大型超市与供应商之间的渠道冲突研究市场营销毕业论文.doc

《大型超市与供应商之间的渠道冲突研究市场营销毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大型超市与供应商之间的渠道冲突研究市场营销毕业论文.doc（56页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、目录一、大型超市与供应商之间渠道冲突的现状及影响4（一）渠道冲突的概况41. 渠道冲突的概念42. 大型超市与供应商之间渠道冲突的类型及其表现4（二）渠道冲突的内容51目标冲突52费用冲突63实物流程系统冲突7（三）大型超市与供应商之间渠道冲突的影响71.消极影响72.积极影响7二、大型超市与供应商冲突产生的成因分析8（一） 利益最大化是双方冲突产生的直接根源8（二）大型超市居主导地位，导致双方竞争不均衡8（三）很多供应商都缺乏核心技术和品牌效应8（四）大型超市与供应商之间的信息不对称9（五）政府政策不到位、法规不健全恶化了交易矛盾9（六）行业协会功能缺失、作用弱化加重了交易矛盾10三、大型超

2、市与供应商渠道冲突对策研究10（一）大型超市针对与供应商之间的渠道冲突采取的策略101.采取低价竞争策略112.加强与供应商的渠道合作策略11（二） 供应商针对与大型超市之间的渠道冲突的解决对策111.巧妙避免各种通道费用112.供应商加快产品技术革新和增强产品品牌12（三）政府相关部门采取的措施131.制定完善的法律法规制度，加大执法力度132.重视行业协会性能，完善债权法律制度13四、典型事例分析-以家乐福为例14（一）家乐福与供应商之间的渠道冲突141在契约谈判中家乐福对供应商占主导地位142.成本分摊上家乐福的强制地位153.家乐福开发自有品牌与供应商抗衡15（二）家乐福与供应商之间渠

3、道冲突原因分析151.家乐福畸形的盈利模式152.家乐福供应商管理上不太全面163.家乐福与供应商地位不平等16（三）家乐福是如何处理与供应商之间的渠道冲突的161.对供应商进行分类管理162.建立不同供应商的商品“台账”制度173.建立服务与商品检查制度17（四）供应商是如何解决与家乐福之间的渠道冲突的171.供应商应加大与家乐福的谈判力度，减少收费项目和水平172.供应商应调整运作模式183.供应商自建营销渠道18（五）对家乐福渠道模式的建议181.政府应制定完善的法律法规，加强监管力度182.供应商要增强自身力量183.家乐福与供应商合作双赢关系的建立18结论20参考文献21致谢23中文

4、摘要大型超市与供应商间渠道冲突由来已久，且持续不断。许多无益的渠道冲突正在削弱企业的竞争优势，成为制约公司不可回避的重要问题。文中阐述了大型超市与供应商之间的渠道冲突的内容、产生的原因分析和大型超市与供应商针对渠道冲突的对策研究。最后以家乐福超市为例，分析了家乐福与供应商之间的渠道冲突产生原因以及家乐福、供应商和相关政府部门针对这一系列冲突所采取的措施。并对家乐福与供应商间冲突提出了一些建议，希望对其他大型超市和供应商的渠道冲突的解决有借鉴意义。关键词 大型超市 供应商 渠道冲突 AbstractThere have been channel conflicts between large s

5、upermarkets and suppliers for a long time, which are still growing constantly. Many useless channel conflicts are weakening the competitive advantages of companies, becoming big problems, which restricts companies and can not be avoided. Firstly, this article describes the contents of the channel co

6、nflicts among large supermarkets and suppliers, analysis of the causes of them and countermeasures of large supermarkets and suppliers. Secondly, this article lifts an example, the Carrefour supermarket, analyzing the reasons of the channel conflicts among Carrefour and its suppliers and listing the

7、 measures taken by Carrefour, the suppliers and relevant government departments for this series of conflicts. Finally, this article gives some suggestions on the conflicts among the suppliers and Carrefour, hoping that the suggestions can be a reference to solving the channel conflicts among other l

8、arge supermarkets and suppliers.Keywords large supermarket, supplier, channel conflict 前言大型超市与供应商是营销渠道和供应链中的两个十分重要的环节。自20世纪70年代初以来，随着所谓的零售革命的兴起，大型超市发展成为占主导地位的零售业态。大型超市可以跳过批发商直接从供应商进货。这一变革，使得大型超市与供应商的关系更加密切，可随之而来的渠道冲突也不断加大，原来的产销矛盾开始演变为大型超市与供应商之间的渠道冲突矛盾，而这种冲突有愈演愈烈的趋势，致使大型超市与供应商之间的关系不断陷入僵持状态。零售市场也由供不应求

9、的卖方市场转变为供过于求的买方市场，大型超市这种大型的零售商逐渐掌握销售终端的优势变得强势起来，供应商则相对处于比较弱势的地位。大型超市与供应商之间的渠道冲突不仅仅表现在运作层面上，或仅仅在销售领域。大型超市与供应商之间的渠道冲突是本人着重探讨的话题，同时以家乐福超市为例，进一步探讨大型超市与供应商之间渠道冲突的严峻性及相应的解决对策。一、大型超市与供应商之间渠道冲突的现状及影响（一）渠道冲突的概况1. 渠道冲突的概念渠道冲突定义大致有两类。其一认为渠道冲突是某个渠道成员认为其他的渠道成员具有妨碍目标实现的行为；其二是将渠道冲突定义为渠道成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对的行为。因此

10、，可将两种定义进行综合，即不能仅仅将渠道冲突定义为渠道成员目标、理念、行为的对立 夏春玉.营销渠道的冲突与管理【J】.当代经济科学，2004（6）：73-79。事实上既有留于表面的渠道冲突，也有超越认识阶段的某种冲突行为。所以，可以将渠道冲突定义为相互依赖的渠道成员之间，一个渠道成员察觉到其他某个或某些渠道成员正在组织或妨碍自己完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。则大型超市与供应商间的渠道冲突可理解为大型超市与供应商之间因目标、理念或行为相互不能满足对方要求，从而产生矛盾的过程。2. 大型超市与供应商之间渠道冲突的类型及其表现考察的角度不同，大型超市与供应商间渠道冲突的分类也会有所区别，按照分

11、销渠道的不同层次可将渠道冲突分为以下三种：（1）纵向渠道冲突纵向渠道冲突指同一渠道不同层次成员之间的冲突，如大型超市与厂商在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突；市场运作中问题处理不当引起的冲突，如在市场秩序维护和推广实践中，双方的责任与利益失衡；与厂商在应收账款、配送服务和库存处理上的冲突 叶敏.分销渠道冲突的成因与规避【J】.北京.商业经济文萃，2006（1）：81-92.。大型超市如欧尚，开发自己的私有品牌大拇指与供应商的品牌竞争，或者供应商建议建立自己的零售店或开展直销业务同欧尚竞争，都可能引发这种冲突。一般来说，纵向渠道冲突多数是企业利用外部生产或商业资源引起的。纵向渠

12、道冲突是大型超市与供应商间渠道冲突最为普遍的冲突形式。例如2006年7月蒙牛经销商与家乐福之间的冲突。家乐福在未通知蒙牛的经销商情况下将其产品降价销售，蒙牛最后声称要停止给蒙牛供货，而家乐福也毫不示弱，在9月份就宣布清理在超市内部所有的蒙牛产品，从而爆发了乳制品供应商与大型超市之间的纵向冲突。（2）横向渠道冲突横向渠道冲突是指在渠道中处于同一层次的成员之间发生的冲突。大型超市与供应商间的横向渠道冲突主要体现为不同渠道的“准联盟”在企业本身资源的竞争与外部客户源的争夺。因此，它不仅表现为大型超市与供应商渠道间的横向冲突，还表现为两者间外部渠道的冲突。其中最常见的是供应商间的渠道窜货。许多经销商在

13、开拓市场时，对自己的销售体系信心百倍。作为分销商的大型超市常常会因为短期利益的驱使，或迫于销量的压力、价格歧视或大力度促销等诱因，将货物低价抛售到不属于自己的销售区域，从而引起市场价格混乱和销售恐慌，渠道环节利润空间和市场销售价格相应降低，扰乱企业整个经销网络的价格体系，容易引发价格战，降低通路利润。也会使得经销商对大型超市失去信心，丧失积极性并最终放弃和大型超市再合作。混乱的价格将导致大型超市的产品和品牌失去消费者的信任与至此。尤其是市场价格和中间商利润，它是市场的生命线，一旦做低，很难再恢复或提升，由此成为很多零售业衰败的直接原因。（3）多渠道冲突多渠道冲突即厂家建立了两条或两条以上的渠道

14、，向同一市场销售产品而发生的不同渠道成员之间的冲突。这种冲突主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击。如在一些核心市场中，厂商越过原有独家区域代理商，直接与大型连锁超市进行交易，导致原有经销商成员的强烈不满。厂家跨过原有区域独家代理商，与大型连锁超市直接进行交易，结果引发原有经销商渠道成员的强烈不满。多销渠道冲突多数源于生产商营销目标的改变，伊利集团于2006年开始在武汉市场建立零售商分销渠道，原有伊利武汉经销商和伊利集团以及零售商武汉中百集团产生了多渠道冲突。（二）渠道冲突的内容大型超市与供应商之间的渠道冲突主要表现为以下几个方面：1目标冲突目标冲突主要指大型超市和供应商由于组织的目标不一致而

15、产生的矛盾。大型超市与供应商是经济上互相独立的实体，他们各自有着自己的组织目标，而这些目标并非吻合，有些目标甚至是相互对立的马进军.我国零售商与供应商冲突的现状、成因及对策【J】.2009（2）：69-77。目标冲突的产生，直接原因是在于大型超市强制性权利的使用。大型超市与供应商目标冲突主要表现在市场所占份额、商品价格、供应商的最优配送时间以及大型超市能提供的促销协助方面。2费用冲突大型超市会占用供应商资金，造成一部分供应商周转资金链断裂，资金周转不灵；压榨供应商利润，无缘由地向供应商收取大量通道费用，导致供应商不堪重负所引起的冲突都属于费用冲突，通常这类冲突在以大型超市为主导的分销渠道中发生

16、。费用冲突主要表现为大型超市拖欠货款和大型超市对供应商收取通道费用两方面。（1）大型超市拖欠货款一些大型超市对供应商货款久拖不还，按照市面上规定，大部分的供应商都是在货品卖出后才能拿到货款。除非是名牌商品或者一些特殊的商品可能时间相对短些。但很多时候还款期限都是大型超市说了算。而一旦发生货款久拖不还的现象，供应商很容易产生资金周转不易，这样严重阻碍了供应商的生存发展，从而影响整个产业经济的健康发展，甚至会引发连锁债务危机，对社会的稳定产生不利因素。即便是有合同在手，可为了维持双方长期的合作关系，供应商只能忍气吞声或者选择退出。据了解，北京一家大型百货超市货账期曾经长达9个月，使得很多供应商因为

17、资金链吃紧而被迫选择退出。（2）大型超市对供应商收取通道费用所谓通道费是指供应商为使自己的产品进入大型超市的销售区并陈列在货架上, 而事先一次性支给超市或在今后的销售货款中由超市扣除的费用。在我国零售市场上，大型超市已经把通道费作为盈利的主要模式，即便超市规模的扩张未给超市带来更多的利润，但却增加了他的谈判能力，使其可以从供应商处获得更多的通道费以及其他各种费用，降低了超市的经营成本。以北京的物美商业大型超市为例，2010年物美销售货品毛利11.3亿元，通道费用收入达16.8亿元。如果没有通道费用，其税前亏损达9亿元。相关资料显示上海联华、京客隆和物美商业三家超市无论是在门店的数量亦或是销售的

18、规模，都是业内的佼佼者。三家的收入构成也极其相似，从2004年起，其通道费收入就直线上升，其合计几乎等于甚至还超过了销售货品毛利所得。对于供应商而言，通道费金额较大，是实现收取的，使得一些小公司因无法承担而影响产品的销售，这样就限制了众多小公司的进入，从而限制了商品种类的多样性。2007年8月26日，超市巨头家乐福一纸通告开除7家门店肉课课长和一名CCU (城市采购中心)生鲜采购人员(课长级别)。就在两个月前，家乐福这八名经理级员工因收取供应商贿赂被北京警方拘留。这起事件，在业内流行的说法是，这是供应商代表因难以忍受长期以来各种明目的通道费用，而对采购经理施行的无奈报复。从整体来看，名目繁多的

19、费用使得供应商成本上升，迫使供应商抬高商品价格，直接损害了消费者的切身利益，最终对整个行业也造成不利影响。据调查，供应商对零售商的满意度一直不高，结账危机已成为笼罩在双方之间的最大阴影，并有可能导致国内零售市场流通领域的合作与信任危机。3实物流程系统冲突实物流程系统冲突指的是商品由供应商传递到大型超市，一直到最终消费者为止这段过程中发生的冲突。现今大型超市最典型的实物流程系统冲突要数终端缺货了。近几年，我国大型超市零售业保持高速发展态势，但发展的实质是大型超市以开新店、收购或兼并形式的规模扩张，并以牺牲后台运营管理为代价。另外物流体系的不健全也是由于缺货引发的冲突，大型超市与供应商之间业务关系

20、的紧张和低水平的系统支持使得两者合作不紧密。供应商在工作中会存在大量的存货、送货不及时或送错货等问题，而超市的配送中心有时为了支持门店业务的拓展，建得很仓促，导致取货效率低、货损甚至取错货等问题。然而，如果大型超市与供应商都有自己独立健全的配送系统又会造成对商品配送权的争夺。双方都期望独立完成配送业务，无论使用哪一方的配送系统，都会使另一方的配送系统闲置且受到利益损害，这种情况下，冲突不可避免。（三）大型超市与供应商之间渠道冲突的影响1.消极影响如果大型超市和供应商在出现冲突以后不是积极地探讨解决问题的方案，而是陷入无谓的争斗中，那么渠道系统的绩效就会降低，渠道成员的资源也会浪费，从而对系统产

21、生消极的作用。不仅如此，大型超市和供应商间的冲突甚至还可能导致系统的解体，因此，还能导致比降低系统绩效、浪费系统资源更大的消极作用。 夏春玉.营销渠道的冲突与管理【J】.当代经济科学，2004（6）：28-48.2.积极影响大型超市和供应商之间的渠道冲突也有可能产生积极作用。因为大型超市与供应商之间的渠道冲突消极系统中的某些矛盾要素，对系统的统一恢复有一定的帮助。即冲突也有稳定系统的功能，是解除敌对主体之间紧张状态的一种手段，可以说是维持两者系统关系的一个重要因素。但是，冲突对系统的积极作用也是有条件的，只有当渠道成员在发生冲突时积极地思考渠道冲突前后的问题，积极探讨使冲突各方都能满意的解决方

22、案，这种冲突行为才会有强化系统统一的积极作用。二、大型超市与供应商冲突产生的成因分析（一） 利益最大化是双方冲突产生的直接根源企业是一种商业组织，以追求利益最大化为目标。大型超市与供应商双方都是企业的一种表现形式，近几年，两者冲突频起，直接导致工商合作机制被破。大型超市与供应商双方互不信任、相互对抗。种种冲突的背后都是为了获得利益最大化来维持自身的生存和发展。二者是连接消费终端的渠道上成员，需要彼此合作来获得各自利益。然而“蛋糕”大小是固定的，双方都要求自身利益最大化，这就不得不以牺牲对方的利益为代价。如果供应商和大型超市两者利益不均等就会导致矛盾的产生、激化。而要想大型超市与供应商之间实现总

23、利益最大化则需要供应商与大型超市的利益均等，而这往往只是一种理想化的状态，现实生活中不可能实现的。总利益值最大化的状态还要取决于占有优势的一方是否愿意为了维持长期的合作关系，建立协调的工商机制而放弃一些自身的利益。因为在争夺利益时两者都是不会退让的，这就需要看两者在实力及相互依赖程度等条件，处于劣势的一方必然会遭受损失，从而成为双方冲突的导火索。因此，企业的目标及利益最大化是双方冲突的直接根源。（二）大型超市居主导地位，导致双方竞争不均衡随着改革开放的深入，外资不断涌入，我国的社会生产力水平大大提高，物品种类也极大丰富。产品供给超过需求，此时我国开始步入“买方市场”。在买方市场中，大型超市的货

24、架相对于众多的供应商来说是有限的资源，在供应商间争夺货架的过程中，也无形认可了大型超市在渠道中的主导地位。不少大型超市有良好的分销点，占尽地域优势，因此可以对供应商的产品提出“寻价”，因为他们对供应商产品的销售有一定的控制力，同时还会对供应商提出各种要求促使其配合自身的发展。基于大型超市在资金以及管理等方面均具备优势，有助于大型超市建立进货网络系统。实际上，为了进入大型超市的营销体系，很多供应商不得不支付大量的费用，自认为争夺到了良好的销售渠道和有限的资源，实际上仍然面临巨大的生存危机。（三）很多供应商都缺乏核心技术和品牌效应现今，供应商的数目远远超过零售商，尤其是大型超市零售企业更是不多，而

25、且供应商提供的产品在种类和性能上缺乏核心技术，面对同质化的商品，消费者无论选择哪一种差距都不是很大，进而使得消费者对各品牌之间的比较变成价格或在购物的便捷程度的选择。这就导致竞争的激烈，发展也举步维艰。产品不能被消费者所青睐，则无法销售大量的产品，从而供应商无法获得发展所需要的大量资金，无论在规模还是产品创新上都只能望洋兴叹，这样就会产生恶性循环，使之只能在狭窄的空间内生存，且随时面临着被淘汰的危险。此时，供应商只能过度依赖大型超市的销售网络，而大型超市趁机向其收取更多费用来帮助销售，供应商对此只能忍气吞声，这也为双方的冲突埋下了祸根。在“国美格力”事件中，国美的态度之所以这么强硬，一定程度上

26、也是因为国内的空调生产企业的产品同质性大，还没有达到市场追捧的程度，大型超市对格力的需求远没有国美的大。如果该产品惟“格力”独具能力生产和品牌的市场效应，情况可能就会发生变化。（四）大型超市与供应商之间的信息不对称大型超市是将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。供应商是那些对大型超市进行产品供应的组织，他们与大型超市直接进行产品的交换。大型超市作为大型零售企业是最接近消费者的，即分销渠道的最终环节，他们可以直接准确获取消费信息。但不少超市往往很少和供应商交流，而是将自己拥有的信息优势作为向供应商讨价还价的“筹码”。在此情况下，供应商更无法获得

27、超市的库存信息和销售信息。同样，供应商也将自身的信息对超市 “封锁”。大型超市与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了产品成本，导致产品竞争力下降，极易引发双方“潜在”冲突。（五）政府政策不到位、法规不健全恶化了交易矛盾我国现阶段还处于转型期，经济体制尚在完善中，市场环境的变化和波动都会产生诸多新的问题，大型超市与供应商之间市场力量不均衡等导致的矛盾和冲突不断。由于政府政策不到位，法律不健全，零供争端的解决、防范、监管都还处于形式上，市场经济秩序比较混乱，也给大型超市和供应商的违规操作提供了机会。有些大型超市滥用市场相对优势使得很多供应商逐渐丧失了交易

28、信心。我国零售市场开放初期，许多地方政府只关注零售业能给社会带来多大效益，对它的评估、审批不到位，任由其快速扩张，使得其市场势力急剧膨胀。虽然政府已经关注到大型超市与供应商之间的冲突，但只是提供缓解零供关系的基本框架，在处理实际问题时，信息滞后、方法简单，听任大型超市占用供应商大量资金之际，宣告破产、倒闭，甚至不辞而别，导致我国零售市场恶性连锁反应 王瑞丰.在华跨国零售商与我国供应商交易冲突新动向及关系协调【J】.北京工商大学学报，2010（3）：6-11。就法律效用而言，我国现有的法律法规在处理大型超市与供应商冲突间没有一些实质性的约束。在大型超市与供应商合作过程中许多已经达到刑事犯罪程度的

29、失信行为得不到相应的惩罚，至多也就是受到舆论的谴责，因为没有法律层面上的处罚依据，其经济上并无多大损失。因此，很多大型超市与供应商间的失信行为频繁发生，冲突也在不断蔓延，恶化市场零供环境。（六）行业协会功能缺失、作用弱化加重了交易矛盾供应商行业协会功能不足、作用被忽视, 其发展进程、速度和水平与我国零售市场改革开放的现实要求不匹配、不适应, 致使供应商在零售冲突中更加势单力薄，处于弱势地位, 而大型超市的相对优势却得以充分发挥。目前, 我国供应商行业协会还处于初级发展阶段, 虽然很多地区和行业都成立了供应商协会，供应商在遇到大型超市拖欠货款和产生其他费用纠纷冲突上能够依靠组织进行自救的行动，然

30、而供应商协会整体的力量不足以应对强势的大型零售超市。因为全国供应商协会组织起来，行政体制也还在改革阶段，行业协会本身的管理机制尚不完善，因此，行业自律很难有效的实现，对大型超市与供应商之间的渠道冲突调节作用也有限，收效甚微。三、大型超市与供应之商渠道冲突对策研究大型超市与供应商是供应链条上相互连接的两个节点，通过满足消费者的需求来获取利润。本质上两者应是相互协作的关系，而现在零售市场比较混乱，令两者出现无序的竞争。这一系列的冲突、竞争不仅会损害整个供应链的利益，甚至双方的冲突深化对社会而言，也会造成极大的损失。因此为了避免恶性的竞争，在大型超市和供应商之间应该建立和谐的关系。然而如何改善现状，

31、使双方实现合作，从而提高市场运作效率是摆在我们面前急迫的任务，以下是大型超市与供应商和政府相关部门针对两者的渠道冲突所采取的一系列对策。（一）大型超市针对与供应商之间的渠道冲突采取的策略2008 年金融危机发生后, 各行业开始出现萎缩,经营出现不景气, 大型零售超市市场竞争策略也在尝试着改变，为了应对与供应商之间的矛盾冲突，做出了相应的解决对策。1.采取低价竞争策略一些大型超市为进一步占据市场, 打击平行的中小零售商, 国外大型超市沃尔玛的天天平价策略也已被农工商、好又多等所采用,这些低价策略是中小超市无法比拟的。如沃尔玛开创于1962 年, 它开始只是一个折扣商店, 很多年后仍凭借低价策略获

32、得较好的声誉。于沃尔玛而言，低价不仅仅式营销策略，更是他们的一个使命，“天天平价”已成为他们的口号。2.加强与供应商的渠道合作策略大型超市不仅局限在与现有供应商的合作，也开始注重与上游供应商的合作, 加强渠道流通的稳定性。如2008年由中国连锁经营协会发起的零售商供应商公平合作促销倡议书,得到了70家大型零售企业、近200家供应商的响应和支持, 众多供应商和大型零售商共同面对危机，在促销和价格方面达成一致意见。在2008年整个经营过程中,家乐福等大型超市几乎没有提高供应商原有的供应价, 而原有的通道费也有所降低 牛志勇.大型零售商低价与渠道合作策略对比及选择分析【J】.管理科学，2011（1）

33、：41-46。渠道合作策略是是近几年大型超市所倡导的, 如沃尔玛与宝洁公司的紧密合作，不仅仅在产品设计上，包括整体的销售，甚至合作上更接近一体化的渠道模式，而这种模式大大增加了渠道的绩效。甚至在产品的定价上,为了使双方在目标和策略上达成联合的绩效，大部分时候双方都会共同制定产品零售价格，在很大程度上缓解了渠道冲突，增大了公司的收益。在新环境下, 大型超市在市场中大力展开低价竞争以及与上游供应商合作的渠道合作,这两种不同行为呈现出新的策略方向,有助于大型超市占优地位的巩固和市场的稳定。同时还有一些大型零售超市会同时采取这两种策略，如沃尔玛。（二） 供应商针对与大型超市之间的渠道冲突的解决对策1.

34、巧妙避免各种通道费用（1）对于各类通道费用区分清楚哪些该承担，哪些是可选择的。有些费用是必须要支付的，如进店费，店庆费和佣金，只是多少的问题；然而还有的费用可以选择的，如损耗费、新品费、开业赞助费、促销费等供应商都可以根据自己的实际情况选择（新入市的品牌需要开拓市场，需要投入一定的市场拓展的费用）。 李果.连锁超市与供应商通道费之争的思考【J】.企业家天地，2006（8）：47-48.通道费用是在所难免的，但供应商可以主动联系赞助多少实物或费用以及确定相应时间，把“被动给”变为“主动给”，大型超市会根据供应商的表现相对降低费用 叶德英.TM超市与供应商合作关系及问题分析【D】.四川：西南交通大

35、学，2006:31-33。而对于确实无法减免的临时收费，供应商可以用能直接带来销量增长的费用，代替无法直接提升销量的费用，例如以堆头费、促销费代替节庆费、新店赞助费等。同时向超市表明本公司在其他相同业态、相同规模的竞争卖场并没有该项收费，或者该项收费并没有那么高。可以将本公司的销售利润报表提供给超市的采购人员，表明在该超市本公司的利润相当微薄。向超市申明，巨额费用的收取会导致本公司的经营成本提高，造成所提供的商品在该超市的零售价与其他同类超市相比，没有竞争优势，并直接影响超市此类产品的销售额。（2）争取优先结款。供应商交纳一定促销费用的商品在获得优势位置后，就要与大型超市的采购人员进行结款优先

36、的谈判，以保证商品和货款的正常周转。当供应商给予大型超市很多特价商品时，大型超市就应该在供应商结款上予以支持。2.供应商加快产品技术革新和增强产品品牌科技是第一生产力，这句话不仅适用于国家，同时适用于供应商企业。从供应商角度来说，在大型超市和供应商关系中供应商处于弱势。要想对抗强势的大型超市，供应商不仅要形成一个行业协会来保护自己，而且本身要加快产品技术革新。当前供应商产品同质化严重，从根本上说是其技术类似，缺乏创新能力，从而造成激烈的“价格战”，让大型超市“渔翁得利”。因此，供应商应不断进行技术创新来保持企业的生命力，只有拥有独特的不可替代的产品竞争优势，增加对大型超市的吸引力，供应商才能在

37、议价能力以及今后的生存中提升筹码，也为双方提供价值之源。另一方面，供应商还应加强维权意识，不要只注重短期利益更不能被蝇头小利所迷惑，而不看重企业的长期规划，以至于丧失更多的商机。在遇到大型超市侵权或者单方面违法合约的时候，要学会用法律武器保护自身的合法权益，维护自己的知识产权。（三）政府相关部门采取的措施针对日趋严峻的大型超市与供应商之间的冲突，不仅仅是大型超市与供应商要采取相应的办法来降低、解决冲突带来的负面影响，相应的政府部门也需要制定相应的法律法规来规范零售市场。1.制定完善的法律法规制度，加大执法力度我国应借鉴一些发达国家做法，制定一些可以控制大型超市垄断行为的法律法规，出台相应的法律

38、法规来规范流通零售市场上的经济秩序。如美国1936年前后出台的罗宾逊波特曼法案规定对有可能垄断市场的大型超市，不许向供应商收取进场费，也不许向供应商要求特殊折扣和不合理费用，使得供应商的合法权益得到了保护。在我国2006年发布的零售商供应商公平交易管理办法中，矛头就直指多年来零售商胡乱收取费用，尤其是大型超市长期拖欠供应商货款这一问题。然而政府制定的法律法规能否真正落实到位，关键在于国家各有关部门能否分工明确，执法力度是否加强。因为各项法律法规涉及的监管部门比较多，各级商务主管部门只有在各自的职责范围内，对法律法规的执行情况进行监督管理，在分工明确的基础上密切配合，市场上的违法行为才能相应减少

39、，市场秩序才能得以完善。在严格执法的同时，还要积极发挥各大媒体的舆论监督作用，及时曝光发现的问题，增强零售商遵守法律的自觉性马进军.我国零售商与供应商冲突的现状、成因及对策【J】.2009（2）：69-77。另外，为了防止大型超市和供应商又产生新的冲突，将好不容易建立的平衡再次打破，在政府和行业以及商家之间应建一个独立的机构去解决那些行业不能解决的问题，同时也可以监管行业正常的运作。而这个独立的机构就作为一个政府和企业交流的平台，企业可以通过这个平台来维护自己的合法权利，当然，政府也可以通过这个平台去了解企业的真实情况，从而管理企业。2.重视行业协会性能，完善债权法律制度在市场经济条件下, 交

40、易活动的双方经常处于不平等的地位, 某一方可以凭借其有利地位而处于强势, 并且从自身利益最大化出发损害弱势方的利益, 即出现所谓的市场失灵。大型超市优势地位的确立，加大了对单个供应商的制约力度，这使供应商长期以来处于弱势地位。在市场体制下, 对于那些较小的供应商来说，必须要依靠整体的力量才能在与大型超市的博弈中占得先机，进而争取到自身的合法权益。行业协会作为企业间、企业与政府间的社会中介组织, 理应要维护行业内企业的利益。行业协会职能的缺失, 是当前我国市场经济领域最大的问题之一吴晓.如何让零供关系更和谐【J】.中国商贸，2011（10）：24-26。政府应制定健全的行业规则, 在对行业协会操

41、盘者的栽培中，并赋予他明确的职责和权限。即便有些地方已成立供应商协会，可却没有发挥作用。所以，需要加大供应商协会的工作力度。为了引导大型超市和供应商加强自我约束、合法经营，供应商协会可以建立磋商机制，也可以建立商业信用档案，以及建立大型超市货款结算预警机制等条约来规范双方之间的关系。当然，这些作用的发挥，都是需要政府相关部门出台相应的法律来协助，以确保其具有一定的法律效力，否则行业协会可能只是个摆设。四、典型事例分析-以家乐福为例家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，世界第二大国际化零售连锁集团。进入国内10多年，一直把持着零售业外资头把交椅。可近些年一系列事件让家乐福不断陷入形象危机

42、，与供应商的关系也日趋紧张，在国内市场份额也逐渐降低。自2009年开始，在店面数量和营业额上分别被主要竞争对手沃尔玛和大润发超过。2010年以来，一系列的门店关停、供应商起诉、店长离职等事件更显示出家乐福在中国正遭遇着前所未有的危机。（一）家乐福与供应商之间的渠道冲突家乐福与供应商本是分销渠道的重要上创造价值的有机环节，双方相互合作，相互依存，共同创造价值。但事实表明，家乐福与供应商之间的矛盾一直存在。家乐福事件暴露出来的零供关系问题也值得深思。1在契约谈判中家乐福对供应商占主导地位在签订产品购销合同之前, 家乐福与供应商之间会针对产品价格进行激烈的争斗。家乐福尽量压低供货价格和供应商尽量抬高

43、价格都是理所当然的, 但家乐福却能够将供应商的产品价格限制在一定的水平之下, 或者要求供应商给予数量折扣。因为低价是目前家乐福吸引消费者及争取市场份额，获取竞争手段的重要手段，要想低价策略得以实行，只能千方百计的压低价格。家乐福经常会在合同中添加严格的附加条款，要求供应商遵守，否则视为违约行为。如商家可以要求无条件退货。2.成本分摊上家乐福的强制地位家乐福支配供应商一个重要的表现形式是要求供应商分摊成本，各种名目的通道费及苛刻的还款条件都是家乐福占据强势地位的有力证明。一般情况下, 供应商的商品在摆上家乐福货架之前都需要缴纳各种各样的费用，如进场费、上架费、条码费等等，这些费用无疑大大提高了供

44、应商的成本。然而, 面对家乐福的强制地位, 供应商只能忍气吞声, 如数交上各项费用, 他们的商品才能顺利进入超市的货架。当供应商们忍无可忍的时候, 必然会爆发冲突。另外是家乐福扣款或无限期拖欠供应商货款。供应商先设法将自己的产品摆上家乐福的货架, 等销售一段时间后家乐福才会支付货款，甚至还会提出一些克扣的条款,如家乐福向供应商开出扣款条件, 比如按照全年进货额规定扣货款的比例等等。3.家乐福开发自有品牌与供应商抗衡家乐福在通过收取进场费以及设定苛刻的还款条件来侵占供应商的利益的同时, 往往开发家乐福的自有品牌与供应商的产品品牌相抗衡。家乐福的自有品牌相对还是比较成熟的，它利用自身得天独厚的渠道

45、优势，采取后向整合的方式, 向上游生产环节延伸, 整合生产资源, 贴牌生产家乐福品牌的产品, 然后利用家乐福的声誉, 将产品推向市场,与其他生产商的品牌竞争 杨燕.零供关系的矛盾冲突与利益协调【J】.湖南财经高等专科学校学报，2007（110）：127-129。（二）家乐福与供应商之间渠道冲突原因分析1.家乐福畸形的盈利模式传统意义上的零售商主要是依靠差价和收取渠道费用来赚钱，单由于近年来零售业竞争加剧，为了争夺市场、压低成本，很多零售商依靠低价策略来吸引更多的顾客，零售商主要的盈利模式也演变成了靠压低供应商价格、收取高额通道费用等盈利。家乐福在国内主要通过利用强势地位压低采购成本，向供货商转

46、嫁成本、收取名目繁多的费用以及延期付款三种渠道来盈利。首先，家乐福将自己的角色定位为批发商，把供货商手里的商品一次性买断，然后再转身变为卖家，小幅加价卖给顾客。这样，供货商开出的价码不断被压低，家乐福里的商品也就越来越便宜，以此吸引大量的消费者。其次，家乐福向供货商收取名目繁多的各种费用。据知情人士透露，目前家乐福在中国部分门店利润约50% 源于收费。为了让自己的商品在家乐福有一席之地，供应商只能被迫支付家乐福促销费、新店开业费、折扣费、堆头费、海报费等高额费用。再次，家乐福还通过延缓结款周期来往供应商身上转嫁风险，谋取利益。如沃尔玛的货款结算时间平均为29 天，大润发也控制在一个月之内，而家

47、乐福则需要60 天，等于说家乐福占用了大量供货商的资金以开拓市场和盈利 董丽丽.从家乐福现象看我国零供关系【J】.北京.北京工商大学学报，2011（9）：46-49。2.家乐福供应商在管理上不太全面与家乐福建立业务关系的供应商有数千家，其中90%都是当地的供应商，只有10%为进口供应商。由于零售市场千变万化，其中一些供应商的变动比较频繁，业务关系也不是很稳定，这对家乐福而言在管理上无疑也是一大困难。很多冲突也因为在家乐福的管理上不能考虑到所以供应商的权益而产生。对家乐福而言, 将供应商进行等级划分是其优化盈利模式的一个管理过程和方法, 而供应商的贡献度就是实施这种方法的核心依据。家乐福是基于自

48、身的盈利需求而对各项资源进行调配管理的，而供应商是家乐福实现以润的重要资源之一。家乐福将二八原则这种自然法则应用在供应商的管理中也是非常有效的。有20% 的厂商为家乐福提供了80%的利润来源, 自然就是家乐福的主要供应商, 他们是家乐福生存和发展的保障性条件。对供应商的级别分类将有助于家乐福对资源的最有效利用, 也能获得最大化的利益组合。3.家乐福与供应商地位不平等在零供关系中，供应商本来就处于弱势地位，而在家乐福如此强大的供应商面前，供应商只能忍气吞声。而且，供应商如果想建造自己的营销渠道也需要投入大量的财力、物力精力，大部分供应商的资源有限。因此只能借助家乐福这样的大型零售商的力量来销售产品。家乐福拥有先进的现代化物流水平，高效的分销渠道，强大的销售覆盖面，在分销渠道中占据主导地位。因为供应商依赖家乐福的分销渠道，而且市场上也缺乏能与家乐