国美电器营销策略分析.doc

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1、市场营销课程论文国美电器控股有限公司营销策略分析题目：国美电器控股有限公司营销策略分析学生姓名： 杨 观 益 学生学号： AP1033229 专业名称： 市场营销 指导教师： 费明胜 国美电器控股有限公司营销策略分析 摘要到2012年3月底，以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团(以下简称国美)已经拥有1711家门店、45家分公司、20万名员工(包括促销员、物流、售后等)，并覆盖567个城市和地区。经历25年发展，国美已经被视为行业内的标杆企业之一。那么，国美由弱到强或化险为夷最突出的能量到底何在?本文主要从国美企业的环境还有营销策略进行分析。基于对国内多家家电生产企业营销人

2、员和一些地区经销商的访谈。文章站在全局的高度，总结出了目前中国家电生产企业渠道中所存在的主要问题，并提出两种渠道创新的方法来解决目前渠道中存在的问题。文章也建议家电生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上，从而开辟新的渠道。关键词：国美电器；营销策略；创新；一、 国美电器控股有限公司简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流

3、，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电

4、连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“

5、商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。主要历程1987年

6、元旦，国美电器在北京宣布成立。1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。2003年，国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店。2003年，国美电器店面数量过百。2004年，国美电器在香港成功上市。2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。2005年11月，收购武汉中商共10家门店。2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。2006年，国美电器在澳门开设门店。2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网

7、络布局更加完善。2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金。2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业。2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席的国美电器图片(2)职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代

8、。2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。 国美电器经营状况(1) 经营规模自1999年走上连锁发展之路以来，国美电器一直保持着快速增长的势头，无论从企业规模还是经营业绩，都呈现出惊人的增长速度。从1999年的年销售净收入12亿元增长为2005年的329亿元，销售净收入年平均增长率为76.52%。自2003年，“跑马圈地”成为家电连锁企业占领市场份额的主要途径国美电器的整体销售额增长很大程度上来自门店数量的增加。020040060080010001200140016002003200420052006200720080.00%20.00%40.00%60.00%80.00%1

9、00.00%120.00%140.00%160.00%180.00%门店数量（个）比上年增长图1-1 2003-2008年国美电器门店数量增长图表2003年2008年期间，国美电器门店数量年平均增长率达81.36%。根据中国连锁经营协会公布的数据，国美电器已连续六年位居我国家电零售行业的第一名，连续三年位居我国零售行业的前三名。（2）盈利状况自连锁经营以来，国美电器在保持旺盛的销售增长同时，也保持了旺盛的盈利增长势头，体现出了巨大的规模经济效益。图1-2 2003-2007国美净利润与净利率增长表图1-2显示，国美电器自2003年至2007年，净利润及净利率均呈现较大幅度的增长，2006年利润

10、及利润率均达到最高水平，实现净利润6.65亿元，利润率达到3.65%的水平。但随着2007年扩张速度的加剧和一级市场竞争的白热化，2007年在门店数量增加和销售额增长的情况下，净利润及利润率均较2005年有所下降，2005年实现净利润4.8亿元，利润率仅为1.6%。单店经营质量的下降是导致利润率下降的主要因素之一，而单店经营质量的下降又很大程度来自于新开门店，包括一级市场新开门店对一级市场原门店业绩的摊薄和二级市场新开门店普遍业绩低下的原因。另一方面，竞争带来的经营管理成本增加加剧了利润率的下降，如门店和仓库租赁成本增加、运费成本增加和人工成本增加等。（3）盈利模式分析最初的国美电器本着“薄利

11、多销”的经营理念，依靠低价取胜，其利润来源于“供销差价”，随着规模的扩大，集中采购优势得以充分体现，公司利润与利润率均呈现增长。但随着2003年的连锁扩张步伐加快及家电零售行业的发展，家电连锁这一经营模式在家电零售行业迅速发展。与此同时，家电零售企业间的“价格战”一方面成为连锁扩张的利器，另一方面却给各家电零售企业带来巨大的账面亏损，也导致了各家电零售企业利润结构的变化：核心利润的构成由集中采购和规模化采购下的“价差”逐步转向以其他收费和商业折扣等“特殊收益”为主的利润构成从综合毛利的角度看，国美电器的利润一方面来自于账保条款签定所带来的国美电器二级市场营销战略研究账面亏损的收回，另一方面来自

12、于不断提高的返利政策，即商业折扣，而商业折扣是国美电器获利优良的主要原因所在。从利润总额的角度看，家电连锁企业增加赢利的途径转向较易控制和实现的其他业务收入，主要为场地资源收费及促销支持费等收入，从而导致利润总额构成发生变化。国美电器面临的挑战中国现代家电零售业尚处在行业发展的初期，正面临着变革、转型与整合期，市场的竞争格局还未完全确定。随着各大家电零售企业加快了扩张圈地的步伐，中国家电零售行业的发展出现了新格局，众多的区域性家电零售企业逐渐被全国性家电零售连锁企业所淘汰，各家电企业纷纷走上合并与联合道路，竞争的加剧，也改变了国美电器一家独大的局面，扩张中的国美电器在激烈的市场竞争中出现了一系

13、列问题。(1) 增长速度减慢为考察不同时期国美电器规模化和经营业绩增长之间的相互关系。门店数量的增加均带来销售净额的翻番或至少是同比例的增长，进入2003年，扩张的脚步加速了，但销售净额增长的幅度却低于门店数量的增长幅度，到2005年一级市场布局完成后，门店数量增加153.50%只能带来80.85%的销售额增长。企业稳步发展阶段，单店销售额不断提升，进入2003年，随着企业扩张的加速，单店销售额却开始下降。可见，随着企业规模扩张到一定程度，销售额增长的速度赶不上门店数量增长的速度。这一方面是由于2003年后家电零售行业竞争激烈所引起的，随着苏宁、永乐、五星、大中等全国家电连锁企业不同程度的扩张

14、，家电零售业的市场集中度越来越高，与前几年的一枝独秀相比，其他家电连锁企业对市场份额的瓜分影响了国美电器销售的快速增长。另一方面，销售增长速度的放慢也受到二级市场开拓及企业内部经营管理的影响，2005年是国美电器完成一级市场布局并开始向二级市场迅速扩张的一年，由于二级市场开店数量的剧增，而二级市场单店销售额远远低于一级市场，2005年国美电器一级市场单店销售额为900万元，二级市场单店销售额为420万元，二级市场的单店销售水平拉低了国美电器整体单店销售水平。(2) 盈利能力下降与2006年相比，2007年国美电器销售收入增长的同时，公司净利润却不升反降，销售利润率也由2006年的3.65%降至

15、2007年的1.6%,销售收入的增长未带来利润的同比增长，表1-3为2006年与2007年经营指标的对比。表1-3 2006、2007年国美经营指标对比表经营指标单位20062007增长率年销售净额亿元181.86328.980.85%净利润亿元6.654.8-27.82%净利率%3.65%1.6%-56.16%门店数量个931109824.00%单店销售额亿元1.15830.7512-35.15%费用率%5.59%8.02%43.47%盈利下降的主要原因来源于公司经营成本的上升和单店销售质量的下降。经营成本的上升很大一方面来自于租赁费用的上升，由于家电连锁企业的竞争和扩张，门店租金水涨船高，

16、特别是一级市场在整体销售接近饱和的情况下，新开门店不能带来销售量同比的提升，却产生了与销售量不相匹配的高额租金，从而使企业成本上升。同时，随着企业扩张的加速，扩张的盲目性也增加，为了抢占市场份额和压制竞争对手苏宁、永乐的扩张，以非理性的战略扩张因素替代原有的选址准则，也带来了门店租金水平的不合理上涨。短短的一年时间里，国美电器门店租金占销售额的比重上升了近一个百分点，从2006年1.6%上升到2007年的2.4%。相比之下，二级市场由于处于开发的初期，租金成本相对合理，但二级市场门店经营质量低却也成为影响国美电器整体经营质量的主要因素。另外，由于扩张速度的加快，国美电器在人员招聘、管理和培训上

17、也渐渐地感到了前所未有的压力，造成门店销售业绩难以在短期内提升，出现了典型的“规模不经济”。(3) 市场份额较低，不具备绝对竞争优势目前国内家电市场一年的规模在5000亿元左右，根据商务部发布的2004全国连锁业前30强的统计数字显示，国内家电零售企业前六位的国美电器、苏宁电器、三联商社、永乐家电、重庆商社、江苏五星电器的市场份额之和为18.95%，各家电企业的绝对竞争优势还不明显。2004年，国美电器占有国内家电市场4%的份额，到2005年市场份额上升为8%，但与国外成熟的家电零售行业中的佼佼者相比仍相去甚远，2005年，在美国，百思特占有家电市场18的份额，而家电连锁业潜在的竞争对手全球百

18、货超市连锁沃尔玛占有家电市场14的份额；在加拿大市场，百思特拥有30市场份额。2006年7月25日，国美电器与永乐电器正式对外宣布合并，但从目前的市场份额来看，国美电器加上永乐电器二者2005年末的市场份额也仅为12%，在国内家电市场还不具备绝对的竞争优势。且随着中国家电零售行业朝着高度集中化的方向发展，预计在未来3-5年，或许更短的时间内，家电连锁零售商特别是优势的家电连锁零售商将通过联合、并购等各种方式，继续保持高速增长，国内家电零售行业竞争的格局还在加速变化中。二、 国美电器控股有限公司市场营销环境分析（一）国美电器市场分析 在当前的中国家电流通市场上，国美电器无疑是最大的赢家。它占据了

19、中国家电流通业5%左右的市场份额，在营业额、市场影响力、门店数量、管理能力等方面均优于主要的竞争对手，同时在一级市场上拥有相对强大的市场话语权。时代提供的市场环境国美电器起家于20世纪80年代末期，成名于20世纪90年代，在21世纪初期迈进了高速前进的扩张期。国美电器的起家之本是彩电的销售。从家庭生活的角度来衡量，应当承认，彩电是中国从温饱时代向小康时代过渡、的一个关键性标志。中国人从此由物质生活为先迈向了精神生活更加重要的时代。同时，彩电也是中国家电行业崛起的重要突破点。所以，20世纪晚期，中国消费者形成了深厚的“彩电情结”，彩电市场基本上完全处于卖方时代。经营彩电，无疑为国美电器进入中国家

20、电流通市场选择了一个最佳的起点。国美电器通过彩电的销售，奠定了在中国家电流通市场上扬名立万的基础。时值今日，以彩电和碟机为主的AV产品销售仍然是国美电器的看家本领，在国美的营业额中占有相对较高的份额，在战胜竞争对手方面扮演着秘密武器的角色。从整体上来看，国美电器面临的市场环境也是相当好的。参见下面的表2-1和表2-2表2-1.国美电器宏观市场环境分析表.人口环境中国13亿多的人口总量，数目庞大的“中产阶级”的兴起经济环境中国经济整体平稳发展，GDP总量和人均GDP迅速增长自然环境基本不受自然环境的影响（空调、部分小家电除外、）政治法律环境中国政治稳定，逐步走向和谐社会科学技术环境电子技术飞速发

21、展并趋向尖端化、软性化、服务化社会文化环境中国消费者教育文化水平稳步提高，信贷消费理念正在形成表2-2.国美电器微观市场环境分析表企业内部国美电器内部层次分明、高效运作的营销及管理模式供应商许多中国家电厂商处于激烈的竞争中，对国美电器形成路径依赖顾客信赖国美电器的品牌知名度和品牌美誉度竞争者目前没有出现能够和国美电器全面抗衡的竞争对手（二）国美电器宏观市场环境分析1、人口环境中国13亿多的人口总量，数目庞大的“中产阶级”的兴起。2、经济环境中国经济整体平稳发展，GDP总量和人均GDP迅速增长。3、自然环境基本不受自然环境的影响（空调、部分小家电除外）。4、政治法律环境中国政治稳定，逐步走向和谐

22、社会。5、科学技术环境电子技术飞速发展并趋向尖端化、软性化、服务化。6、社会文化环境中国消费者教育文化水平稳步提高，信贷消费理念正在形成。（三）国美电器微观市场环境分析1、企业内部国美电器内部层次分明、高效运作的营销及管理模式2、供应商许多中国家电厂商处于激烈的竞争中，对国美电器形成路径依赖。3、顾客依赖国美电器的品牌知名度和品牌美誉度。4、竞争者目前没有出现能够和国美电器全面抗衡的竞争对手。（四）对于消费者分析对于消费者因为国美高层内斗而产生的信心下降，业内专家在接受采访时认为可以理解。中国电子商会副秘书长陆刃波表示，商层内斗对企业经营发展的影响是不可避免的，尤其是企业的分裂，影响更大，一量

23、分裂成为现实，对消费者最为关心的售后服务也会带来不可避免的影响，因为分裂双方都得花费时间和精力来进行重新调整和定位。而且企业的内斗和分裂还会影响员工的工作积极性，导致已有政策的有效落实。一国美中层人士向外表示，消费者认为国美不稳定这是正常的，毕竟管理层的控股权争夺是事实，“虽然我们坚信国美不会因为控制权的争夺就此消沉，但是感觉周围的同事在工作当中也有议论和担心。不过，我们会力争把消极影响降到最低。”业内专家刘步尘在接受采访时表示，现在无论是国美大股东还是董事会，都应该理性地面对对方，如果国美的股价和经营受到影响，受影响最大的也是他们。专家指出，现在国美争斗各方必须正视给消费者信心带来的影响，及

24、早平息纷争，并切实采取有效措施回复和提升消费者的信心，增强企业的品牌信誉度。（五）运用SWOT分析法，对国美营销模式进行分析对公司的优势、劣势、机会和威胁的全面评估称为SWOT分析。国美在并购永乐之后其自身的优势、劣势以及所面临的机会、威胁都发生了一系列的变化。正是因为这些变化严重影响到了国美的营销渠道，影响到了国美和供应商之间的关系，进而激发了国美和供应商之间的渠道冲突。结合目前国美的实际情况以及我国家电市场的情况，经过分析，我认为国美所面临的优势、劣势、机会与威胁如下：1、优势（Strengths）（1）品牌知名度美誉度高品牌是开启零售市场之门的钥匙，品牌经营不仅能为顾客提供价值，而且能为

25、企业创造价值。连锁企业的品牌是消费者对连锁企业产品和服务各种感性印象与理性认识的总和。国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，在老百姓心目中也已形成了良好的品牌形象和企业形象，拥有了一大批忠实的顾客，这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。如今，许多消费者已经形成了“买家电去国美”的印象。（2）规模大在这个渠道为王、渠道巨变的时代，谁掌握着规模大、效率高、运做灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场。渠道可以帮助商家扩充和占领市场份额，增加产品流转和资金流动，进行信息的收集与传递。现在，家电供应商、我国本土家电连锁企业、跨国连锁巨头、大的百货商店、家电城以及小的家电经销商所组

26、成的散户群体正在上演着一幕幕渠道角力的活剧。国美在并购永乐之后，以其在连锁规模上的优势，赢得了更多的发言权。国美并购永乐之后一共拥有近600多家门店，在全国一级城市的布局已经完成。国美在店面数量上的绝对优势使其有了向厂家讨价还价的资本。而国美对于商品品种、数量的巨大需求也是家电供应商愿意和国美合作的重要原因。国美的众多的门店不仅在销售上可以给国美带来巨额利润，在宣传方面也可以起到很好的效果。大量的直营门店与完善的销售渠道是国美应对国内同行及其它国际大型家电零售商“入侵”的最有力的武器之一。（3）价格实惠国美的价格优势一般表现在两方面：一是进货价格优势。由于销售规模巨大，国美可以在供应商那里拿到

27、其它商家所拿不到的优惠进价。而且国美还经常对畅销的产品型号采取“买断进货”，这样不仅能够从供应商那里拿下最低的价位而且保证了销量和利润；二是零售价格优势。因为规模效应，随着国美销售额的提高，从而带来了采购价格、管理费用、运输物流成本等方面费用的降低，进而直接带来同消费者利益息息相关的零售价格的降低。（4）专业化强家电零售连锁业高速的发展扩张实质上是连锁业作为一种经济业态的胜利。国美作为大型家电零售商，拥有大面积的卖场（俗称：大卖场），拥有丰富的家电产品品类与型号。消费者可以在卖场中进行自由充分的选择与比较，迅速找到自己想要的商品，而且还可以享受到优质专业化的服务。2、劣势（Weaknesses

28、）（1）差异化不明显产品与服务在满足了消费者最基本需求的同时应具有鲜明个性，这是一个品牌得以存在的基础，也是产品与服务提高知名度的基础。现在的我国的家电零售连锁企业同质化严重，差异不明显。（2）渠道冲突多如今，零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自核心供应商为后盾的企业链之间的竞争。没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰，国外的零售商都拥有合作供应商的支持。而国美与供应商之间的关系矛盾重重，经常“兵戎相见”。同时，为了争夺有限的客户资源和供应商的支持国美往往和苏宁、五星等家电零售连锁企业发生争执和矛盾。这直接影响到国美的销售能力与核心竞争力。（3）物流不畅由于家电产品的特殊性，物流对家电零售连锁

29、业而言非常重要。不论是实行外包还是自建物流公司，现都普遍存在物流送货时间比较长，而且由于搬运工人素质不高经常导致“野蛮搬运”，从而造成顾客的不满引发各种投诉，降低了顾客满意度。国美若想在科技日新月异的市场中站稳脚跟，就不容忽视物流正发挥着的日益重要的作用，要加强信息化和物流的建设。3、机会（Opportunities）（1）我国经济持续健康发展随着我国经济快速的发展，人民生活水平不断得到提高。市场是由有某种需要的人、为满足某种需要的购买能力和购买欲望所组成。我国市场容量比较大，由人们收入增加而转化的购买力是销售的基础。我国经济的持续健康发展，为家电的销售打下坚实的经济基础。（2）家电消费市场潜

30、力巨大随着人们生活水平的提高和可支配收入的增加，人们对家用电器的购买欲望也越来越大，对家用电器的需求正处于稳定上升阶段。再加上科技不断发展，一系列新家用电器的出现也刺激着人们的消费欲望。因此，如何把握住机会，不断地提高销售额和盈利能力，在激烈的竞争中获取最大的利润是各大家电零售商所关注的焦点。另外，目前国际大型家电零售连锁企业还没有大举进入中国市场。国内的家电零售企业应该把握好这一段宝贵的时间，加强自身的规模建设和核心竞争能力的建设，争取在与外资品牌的竞争中先占据有力的条件。4、威胁（Threats）中国加入WTO后，将面临竞争国际化的严峻挑战。如今国内家电零售连锁业态的胜利从某种程度来说还得

31、益于目前外资家电连锁企业尚未全面进入中国和沃尔玛、家乐福、欧尚等国际连锁超市巨头对中国家电市场的不熟悉。但随着零售市场的开放，包括美国百思买、日本小岛电器在内的外资电器零售大鄂正对中国虎视眈眈，若等他们进入中国那时国美在资金，技术，管理上的差距就有可能突显。主要威胁归类为以下三点：其一，企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。其二，竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与

32、竞争者相抗衡的企业核心竞争力。其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。（六）国美创业团队的市场洞察力分析20世纪末期的中国家电流通市场给无数经商者提供了得天独厚的机遇。通过市场的淘汰，无数风流人物都被“雨打风吹去”。国美电器之所以能生存下来并且活得比较滋润，其中的关键因素就在于国美电器创业团队的市场洞察力。 国美电器的创业团队主要包括：以国美电器一号人物黄光裕为代表的黄氏家族，国美创业元老张志铭、何炬、华天、李俊涛。其中，黄光裕的影响最大，其他人均深受其经营理念的影响。所以，在这里以讨论黄光裕为主。1、国美电器创业团队的市场动察力主要体现在以下几个

33、方面：（1）选择。市场提供的机遇有千万种，黄光裕根据自己的能力、性格特征、特长等因素决心从事家电流通。事实证明，这是一个关键性决定。（2）运筹帷幄。国美电器创业团队抓住了千载难逢的市场机遇，在中国家电流通市场上充分展现了自己的聪明才智。他们的许多做法都具有开拓性意义：广告。黄光裕敏锐地发现了报纸中缝这一角落，打起了自己的广告，最大程度地降低了国美电器的初期宣传成本。国美电器从一开始就具有强烈的品牌意识，曾经最早在北京的一些繁华地带打出了自己的品牌宣传广告，让许多专业人士叹为观止。经营范围的扩展。国美电器没有满足于自己在彩电上的成功，迅速将成功经验向冰箱、洗衣机、空调、手机等领域移植。（3）坚持

34、。在国美电器的经营过程中，创业团队面临的局面并不是一帆风顺的。在面对不利局面时，黄光裕仍然坚信自己的选择，并鼓励创业团队继续努力，形成了“国美情结”。虽然黄光裕曾经一度将目光投向了房地产领域，但是每当他对国美电器的经营状况不满意时，总是因为“忍不住”而再度“出手”。2、国美电器的市场运作能力（1）价格。随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。这时，价格无疑是最重要的衡量指标。国美电器在控制价格方面绝对是不遗余力，极力宣传自己的价格最低，打出了“买电器，到国美，花钱不后悔”的口号。国美电器在之所以能够以“价格屠夫”的面目奋战于

35、中国家电流通行业，主要有以下原因：大批量采购。国美电器和供应商签定合同时显得非常大气，数十亿的销售定单屡见不鲜。供应商当然会提供价格十分优惠的产品。以自身强大的销售能力为基础，建立了以国美为主的价格体系。国美电器往往会根据市场情况要求供应商调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。供应商如果跟不上这个步伐，或者不愿意调整自己的价格，将会遭到国美电器的无情“封杀”。长虹、索尼、格力等品牌都曾经出现在全国或者地区被国美电器“撤柜”的局面。独特的赢利模式。（当然，局外人非常难以确定国美电器的真正赢利点。）但是，有三点值得注意：供应商的年终返利、供应商支付的各种管理费用、国美电器的营业外收入。在此基础

36、上，国美电器敢于部分地忽略竞争对手比较重视的账面毛利。（2）营销推广。在经营状况逐步稳定之后，国美电器非常重视营销推广手段的采用。报纸广告。国美电器的主要宣传媒体是以报纸为主的平面软文。其优势在于：覆盖面达，制作成本低，直接面对消费者。而且，国美电器和竞争对手的报纸广告常常同时出现，更能体现出国美电器的优势。网络。在业内，国美电器率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，在一定程度上进一步开拓了销售渠道。电影。国美电器曾经参与电影手机的整合营销，极大地提升了自身的知名度和品牌亲和力。（3）供应商。套用业内人士的一句口头禅，“供应商对国美电器是又爱又恨”。“爱”是因为国美电器能够将他们的产品转化为

37、现金，“恨”则是因为国美电器对“供应商”的“压榨”让他们感到十分难受。但是，供应商仍然愿意与国美电器合作，主要出于以下两个原因：.国美电器的渠道销售能力强大。国美电器全国200多家门店的年销售量十分可观，任何供应商都会心动不已；进入国美电器的销售网络是供应商能力的一种象征。众所周知，国美电器对供应商的选择是非常苛刻的，在很多方面都有严格的要求，而且还要进行经常性的评比。如果一个品牌能够进入国美电器的销售网络，就说明它已经获得了进入中国家电市场的“黄金入场券”，在和其它渠道商谈判时具有相当的说服力。国美电器对供应商也具有高效的控制力。国美电器敢于区域性甚至是全国性地与供应商叫板即是明证。从另一方

38、面来讲，国美电器依赖供应商但是不高度依赖特定的供应商。在国美电器某类产品的销售格局中，如果某个或者某几个品牌销售不佳，那么国美电器可以依赖其它的品牌。这样一来，国美电器的经营风险大大降低。（4）竞争手段。商场如战场，国美电器同样要面对不同层级的竞争对手。能够在中国家电流通的激烈竞争中取得并保持优势地位，国美电器的竞争手段有许多值得借鉴的地方：充分利用规模优势。国美电器通过自身的规模优势，取得了许多竞争对手无法比拟的竞争筹码：价格。价格是国美电器最常用也是最有效的竞争手段。在中国家电流通市场上，价格无疑是无往而不胜的利器，可谓“宝刀屠龙，谁与争锋”。在这一点上，无数家电流通厂商的倒闭证明了国美“

39、价格屠夫”的称号绝非浪得虚名。立体化的竞争手段。国美电器一直采用“人无我有，人有我优，人优我廉”的做法，处处走在竞争对手的前面，力争在各个方面形成立体化的、综合的竞争优势。“商者无域，相融共生”。这是黄光裕从潮汕老乡、著名华商李嘉诚那里秉承来的经营理念。随着时代的发展和市场的变化，国美电器对竞争对手的态度和手法都有所改变。国美电器对永乐电器的收购完美地阐释了国美电器的经营理念。不难推断，这场收购活动对巩固国美电器的市场优势地位具有深远的影响。（5）服务。在21世纪的商业竞争中，商家的服务水平将是非常重要的衡量指标。国美电器对提升服务层次方面做出了巨大的努力，许多服务措施都显得非常人性化：三米三

40、声、一定距离内免费送货、不满意就退换货等。（6）社会资源的利用。例如，国美电器没有建立自己的配送队伍，而是与社会上的物流公司合作，将运送货物的业务进行外包，节省了大量的人力成本和管理成本。国美电器价值链对其市场能力的支撑国美电器的市场能力当然不能孤立存在和保持，其内部价值链对市场能力的支撑同样非常关键。上面的图表是国美电器各分部主要机构示意图，从中可以看出国美电器内部活动的内在联系。国美电器价值链上其它部门对其市场能力的支撑作用主要体现在以下几个方面：分部总经理。执行总部任务，指导区域市场运作，开拓新的市场空间；市场部。完成商品采购，指导门店的销售工作；财务部。控制资金流动；广宣部。决定广告媒

41、体与广告内容、形式，支持一线销售；人力资源部。招聘员工，管理促销人员；卖场管理部。管理卖场环境、销售、运作流程；客户服务部。解决售后服务问题；仓库。完成产品的储存与配送。三、 国美电器控股有限公司现行营销渠道策略分析（一） 国美电器现行营销渠道策略分析当前我国城市家电市场有多种形式的营销渠道，家电连锁店的发展势头很快;百货商场、家电专营商店还占据着一定的市场份额;一些综合性的超市尤其是洋超市开始抢滩中国市场，涉足家电销售。1、家电连锁店由于规模经营的效应、消费者购买家电产品的渐趋理性和选择多样化、家电生产企业的扶持和依赖，以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及“中永通泰”(北京大中、上海永乐、北

42、京国通、青岛雅泰)为首的地方性家电连锁发展势头迅猛，已成为城市家电销售的主要渠道。以国美为例，国美在几个城市家电产品销售的市场占有率己相当之高。 当前，各个家电连锁经销商在全国各地区一、二级城市的布点尚未全部完成，但是从实际情况看，凡是有这些家电连锁经销商布点的城市，家电销售的市场份额被占去了绝大多数。由国务院发展研究中心市场经济研究所、北京顾能市场调研中心组成的中国家电市场研究课题组提供的中国城市家电渠道研究报告显示:1998年我国家电业流通渠道中专业家电连锁渠道的销售额占我国家电销售总额的5%，1999年占9.2%，2000年占15.7%，2001年占24%，2002年为34%。连锁经销商

43、凭着网络的扩张和高效运转速度在家电销售市场上的地位越来越高。可以预见，家电连锁经销商很快将成为城市家电零售业的主导。这里可以以国美为例来说明家电连锁店的发展以及其市场地位。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。2004年，国美重新审视和缔造新时期厂商关系，国美倡导的“商者无域，相融共生”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同，一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设

44、，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2-4年的时间占有中国家电市场的份额。2003年3月，国美在香港开设了第一家分店，迈出了开拓海外市场的探索性的第一步，国美电器最终将进入国际市场，逐步树立其国际商业品牌。2、百货商场家电部长期以来，家电企业依靠各城市中的大型百货商场完成了大部分的销售。同时，家电销售也为各大商场的销售额、销售利润额做出了很大的贡献。然而，近几年随着家电销售利润率的下降，城市家电销售终端的竞争日益激烈，百货商场的家电销售开始逐渐萎缩。家电越来越被视为百货商场的鸡肋，有的百货商场开始逐步退出了家电经营。3、家电专营商在大型家电连锁经销商出现之前，城市中的家电专营商店与百货商

45、场都是家电零售的主渠道，目前在连锁经销商还没有进入或者虽然进入但没有辐射全面的地方，仍然有家电专营商店存在，营业面积在几十到几百平方米，一般经营几种家电产品，每种几个品牌，或者是单一品牌。但随着竞争的日趋激烈，这些家电专营商店的业务逐渐萎缩，现在很多商店专门经营小家电、灶具、热水器等，避开与大商场或大卖场的直接竞争。4、大型超市当前大城市中的大型超市越来越多，现代化的大型综合超市凭借着货物品种多、价格低、服务规范、购物环境自由等优势逐渐占据了现代零售业的主导地位，人们对超市的依赖性也越来越大。随着入市后零售业的开放程度加大，沃尔玛、家乐福等洋超市在中国扩张的步伐进一步加快，国内诸如上海华联等超

46、市集团也在奋起抗争。大型综合超市都有家电产品专区，但目前看来家电产品在超市的销售并不十分乐观，超市中的家电品种不全，品牌也不多，一些低端的电器如灶具、小家电占多数。5、品牌专卖店少数几个家电生产企业曾在几年前尝试过专卖店的形式，目前有些地方还保留着少数的品牌专卖店，有的是生产企业开的，也有的是生产企业授权经营的。但随着城市家电零售竞争逐渐激烈，专卖店越来越难以为继。专卖店耗费很高的经营成本，与大商场比有很大的劣势，现在存在的专卖店更多是厂家产品展览与宣传的场所。从以上的城市市场家电销售渠道的分析可以看出:百货商场将失去传统的优势;大型超市虽然将成为家电销售的生力军，但其家电产品品种受到限制;家

47、电专营商会在城市的一定范围内存在，但更多的是组成家电销售联盟或被家电连锁商吞并;家电连锁大卖场将成为城市家电销售的主要渠道，但在白色家电和消费类电子产品上，超市和百货商场仍然占有重要的市场地位。（二）国美电器现行营销渠道存在的问题分析当前家电营销渠道中新出现的问题很多，使渠道管理的难度进一步增大。在买方市场的条件下，谁拥有高效的渠道，谁就能做好生产与销售和衔接。渠道管理的目标就是协调好渠道成员间的关系，减少摩擦与内耗，提高渠道的运作效率，实现厂家与渠道成员之间的“双赢”。当前城市家电市场营销渠道的管理要着重解决以下几个问题:1、与家电连锁经销商的冲突与解决近几年来，随着家电连锁经销商的发展壮大，家电生产企业与连锁经销商的矛盾开始显现。轻则在进货价格、促销政策、返利政策等方面谈判相持不下，重则在产品销售管理的一些根本问题上意见不和，甚至发生激烈的冲突。家电生产企业与连锁经销商的冲突不但直接表现在利益的矛盾上，还表现在对营销观念的不一致上。可以预见，随着家电连锁经销商在城市市场占有的份额越来越大，在面对家电生产企业时的话语权也就越大。因此，企业应该尽量避免与家电连锁经销商的正面