，這些老總們便開始表現出不耐煩並轉向處理其他的問題，如開展提高企業生産率的活動之類的事。建設企業的市場營銷文化需做好如下工作：1、明確要求所有經理都成爲消費者導向型經理。在這裏，董事的領導和承諾是關鍵要素，董事必須確認企業的高級經理們都將他們的工作以消費者爲中心並越來越重視市場營銷觀念，董事應

34、不斷地向雇員、供應商、分銷商強調向消費者提供質量和價值的重要性，身體力行對消費者進行承諾並實現承諾，同時獎勵那些也同樣做的雇員們。2、建立強有力的市場營銷隊伍。企業應雇用高級市場營銷人員，組建專案小組，以便在市場營銷活動中將市場營銷思想和實踐帶入企業，專案負責小組應包括董事、銷售副總裁、開發部、採購部、生産部、財務部、人事部及其它部門的關鍵人員。3、獲取各界指導和幫助。在建立企業市場營銷文化過程中，市場營銷專案小組從諮詢專家獲得幫助，諮詢企業在幫助企業轉變爲市場導向型方面相當多的經驗。4、改變企業的獎勵制度。如果期望企業部門的行爲改變的話，那就應該改變企業的獎勵制度。顯然，如果採購部門和生産部

35、門因降低生産成本而獲得獎勵，那麽就很難讓他們爲了更好地服務消費者而多增加一分錢的成本。如果財務部注重短期的利潤，那麽很難相信他們會支援市場營銷過程中的長期投資，以提高消費者的滿意度和忠誠度。5、雇傭市場營銷專家。企業應考慮雇傭市場營銷專家，尤其是在一流的市場營銷企業裏工作的專家。花旗銀行面對市場營銷工作出現的嚴重問題，從通用食品公司聘請了一位高級市場營銷經理。現在，亞洲銀行都聘請花旗銀行管理人員來幫助創建銀行的市場營銷文化。6、加強企業內部培訓。企業爲了把市場營銷觀念、技能灌輸給經理和雇員，需要對高層管理人員、部門經理、市場營銷人員、銷售人員、生産人員、研究開發人員進行全面、系統的培訓。7、建

36、立現代化的市場營銷計劃制度。訓練經理們用市場營銷思維進行工作，一個卓有成效的方法就是建立一種現代化的市場導向型的計劃制度，計劃形式迫使經理們考慮市場營銷環境、機會、競爭形勢和其他各種因素。這些經理將爲某些具體産品和細分市場制定市場營銷戰略，預沒銷售利潤並對這些活動負責。8、建立年度市場營銷評獎制度。企業應鼓勵各業務單位提交年度最佳市場營銷活動報告，通過對這些報告的評審，企業可評出最佳市場營銷人員，並對其予以獎勵。這些獲獎者的事迹將作爲“優秀市場營銷案例”而在企業內廣泛傳播。9、將産品導向的企業改組爲市場導向的企業。有企業通過建立一個專門關注特定市場的機構，或建立一個協調各子市場的産品供應計劃的機構，而將企業逐漸發展成爲市場導向的企業。