啤酒渠道营销的五个难题.doc

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1、啤酒渠道营销的五个难题 每当季节交替时，消费品企业有的处于忙碌后的松弛，有的则进入大战来临前的紧张筹备。做为市场化程度很高的啤酒行业，炎炎夏日即将来临，接过旺销产品的接力棒，目前正整装待发。 经历近几年资本较量之后，啤酒行业中各大品牌的市场布局大都尘埃落定，现如今，可以预见啤酒行业即将上演“全国性品牌区域化进攻和区域性品牌全面防守”的一出好戏。在今年这个夏季，各个区域市场，谁胜谁败，难有所指也难以估计，但可以肯定的是，如何进行有效的渠道经营，是各啤酒企业在战术较量中的首要课题。本文列举啤酒企业在渠道营销中，长久以来存在的五个方面颇有共性的难题，与相关企业共同探讨应对之道。难题一：适销渠道选择偏

2、移啤酒行业的渠道划分是依照产品档次而来，产品档次则依据价格标准而划分。在啤酒行业中，产品分为高中低三档，渠道也大致分为餐饮直供渠道、商超零售渠道、流通批发渠道三大类，不同档次的产品对应着不同的终端，而终端又对应着不同的渠道。一直以来，啤酒企业针对较长的产品线，缺乏对应的渠道规划，不能采取相对应的渠道开发策略，从而带来市场开发的无序和不规范，直接影响了产品的销售结果。随着市场的日益成熟，三类渠道之间重合部分越来越少，这就更需要企业对不同产品的渠道进行归类，专向开发。在渠道开发中，企业首先应该对产品线进行规划，并确定各系列产品应主抓的渠道，将开发重点放在相对应的渠道上，产品的销售策略也要适应各渠道

3、的经营特点，这样才能迎合市场需要，取得好的成绩。难题二：窜货现象屡禁不止窜货现象一直是啤酒企业非常头痛的渠道难题，在啤酒行业中，窜货的意义有时已不仅仅是某经销商为了追求产品价差而采用的手段，而将窜货变成一种有效的武器，竞争对手的主销产品是什么，就从异地进来同样的产品，压低价格，抛向市场，这样的“一压一抛”，极有可能致对手于死地，市场迅速瓦解。作为啤酒企业，对这样进攻型的窜货，恐怕无能为力，只能借助于法律的力量，但可曾想过，放货给竞争对手，不正是自己的渠道成员吗？难道就没有办法防止?应该说，窜货问题不是一个独立存在的问题，在这个问题的背后涉及到企业在营销体系上的多方面问题，比如：区域市场之间促销

4、政策或销售政策的不统一而形成的价差，经销商缺少严格的约束或犯规的经销商惩处不到位，缺乏市场人员管控等，都是造成窜货原因。根治窜货，笔者认为需要从三个方面入手“管控、惩罚、沟通”。首先是人员跟进一定要到位，市场的管控不能仅仅依靠合同的约束，对于各经销商派驻的业务人员，要对其做出明确要求，将经销商的管控作为日常工作之一，可以通过“终端倒推法”来检验经销商是否有窜货行为。其次是企业必须摆明态度，对于窜货的经销商必须严惩，否则企业的合同也就形同虚设，而且，企业如果在处理窜货这样敏感问题上拖泥带水，会伤害其它经销商对企业的信心，还有可能引发“羊群效应”，会有更多经销商靠窜货牟利。最后，还是要通过和经销商

5、不断的交流，培养经销商良好的经营心态，认识到窜货对企业的危害性，这才是阻击窜货的根本。难题三：渠道链条过于冗长对于流通渠道的中低档啤酒产品，渠道链条过长是一个比较明显的问题。渠道链条过长，分销环节过于复杂，造成产品在流通环节中滞留、周转的时间过长，不仅影响产品的销售速度，多级的销售网络以及价格差，还会增加企业市场管理的难度，因此调整渠道链条必须从形成这一原因的源头找问题。1、 经销商的坐商意识 对于一些坐地批发起家的经销商而言，经营手法中都带有很强的坐商意识。在市场开拓和网络建设等一些问题的理解上，他们认识到的仅是找分销商，在他的网络中二批、三批过多，交叉重叠的现象也非常明显。仅仅靠价格优势去

6、笼络分销网络，一旦遇到市场阻力，就会反过头来向厂家要政策，这样的经销商是形成渠道链条过长的重要原因。加强经销商的教育工作，根除坐商思想是解决这一现象的根本途径。2、 经销区域划分不合理 一些企业缺乏明确的市场规划，缺乏对经销商和渠道选择的标准，在销售上乱包责任田，造成了一些经销商承包的销售区域过大，不仅影响市场开发和经营的效果，还影响啤酒企业对市场的控制能力；由于区域市场规划不明确，销售区域之间的界线不清，还会导致一些经销商跨区域销售；另一方面，一些经销商的区域销售意识差，根本没有销售区域的意识，只要我把货卖出去就行了，至于卖到什么地方那就是次要的了，所以就会乱设经销点，网络混乱的情况自然就形

7、成了。 3、 毛利空间过大，市场开发缺乏量化标准 经销链条过长，必然有相应的产品毛利空间支撑，企业设计价格体系时，应掌握好毛利空间尺度的把握。同时市场开发单以销量为标准，对市场开发的过程不作要求，也是造成经销商无序经营的原因，如果对经销商市场开发中的终端建设，作出相应的量化标准，这一情况也会有所改变。 难题四：终端网络管理困难啤酒产品较强的适销性，造就了终端网络复杂的特点，因此啤酒企业对终端网络的管理就显得十分重要，终端网络管理工作内容依据终端形式的类型，主要集中在三个方面：1、 中高档餐饮终端 中高档餐饮终端是啤酒企业竞争的焦点，其管理的重点主要是在促销人员的规范管理上，促销人员是促进产品销

8、售关键，设计有效的管理办法和经常性的组织促销人员进行培训，是提高促销人员素质和规范管理的主要手段。2、 商超零售终端 商场超市这类零售终端以销售罐啤、礼品装等一些高档啤酒为主，对此类终端的管理，需要建立专门的销售队伍。其工作重点集中在终端维护上，如，产品的陈列和展示，终端宣传等等，这些都需要建立终端维护的标准，要求销售人员周期性的开展终端寻访。3、 低档餐饮终端和社区零售终端 低档餐饮终端和社区零售终端是低端产品销售的主要终端，企业应当重视对这类终端的维护与沟通工作，在管理工作中，除了需要企业安排人员定期巡访外，还要重视与经销商的沟通工作，及时了解他们的需求。同时，针对这类终端可以设计较长周期

9、促销政策，调动他们的销售积极性。难题五：促销策略难以创新啤酒行业促销策略可分为渠道促销和消费者促销两大类。对于流通渠道的产品，针对渠道商的促销策略主要以进货奖励为主。在实际操作中，渠道成员对这种促销形式早已熟视无睹，有时甚至会将其简单理解为旺季的“降价活动”，这无形中使这种促销手段失去了激励的作用，进货奖励的促销政策往往还会让区域市场之间的价格出现差级，成为窜货的温床；针对终端消费者的促销则以礼品买赠或抽奖为主要形式，对消费者而言早已缺乏新鲜感，对销售的拉动十分有限；因此，促销策略如何创新，是各品牌竞争中的推动销售的关键，以下列举三个促销策略的要点。1、 渠道促销增加不可预测性 渠道促销虽是以

10、进货奖励为主，但企业在设计渠道促销时，增加促销结果的不可预测性，比如将促销与市场执行挂接起来，不仅对销量做要求，对市场的执行也相应作出要求，做到结果考核与过程考核相结合，增强经销商执行意识。另外采用一些非价格奖励的手法，比如学习培训奖励或礼品奖励等等都很有效。2、 消费者促销提高趣味性 企业在进行消费者促销活动的设计时，提高消费者参与积极性的方法是增加促销活动的趣味性，特别是高档啤酒的促销活动，除了促销礼品的设计要能迎合消费者兴趣以外，还要在促销的形式上有所创新，摆脱一贯的拉盖、刮卡这样的常规手法，增强促销活动的趣味性。3、 注重促销策略的执行与监控： 企业单单把促销方案和政策放给经销商还远远

11、不够，在促销活动的执行过程中，企业必须发挥积极的作用，做好执行指导和监控工作，一方面为了防止促销政策截留，另一方面，只有抓好执行工作，才能有效地保证促销活动的成果，所以，经销商的执行和企业的监控是保证促销策略顺利实施的重中之重。以上，列举了在啤酒企业中渠道偏移、链条过长、窜货、终端管理以及促销等五个方面的渠道难题，并在方向上和具体办法上提出一些参考意见。2004年，中国啤酒行业由去年全国布局的扫尾正式进入城市阵地战，谁牢牢掌控渠道，谁成为行业渠道的王者，谁就会在这场白热化的攻坚战中高奏凯歌。如何构建啤酒企业销售网络的强势模式 1.中国营销传播网 作者: 闫治民 销售网络的竞争已成为啤酒企业市场

12、决胜的关键要素之一。几乎所有的啤酒企业都在销售网络建设上越来越投入更多的精力，一些啤酒企业拥有健全、畅通、高效的销售网络体系，为企业市场的快速增长提供了强大的支持，然而还有许多啤酒企业销售网络体系的混乱，大大降低了其物流效率，网络的成本包袱不断加重，成为企业市场成长的一大阻力和隐患。目前啤酒市场销售网络存在的问题 经过笔者进行的市场调查发现，目前啤酒市场销售网络中存在许多令人担忧的问题，主要表现在： 一、经销商积极性不高，经营份额小。许多经销商普遍的反映啤酒生意越来越难做，企业信用降低，价格秩序混乱，低价竞争严重，利润太簿，越做越累，越做越没有信心。在笔者所调查中专门经销啤酒的经销商几乎没有，

13、大部分都是以经销白酒、烟及其它百货为主，啤酒的经营额只占很小一部分，在一些二批或三批啤酒纯粹就是为其它商品配货，当促销品卖。 二、各级经销商素质低、经营意识落后。 有不少经销商文化水平低下，小农小商思想严重，经营意识落后，不能及时转换功能，改坐商为行商，更没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，没有长远的战略计划，缺乏科学的库存管理、市场调研、客户管理，更谈不上区域经营的战略计划。 三、价格秩序混乱，利润率降低。一方面由于许多企业按销售量给经销商各种月、年返利和回扣，使得经销商为争夺市场份额扩大当期销量，而互相降低价格，价格秩序混乱，造成利润率降低，

14、经销商又以种种条件向企业要利润，被迫企业就范，否则就中断业务，网络自然会随之崩溃；另一方面，各企业为争夺一、二批商和终端而竞相压价，导致市场价格秩序混乱，低价竞争严重，利润低下；再一方面还有的企业市场监控和价格控制不力，经销商或业务员与经销商窜通进行跨市场的窜货，导致市场价格混乱，厂商均遭受损失，在旺季如果厂家货供紧张更容易发生窜货现象。 四、网络之间的冲突严重，网络稳定性下降。越来越多的企业和经销商把目光转向了终端，展开了终端争夺战，终端身价倍增，反而开始以种种理由提出苛刻的条件，使企业和经销商不得不满足，一个的贪得无厌，一个是无可奈何。因而不同品牌的企业和经销商之间，同一品牌的不同经销商之

15、间为争夺同一目标终端而发生激烈冲突，冲突的程度取决于市场上竞争品牌的多少和企业对终端的控制力。而且同一企业的不同网络体系之间也存在冲突，经销商网络体系和企业直销网络体系为争夺同一目标市场如果管理不善也容易造成网络之间的冲突，不但损害了经销商的利益，也损害了企业利益。 五、网络控制难度增大，网络成本增加。许多啤酒企业的网络都在向扁平化发展，虽然二批、三批等中间商减少了，网络链缩短了，但终端商大大增加了，无论是一批商还是企业对网络的控制难度都增大了，而且网络的成本也在不断在增加，如果销售量没有明显增长，过高的网络成本费用将成为企业和一批商沉重的包袱。还有许多大型啤酒企业配置了大量的车辆和人力在做直

16、销，用人海战术直接到终端跑单、服务，同样大大增加了网络成本。 构建啤酒企业销售网络的强势模式的有效方法 构建强势的销售网络模式已经成为啤酒企业决胜市场的重要任务，成为市场营销的核心工作之一。如何构建强势的网络模式呢？最重要的还是啤酒企业要认真评估自己现有的网络，找出问题，分析原因，对症下药。啤酒企业要认真对自己现有的网络进行评估，通过客观的分析找出影响网络高效性和稳定性的问题，并据此制订出科学可行的网络改进方案。根据目前啤酒企业网络存在的普遍性问题，啤酒企业应重点做好以下工作：一、提高企业的信用度，增强现有经销商的信心。由于市场竞争激烈，许多啤酒企业经营利润下降甚至出现大面积亏损，曾经对经销商

17、的各种奖励承诺不能在年终兑现，信用度降低，破坏了厂商之间的利益关系，使网络体系的稳固性降低。啤酒企业要逐步提高信用度，增强经销商的信心，一方面企业要尽最大能力兑现对经销商的许诺，降低经销商的损失，以后不再对经销商随便许诺，要保证一诺千金；另一方面为经销商提供更好的产品、品牌和服务，使产品的具有较强的市场竞争力，提高销售政策的透明度和稳定性。 二、加强价格控制，保持经销商应有的利润。价格秩序混乱，经销商利润下降是网络势能弱化的关键因素之一。啤酒企业必须加强价格的管理和控制，一方面是尽量取消各种或明或暗的现金或实物返利，企业不随便调整产品价格，使经销商不随便降价保持顺价销售；另一方面加强市场价格的

18、监督和管理，对自行降价或因窜货导致价格混乱的经销商和业务员严厉处理。金星啤酒集团制订了非常严厉的价格管理制度，对违反价格规定的经销商和送货车主首次发现当即没收其保证金，并终止合同，业务人员如果监督不力罚款1000元以上，如果参与罚款外立即开除，价格管理非常有效，在激烈的市场竞争中经销商的利润不断增长。 三、提高经销商竞争意识和开拓市场能力。许多经销商素质较低，观念落后，坐商思想很严重，缺乏竞争意识，市场开拓能力较差，这严重影响了网络的成长速度和竞争力。啤酒企业一方面要对现有的经销商进行宣传和教育，提高其竞争意识，主动出击，积极开拓市场，啤酒企业在经销商开拓市场过程中要提供必要的市场调查、目标定

19、位、产品组合、促销方案、产品配送等方面的服务；另一方面啤酒企业要不断发现和培养一批素质相对较高，实力较大的新经销商，逐步淘汰市场开拓能力难以提高的经销商，提高经销商的整体素质。 四、加强区域市场管理，减少网络冲突。啤酒企业要加强区域市场的管理，对各级经销商要划分较为明确的销售区域，严禁跨区销售，防止同一品牌的不同网络之间的冲突，避免自相残杀出现内乱。金星啤酒集团在加强区域市场管理方面制订了详细的措施，对各级经销商划分明确的销售区域，对违反规定进行跨区销售的经销商严厉处罚，直至终止合同，尤其是在郑州市企业直销网络和一批商网络在终端商的划分上更是径纬分明，互不侵犯，保持了经销商网络和直销网络同步增

20、长，竞争力不断增强。 五、选择理想的网络组合，充分开发市场资源。目前在啤酒市场营销中主要的模式有以下几种： 1、经销商网络式：通过各地区经销商代理制的网络模式是目前啤酒营销中最基本最普遍的网络模式。在经销商网络模式方面不但要加强一批商的培养和管理，提高对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，还需要在此基础上完善二级联销体制的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。这们的经销商网络模式既可完整地执行厂家政策、充分开发市场资源，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求，提高了网络的高效性，网络相比成本也就大大降低。2、直销网络模式：这是目前啤

21、酒营销中发展较快的一种营销网络模式，尤其是在企业所在的周边城市市场，由厂家直接组织车队和人员，对种类饭店、超市连锁店、酒吧、娱乐场所等进行直销，不但开拓市场速度快，还有利于新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。直销网络模式的建设要做好市场利润的快速提高和营销成本的有效控制，防止因市场利润过低，难以承受过高的营销成本而导致网络崩溃。 3、平台式网络模式：平台式网络模式是企业与经销商合作进行优势互补，利益共享，共同组织的网络模式。啤酒企业可在一个销售区域扶植12家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的一批商，或厂家自设中转库，配备能够直接服务终端的车辆和人员，形成一个物流平台，把原来的二批、

22、三批经销商逐渐取消，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。4辅助式网络模式：啤酒企业给一批商、二批商配置一定的理货员和车辆，业务人员帮助经销商进行业务联系、市场策划、广告和促销配合，也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少经销商的功能，提高经销商的经营能力。这种模式企业投入较少，仍以经销商为主体，企业只起到帮助和配合作用，在初步开发的市场和小型的区域市场是较为有效的。 啤酒企业要根据实际情况进行科学的销售网络模式组合，通过网络的整合，提高网络的密度和广度，提高网络的稳定性和物流的高效性。 总之，建立强势的营

23、销网络没有什么灵丹妙药，关键还是要实事求是地扎扎实实地做市场，在加强网络的建设的同时，要加强网络体系的管理、改造和维护，不断提高网络的高效性，当然新思想、新方法的借鉴和引用，提高自身创新意识也是必不可少的啤酒行业传统渠道的出路（一）中国食品产业网2004-06-11啤酒行业的传统渠道已经到了崩溃的边缘，这不是危言耸听。价格大战已经使一些啤酒的价格甚至还没有矿泉水值钱，留给渠道的利润更低。全国每吨的啤酒平均利润仅为元，一些啤酒厂甚至仅仅是元每吨，可以计算，瓶啤酒的利润甚至不到分钱。而相对应的是啤酒成本在大幅度攀升，今年原料、辅料、能源、运输四个环节成本一直呈现不同程度的上涨，总体算下来相当于每吨

24、啤酒的成本价格增加几十元，彻底挤占了啤酒企业可怜的利润空间。在买方市场生产严重过剩的情况下，这种现象不可能通过啤酒的零售价格上涨来解决，增加的成本只有依靠企业自身挖潜和降低渠道通路的成本来消化，啤酒行业的传统渠道现在已经面临生存的最大挑战。 从经销商角度来看，啤酒的经营需要投入大量的人力和物力进行送货上门，啤酒的搬运、货款的回收等问题都是令人头痛的事情。特别是酒瓶的回收，由于现在的异型瓶、专用瓶的大量的出现，竞争对手之间对回收酒瓶的歧视和封杀，使酒瓶的回收难以形成独立的服务体系，只能是谁送的酒谁收瓶，增加了大量重复繁琐的劳动。这种高强度的体力劳动，这种超低的价格使啤酒经销商无利可图。 原有渠道

25、的经销商对啤酒市场现状比较了解，市场开拓已难以利用原有渠道，只有寻找那些对现状了解不深的一些其它渠道的经销商，利用他们对情况的不甚了解，反而是相对容易达成共识。形成现在啤酒分销渠道已经无力单独存在，沦落为白酒、方便面等一些产品渠道淡季维护市场的补充。销量最大酒类产品的分销渠道，作为他人附庸局面真是令人悲哀。 啤酒分销渠道存在的问题 1、 混乱的渠道组织。啤酒分销渠道需要拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，为了适应这种形式，分销渠道呈现金字塔状，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。这些规模小、数量多的经销商很多是赚钱就卖，捞一把就跑的态度，

26、没有长期做市场的打算，致使多级批发的级别界限不很清晰，使整个渠道处于混乱的状态，窜货屡禁不止，价格难以控制，利润被维持在难以忍受的临界点上。 2、 渠道的忠诚度和稳定性很低。企业在开拓市场之时，总是会期望能够利用竞争对手旧有的渠道资源推广自己的产品，有信誉、资金、网络具佳的经销商 ，立即成为各方面追逐的目标，在挖对手渠道墙角的同时，也为自己的渠道不稳定性埋下隐患。还有的经销商干脆是是脚踏几只船，多个品种多个品牌放在一起，谁的赚钱卖谁的，更谈不上对企业忠诚度。但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移。企业被消弱对渠道控制力后，难以采取有效的措施应对渠道混

27、乱局面。 3、 渠道网络难以提高对终端的服务。由坐店经营到送货上门，传统渠道中那些不愿主动适应市场变化、不思进取的经销商已经成为企业的最大障碍，他们不能有效的开拓市场，提高服务质量。渠道对终端的竞争实际就是服务的竞争，不维护终端，不提供有效及时的服务，就难以有效的掌控终端。另外还有企业各种政策的落实，如促销宣传、奖品的兑现等，均要求经销商提供及时有效的提供服务，而渠道所能提供的服务难以达到企业的满意，甚至有些渠道成员把企业所提供面向终端的各种促销和返利截留，使其发挥不出应有的作用。 4、 不断增长的渠道费用。随着市场成熟度的提高，啤酒出现了严重的供大于求，产品的利润率被保持在一个较低的水平，与

28、此相对应的是渠道流通的环节和成员要价却越来越高，各种费用快速增长，企业已经不堪重负，难以承受。 对传统渠道变革的探讨 传统的啤酒渠道已经到了不变革不能生存的地步，而渠道变革是一个复杂的过程，最终目的是要解决原有渠道存在的问题，同时提高渠道的效率，降低渠道的成本。在整个渠道的变革中，还有个成功于否的关键因素是如何协调企业与原有渠道的利益关系，以达到双赢的目的，这同时也是我们进行渠道变革的主导思想。经过实践的探索，现就把渠道变革的不同方式进行系统的对比。 一、 建立直销渠道方式的探索。 操作方式： 由企业组织人员和运输工具，对终端进行直销，改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，减少不必要的渠道环

29、节,渠道成为企业终端。直销可以牢牢的把握住营销价值链的重要环节，形成一个完全属于企业自己的渠道，这也是目前啤酒渠道建设中发展较快的一种营销网络模式。 优势： 1、 直销渠道有效改变现有的多级分销现状，将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态。 2、 直销渠道能够有效的进行产品铺货，具有强大的市场开拓能力。 3、 直销渠道可以有效的进行市场上的价格控制。 4、 直销渠道是一种非常高效的营销渠道，有效的提高了渠道辐射力和控制力。 5、 直销渠道可以有效的提升企业的品牌，并为后续产品奠定通路基础。厂家如何拯救变形经销商（一）销售与市场2004-06-08支撑公司销售的一个大户经销

30、商已开始扭曲变形，眼看摇摇欲坠。作为厂家如何去渡危济困，帮助经销商走出泥潭，救人救己于水火呢？ 变形渠道经销商的现状 XX经贸发展公司是一家上市公司在重庆的销售代理商。XX经贸发展公司经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了不俗的业绩，其销售达到了1.50亿元/年的规模，所代理品牌在重庆的市场占有率曾一度达到了60%，处于寡头垄断竞争的地位。然而近两年来市场却急剧下滑，销售额跌到了9000万元以下，突破了亿元的临界点。其市场占有率也下降到了50%以内。厂家焦急，经销商也痛苦。厂家多次和经销商座谈交流，也有针对性的出台过一些政策和办法，但终因商家的执行不力或执行扭曲变样而收效甚微。而这个经销商和厂家

31、合作已十年之久，无论是行业的经验、销售网络还是双方的感情已有了较深的积淀。盲目撤换或分解经销商显然不是厂家所希望选择的。然而市场的竞争又时不待我。在这样一个非常时期，欲想争取业绩，欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争，唯有跳出厂家惯常的思维和管理，站在一个管理咨询公司第三方的角度和立场去思考，去帮助经销商全力整合经销商公司的资源，进行管理变革，方能使这个平台更加宽整，更加灵活，更加富有机变的能力和竞争的能力。经销商的困境摆脱了，厂家的困境也就摆脱了。 帮助经销商诊断并提出发展战略 随着XX经贸公司规模的扩大，管理方面的弱点和瓶颈暴露无疑。就XX经贸发展公司的员工队伍而言，现状是管理松散，执行力低

32、，工作没有激情和归属感，甚至有消极怠工的现象。公司的组织机构也较混乱和重叠，员工之间相互干扰和破坏现象严重。涉及行业也较多，有传统的焊接材料、设备，有节电行业，有化妆食品行业，有餐饮业，有家具业，各路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。虽然说各路人马业务相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。 我们把眼光放开去看，家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业，他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出去，组建一个个销售公司，以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能，规范市场营销活动的开展。常见的诸如TCL电器销售有限公司，TCL电脑销售有限公司等等。不

33、光销售如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。细化职能，统一组织早已是发展的大趋势。 基于此，我们建议该公司：组建了CJ节电销售公司，业务定位在节电产品的销售上。这个项目有开发和培养潜力，而且对现在的主营业务和整个公司管理不会带来冲击和负担。组建了KA贸易有限公司，业务定位在洗涤化妆产品的销售上。XX经贸发展公司总部传统项目的方向，是清理收缩五金产品，扩大焊接类产品，走专业化发展的战略道路。挟“XYD”的品牌优势，和公司多年积累下来的网络优势，集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上专心专意的下工夫做强做大。对于长期亏损的家具项目和餐饮项目采用转让出售等办法，收缩拳头

34、，积聚资源，全力做好快速消费品和焊接材料销售两大项目。 明确了战略发展方向，接下来就是帮助XX经贸公司整合资源，实施管理变革了。 为什么要整合和变革 整合与变革的对象表面上是企业的组织结构和自身的营销网络，实质上是资源，有形的硬件资源和无形的软件资源。整合的根本原因也在于此。 一个公司机构臃肿、重叠，人浮于事会使我们付出高昂的成本和代价。边际成本使得我们必须认清目前的形势。XX经贸发展公司有物流部、市场部、拓展部、销售部。过去产品的采购供应工作由物流部门完成。公司各个部门之间相互重叠做事，相互抱怨指责，常常造成信息阻塞。更严重的是公司由此逐渐形成了一种恶劣的文化氛围，队伍没有朝气，缺乏凝聚力和

35、向心力。队伍不思进取，人心涣散，人员波动动荡不安，整个员工队伍执行能力和业务素质较为低下。新招聘的员工在这样一个环境和氛围里极难存活下来，这给企业的发展和队伍的改造带来了极大的困难和麻烦。同时信息阻塞的后果也是严重的，常常是好卖的货没有，不好卖的货又有，造成积压和损失。小举一例：下属某分公司出现客户提货提不到，原因是库管不给发货，甚至还出现送货车来了不给卸货的情况。一方面说明人浮于事和管理的混乱，另一个更深层次的原因是，长期以来的裙带关系已经使企业病入膏骨，恶劣的企业氛围需要刮骨疗伤了。 再看其他资源。如果能够统一管理，做到两个办事处一个会计，一个会计两本帐，实施起来应该没有大问题。两本帐泾渭

36、分明，条理清晰，依然独立核算。这样可以省下一笔不小的管理费用，资源共享的现实意义也可以得到体现。 XX经贸发展公司在还没有达到一定规模和水平时便采用了分权管理。因为过于民主，权利过于分散，最后导致指挥不力，政令不畅，执行不力，管理混乱。竞争越来越激烈，价格秩序和市场秩序也就越来越混乱，继而导致业绩大幅下滑，企业的竞争力越来越弱。所以企业首要的是去认真地审视这个问题 ，进行管理职能的整合。 虽然我们目前的营销理念和实践达不到整合营销传播所倡导的以消费者为中心的4C理念的层次和要求，但是我们可以从理念和管理职能的运作上向它走近。 怎样整合与变革 整合与变革的进行需要良好的沟通和观念的认同，清理心理

37、上的障碍。一则整合和变革确实是要打破旧有的框架，去构建一个新的框架。但是整合和变革不是完全抛弃旧有的框架，而是去粗取精，继承原有优势，扬弃旧有的弊端，以期在新的管理框架下实现销售收入的增长。二则整合与变革不是搞大一统，一刀切，而是合中有分。整理现有资源，该合的合，该分的分。某些管理职能虽说合并了，但财务核算不会合，业绩考核决不会乱套。三则整合并非一朝一夕的事情，不能做毕其功于一役的幻想，要做好长期战斗和短期阵痛的思想准备。而且要明白和理解整合与管理变革所带来的效益，也不会就是立竿就能见影的，但他会产生长远的、永续的效益。 整合的第一步是管理职能整合。是逐步把现有营销体系归并到统一的机构进行统一

38、管理，统一决策。 一、重组架构，规范流程，建立信息反馈系统。 在该公司过去的组织结构中，有很多机构庸仲、人浮于事的现象。更有信息阻塞的现象。信息对于一个企业的重要性好比人的耳朵和眼睛一样，人如果没有了眼睛和耳朵，这个人将是一个废人，一个残废人，他是需要社会负担的。企业失去信息的收集和把握后，就好比一个残废了的人，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福利。因为信息的不畅通，在一线获得的客户信息资料，客户的需求，没有及时上报，也就并没有及时形成、转化成为公司的销售。所以要规范流程，建立信息反馈系统。流程要逐步达到程序化，格式化。什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚

39、明白。所建立的信息反馈系统一是要自下而上的建立；二是要明确职能责任；三是要有有效的管理和考核措施。只有这样才能建立起一个完善有效的信息系统。那么如何考核呢？主要从定性和定量两个方面进行考核。除了数量指标是考核员工工作业绩的的重要指标以外，还有一个重要的信息成活指标（成活指标=有效信息数量信息总量）的量化考核。而有效信息是指信息名单反馈到市场部后，通过相关责任人的追访洽谈，形成实际工作业绩或者说最终达成了交易的信息。信息的及格率、优秀率的确定可根据各个公司的具体情况而确定。 为改变机构臃肿、人浮于事的现象，建议XX经贸发展公司在组织结构上作出调整，将公司大客户部、主城区、二级片区合并成立业务部。

40、合并拓展部和市场部，成立市场部。从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好ERP软件给公司信息系统建设提供的基础和条件。 二、 改革物流部，强化其职能。优化进货渠道，改良产品组合。 公司的产品库存结构不合理，产品的组合和新产品的引进存在明显的问题，市场的需求、新产品的引进和新产品的推广销售是脱节的。特别是公司在快速发展时盲目地引进了许多滞销产品。这些都是因为物流部门工作人员在引进产品时既不专业也不专心的原因造成的，光一味的埋怨指责、批评是没有用的。 治病治根，为了彻底改变这种现状，我们在推行“谁引进谁负责”的管理原则的基础上，将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评比、

41、评估等等工作从物流部门剥离出来，由新成立的市场部来做。市场部完成评估评定后，经领导签批同意，最后再回交到物流部去完成采购、入库的工作。因为新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程是一个系统工程，需要专业的知识和扎实的营销功底。不是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯“三拍”干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引进一个，成功一个，给销售人员提供良好的弹药去冲锋市场。真正做到产品具有足够的市场竞争力。从而逐步完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。锻炼和积累能力向

42、专业化公司的方向发展。厂家如何拯救变形经销商（二）销售与市场2004-06-08三、销售部销售队伍的改造、培训和提升 1、总的目标和方向 培养一支能征善战的专业化焊材销售队伍是提高公司市场竞争力的保障之一。培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。培训原则：加强培训的针对性，控制功利性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果、考核与个人收入、升迁相结合。对销售队伍分层次、分阶段的从几个方面进行培训和教育：从业者心态素质，业务知识的培训，销售技能的培训，管理技能的培训等等，做到有的放矢。介于此，商家设立了专职的培训总监来负责这件工作。培训多采用企业内训为主，厂家副总

43、出马帮助培训训练。层层培训，分级考核，领导挂帅，发挥优势，辅导培训，全员参与，籍此改善员工的精神风貌，提升团队素质，培养成为一个学习型的组织。 2、市场有没有捷径 记得小学课文里曾经讲过这样一个寓言故事：有两个和尚一穷一富，都想到遥远的南海去取经“进修”。其中富和尚因为惰性十足，总是梦想和期待捷径的出现，最终没有去成。而穷和尚却意志坚定，脚踏实地，克服重重障碍，最终到了南海修成了正果。这个故事说明的哲理我们都知道。同样，市场的多样性决定了我们必须沉到一线，春种夏收，一脉相承。等“捷径”走，等“模式”套，“坐销”、在办公室“等、靠、要、吵、闹”的话，只会永远被市场牵着鼻子走，永远也把握不了市场，

44、占据不了市场的主动。 面对没有危机意识和紧迫感、压力感的销售人员，我们适时采用了负激励措施，即推行“末尾淘汰”的竞争机制。即每月进行考核评估，凡连续2个月个人销售业绩排名公司倒数第一的销售员便自动淘汰。每月进行评比、分析、张榜公布。通过末尾淘汰的竞争机制来激发销售人员的个人销售潜能，发挥他们的主观能动性。在这个阶段实施推行“末尾淘汰”的竞争机制，刚好有效的扼制了公司“坐销”现象的漫延，刹住了“等、靠、要”歪风的出现和生长。 3、激励机制与考核方案 编制、设计XX经贸公司新的考核办法。使它具有合理化、科学化，能激活销售队伍的热情和激情，能使每位销售人员充分发挥个人的创造性和主观能动性。销售人员考

45、核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。同时要把考核结果与个人发展结合起来。 一般仅从业绩去考核销售人员，显然是有失偏颇的。这里设计出了一套新的考核指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。第一项指标是销售计划完成率，指销售部经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。第二项指标是考核销售经理管理的营销人员的达标率，销售经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些销售经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称

46、职的销售经理。这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率和项目其他工作人员的达标率的。第三个指标是销售费用使用率，所谓的销售费用使用率，就是公司给项目部的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。第四个指标是信息系统管理，这个信息系统管理，包括业务人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供相关的营销信息和营销决策。更关键的是，如果销售经理从不在信息系统上下功夫，公司对经销客户及较远的直接客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。第五个指标是工作态度，如积极进取、服从

47、指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想，是把销售经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。第六个指标则是考核衡量销售人员所管辖的客户的流失率，这是要求销售人员必须要时间精力去维护重点客户和培养客户忠诚度。 四、革新客户管理工作 XX经贸有限公司作为厂家的一家大型总经销商，厂家应该借此机会和XX经贸公司一起，建立起一个统属一、二、三级经销商的开放的市场，一个开放的经销商系统，让各级经销商、各个组织间相互依赖，甚至是相互融合。 1、对经销商网络进行动态的分类管理，建立“销售漏斗管理模式”，开发储备新经销商，淘汰落

48、后经销商。 根据二三级经销商的态度和能力将经销商分为重点培育、可用的和不可用的三类，对后者坚决淘汰。对重点培育的经销商进行大力扶持。其次将可用的经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰；对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。 对经销商进行系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。对分销商进行专业培训，培养他们的综合素质，如管理、营销、产品、技术等方面。 2、确定客户档案的内容和作用 把客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况，区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游二三级经销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。同时建立全面的经销商和终端用户