华为终端产品海外服务现状与策略.doc

《华为终端产品海外服务现状与策略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为终端产品海外服务现状与策略.doc（45页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、华为终端产品海外服务现状与策略第2章华为海外终端服务现状分析2. 1华为公司概况2.1.1傘为公司背景华为技术有限公司于1987年始建于中国深圳，是一家生产销售通信设备的民营科技公司，经营产品主要为交换、传输、无线以及数据通信类电信产品，为全球电信客户提供网络设备、服务和解决方案。2011年挤身全球电信基站设备供应商三甲之列，同时也是全球十大手机供应商之一。华为的经营范围涉及全球140多个国家和地区。经过多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个国际化公司。拥有员工14万人，在海外设立了 22个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了 23个研发中心，其中欧洲6个

2、、北美5个，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了 36个培训中心，本着和谐融入与积极贡献的精神，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化5】。而海外市场已成为华为收入重要增长点,华为2011财务报表报显示，国内销售收入达655.7亿人民币，同比增长5.5%，海外销售收入达1384亿人民币，同比增长14.9%，实现净利润116亿元人民币。从2007年至2011年，华为销售收入CAGR(复合年均增长率)为21%，如图2-1。2.2华为终端业务发展历程2003年7月华为成立

3、手机事业部，随后历经数次更名，终端业务于2011年更名为消费者业务部，主要产品为手机、移动宽带终端和家庭终端。从2003年至2011年，短短8年多时间，华为终端业务获得迅速增长，截止2011年底，实现全球销售收入446亿人民市，同比增长46.4%;全年整体发货量近L5亿台，同比增长30%;其中手机发货5500万台，全球移动宽带终端发货6000多万台，家庭终端发货3000多万台；2012年全球萎缩情况下，仍达到590亿人民币，同比增长30%。在移动宽带终端、家庭终端领域，华为继续巩固全球领军地位。品牌影响力迅速提升，终端产品和服务遍及全球140多国家和地区，稳步向全球领先手机品牌的目标迈进，致力

4、于为全球消费者提供卓越产品、体验与服务。户更换新机)；维修更换旧备件或备机；以各种理由推脱，拒绝承担法定的“三包”义务。政府对终端市场缺乏缺少统一检测标准，后期产品质量和服务监督不够，缺少惩罚措施，部分企业为短期利益，对终端服务重视度不够，其服务水平较差，拉低终端服务总体水平。(2)售后服务体系不完善新终端厂家无完整终端售后服务体系，老牌终端厂商对服务外包新型服务体系管理尚不成熟，销售端又无法兼顾售后服务，引发服务态度恶劣投诉较多。服务不规范、维修资质低、职业操守差、小病大修、诓骗消费者购买零件等是消费者反映问题最多，加重消费者的负担，损害了用户利益。而个别品牌厂商在制定售后服务规定时，缺少对

5、当地法律法规了解，制定服务政策与当地法律法规有冲突，其授权的维修点动辄以厂商单方制定的售后服务政策为挡箭牌，严重损害消费者的合法权益，引起消费者的强烈不满，引发大量投诉。采取授权管理的方式来运营售后服务体系是终端服务发展趋势。在代理服务商的管理上，终端厂商采用严格控制零配件的销售和高端维修等手段，在一定程度上保证了服务的质量，但却对整个服务产业的发展产生限制。追求利润最大化、成本最小化是服务经济行业发展的生存根本，终端产品功能越来越多，厂商对服务代理技术培训投入不够，配件支持不利等多种因素的影响，这种运作模式造成了维修周期长，市场反应慢，服务主动性，关怀性差，服务一体化缺失等众多弊病，终端厂商

6、对服务代理商补贴较少，缺乏合作共赢思维，限制了专业服务商的发展，影响了终端厂商自己售后服务体系建设。(3)终端跨区域服务问题在移动通信全球化今天，全球扩张是所有进入终端领域厂家的发展战略，跨区域服务成为终端服务新的挑战方向。终端服务也从传统的B2C (Business to Customer)服务模式，更多向着 B2C、B2B (Business to Business) B2P(Business to Partner)等多种模式转变，其中合作伙伴（Partner)主要为分销商和授权服务商，同时还要面对异域文化，不同法律环境。服务对象多样化，区域服务环境多样化，使得终端服务也需要进行差异化管理

7、。然而，很多终端厂商在这一转变过程应对不足，同一终端品牌在不同地区终端服务质量相差较大，显示了其在面对不同服务环境时，服务应变能力不足。想在终端领域保有一席之地，建立终端服务优势，跨区域服务管理是必须解决问题。2.4华为国内服务现状分析华为国内终端销售起始于西部地区，最早销售到西藏，终端服务起点也是从通信援藏做起。2004年华为在西藏拉萨建成首个服务中心，标志着华为终端服务服务网点自建的幵始。终端国内服务发展历程可以描述为从辉煌到衰落，再走向振兴。西藏终端服务中心建立确实给华为终端服务起了好的幵端，赢得了运营商和用户称赞，客户的满意。然而，为了这个短暂荣耀，华为却为此付出巨大成本代价，服务中心

8、运营不到一年时间内，耗费几百万人民币。在巨额成本数据面前，华为不得不放弃筹划中自建覆盖西藏全区服务网络，转而寻求小的服务供应商合作，服务模式开始转向服务外包，即表示华为终端服务网络自建之路，不到两年时间即宣告停止。由于受限于当时国内服务供应商服务水平较低，加之华为缺乏对服务供应商的管理经验，客户满意度也随之剧降，投诉比率居高不下，终端服务陷入困境。面对服务现状，华为没有选择重走老路，在终端服务外包路上走了下来。为改善服务现状，华为加大对服务人员培养和管理上投入，高薪聘请经验丰富服务人员和管理人员，为服务供应商提供无偿人员培训和设备租借，新措施使得服务供应商服务水平有了明显改善，这一举措也积累丰

9、富外包服务管理经验。目前在国内，华为已建成成熟终端服务网络和管理体系。中国区域交付与服务部也是最大地区服务部，总部设在廊坊，以深圳总部服务中心为服务基地，服务网点覆盖全国600多地区市县。在31省会城市和直辖市设有终端服务分部，负责全国200多家服务代理商和500多个服务网点管理。以省为独立区域实行片区分管制度，投入服务人员超过500人。建成以廊坊和深圳为供应中心的物流系统，国内服务交付周期可实现3天交付，重点服务区满足次日交付。国内终端服务也是TCS系统最早使用地区，也是系统运行最稳定地区。同时在深圳总部设立国内800服务热线，负责产品售前售后服务咨询、投诉处理和客户热线回访，使得国内终端服

10、务体系更加完善。2. 5华为海外终端服务现状分析2.5.1海外终端服务发展现状借助于华为公司大平台优势，经过几年发展，华为终端海外服务业务已形成规模。全球终端服务人员4000多人，其中海外服务人员占据半数以上，终端产品所到之处皆可看到服务人员身影。涉及全球100多个国家和地区，全球拥有500多家服务代理商，近1500个服务网点，其中海外服务代理商达三分之二以上，建成完整售后服务网络、物流供应体系、IT服务系统以及服务人员培养模式。特别是海外服务体系建立，赢得了运营商信赖，为终端品牌战略和全球扩张提供有力保障。(1)海外服务网络状况和业务流程华为终端海外销售模式主要为BTB模式，网络运营商则成为

11、终端服务重点对象，而终端用户转为间接服务对象。相比较普通终端用户，运营商对满意度要求更高、更为专业。为满足客户需求和兑现服务承诺，降低服务成木，华为终端海外服务业务全部外包，通过认证服务供应商提供终端服务，华为负责提供人员、技术培训、设备支持和帮助业务流程优化，业务上对服务供应商进行监督管理。针对海外服务现状，采取重点地区，重点投入，加强全球服务网络建设。截止目前华为在海外共设立印度、印度尼西亚、捷克、匈牙利、美国、巴西等6个终端地区服务中心，服务网点遍布所有产品销售地区。已建成以中国总部为枢纽，地区服务中心做支撑，分布全球1000个服务网点的服务网络体系。(2)物流供应体系和IT服务平台在终

12、端海外服务中，服务交付水平是最为关键环节之一，主要考核服务过程中相关的设备、备件、技术、培训对等交付情况。为了满足服务交付需要，华为从终端服务部门成立伊始就着手规划物流体系建设，与DHL、民航快递等数十家物流公司合作，签订承运周期承诺协议，并在有条件地区建立自己物流服务中心，缩短服务交付周期，提升服务满意度。目前已在欧洲的荷兰设立物流服务中心，负责欧洲所有国家和地区的服务交付，以及规划中美国物流服务中心，建成后负责北美、拉美地区服务交付，其他国家和地区服务交付则有深圳总部物流服务中心负责。为监控服务交付质量，公司制定详细服务交付流程和量化考核标准如表2-2所示。在终端服务过程中，信息系统已经占

13、有很重要地位，一个完善服务体系建成离不开信息系统平台支撑。为配合服务网络和物流供应体系搭建，华为与中科院合作开发自己TCS (终端客户服务）系统，经过数次优化改进，TCS系统功能不断增强和稳定，系统集成服务业务的订单创建、跟踪、管理和客户投诉等众多功能，同时新增数据自动统计与生成系统，为服务业务改进提供数据依据。由于TCS系统在全球终端服务业务中应用，极大降低运营服务成本，提高运作效率。(3)海外终端服务组织架构和人员管理随着终端业务的迅速发展，终端服务人员也紧随业务扩充，全球终端服务人员己超过数千人，海外服务人员占据半数以上，为配合终端海外营销和业务需要，减少业务中内部消耗，提升执行力，华为

14、始终将终端服务与销售职能部门合为一体。先后经过数次更名，其职能也不断扩充，详见图2-8. “终端区域与客户群管理部”统管销售和服务，下设区域交付与服务部”和“各地区部终端业务部”负责服务管理，海外服务人员分属于“地区部交付与服务部”，负责服务供应商监控管理。海外服务人员由中国总部外派员工和海外本地招聘人员组成，鉴于海外管理特殊性，海外服务人员实行两级管制，区域交付与服务部直属管理，同时地区部终端业务部业务上进行监督管理。经过多年经验积累，华为建立完善的考核和培养体系，实行KPI (关键绩效指标）和SLA (服务水平协议）指标考核制度，建立包括人员选拔、外派、晋升流程和标准。2.5.2海外服务与

15、国内服务差异华为海外终端服务发展是在国内终端服务基础上，吸取行业好的经验，将二者融合而成。虽然国内终端服务是海外服务基石，但两者还是存有差异，各有优劣势。(1)服务对象差异在海外终端服务更多精力用于运营商服务，仅在少数区域要面对最终用户。海外运营商强势参与终端售后服务，直接面对最终用户，能快速了解用户感受，拥有非常全面和规范的服务标准，服务准入规格要求严格，出现服务问题影响面广，易产生连锁反应。国内终端服务反之，运营商很少参与终端售后服务，服务标准与规格要求相对海外难度降低，且对服务问题，可灵活处理，终端服务总体难度系数低于海外。(2)服务行业环境比较海外服务行业整体环境显然要好于国内，从政府

16、对服务行业政策支持，到服务经济发展成熟度，都优于国内，在终端服务领域，更多体现在服务供应商的规模和专业化程度上。在海外每个国家，华为只需认证两三家服务供应商即可满足当地服务需求，每个服务供应商都会有自己服务中心、仓储和分支机构，有完整运营体系。而国内平均每个省超过三家之多，店铺式经营为主，有连锁经营店寥寥无几7。(3)人文环境比较在文化差异上，国内具有一定优势，服务行业是最具多变性行业，对很多事件发生无法预知。中国人的工作方式讲究灵活性，这点对终端服务来说很是重要，海外讲究原则性，工作时间以外不接受公司支配。在国内为解决突发事件，可以要求服务供应商通宵加班，只需稍作协商即可，而海外服务供应商几

17、乎无法满足这样需求，于是乎遇到突发事件，华为只能动员海外办事处中方员工集体出动应对，这样情况屡见不鲜。然而，这种文化差异体现在服务供应商的管理上，却是另外一种表象。在国内华为要花费很大力气打击弄虚作假，为获取劳务费用，虚报维修数据，自毁自修等招数五花八门，必须要制定各种应对稽查方法。海外服务供应商的管理相对轻松，规范性较好，管理成本较低。(4)服务成本比较服务成本最小化也是终端服务主要目标之一，海外终端服务平均服务成本远超过国内，其中劳务成本和物流成本无可厚非占据前两名。在欧洲单台劳务费成本均价约6欧元，折合人民币约50多元，而在中国却只需20元左右，约相当于欧洲四分之一；物流成本上，国内发欧

18、美地区单台费用约5美金，在国内省际间发货，单台物流费用低于10元，从数据不难看出，海外终端服务承受较大成本压力。两者比较另一重点是服务补救成本，从前述而可知，海外服务补救成本同样远高于国内。相比较基本服务成本而言，服务补救成本则是可压缩控制，若想降低海外服务补救成木，要求企业必须保持海外终端服务运营与管理高效稳定，减少突发事件几率，降低补救频率。(5)服务管理方式差异华为海外终端服务对象运营商和终端用户，直接对象运营商销售点和服务网点。国内服务对象恰好颠覆过来，主要应对终端用户，运营商则是隐居幕后，更多扮演服务监督者，这要求国内需要设立更多服务网点满足服务需要。国内服务管理以制度和业务流程为依

19、托，偏重灵活性管理，对突发事件易于掌控处理。而海外服务由于地理和人员文化差异，服务供应商的管理难度大；服务交付周期长；投诉多来至于运营商，处理更为棘手。任何环节一旦出现问题都将耗费很大服务成本，要求必须有完善业务流程，更规范管理制度，能对每个运作环节实时监控，做到精细化管理，才能确保很闻服务水平和服务成木最小。2.5.3海外竞争对手服务现状分析由于服务外包的_起，终端厂家普遍倾向认证规模和专业水平高服务供应商，而符合标准的服务供应商，便会被多家终端厂商选中，成为合作对象，也意味其下属服务网点为多家终端厂商共用，所以在同一国家或地区服务网络布局上几乎一样，终端服务同样有硬件实力上同质化趋势。鉴于

20、此，终端服务更多体现为软实力上的竞争，服务管理效率、人员素质、服务交付周期等成为能否胜出关键。就目前来看，终端服务水平较高主要为几大终端知名厂商，如诺基亚、三星、LG等厂家进入终端市场较早，在终端服务管理和经验上具有很大优势，加上一直以来对终端服务重视度高，各种支撑平台搭建完善，在运营商、用户以及服务供应商中口碑较好。也有个别反例，如苹果公司，虽属于品牌厂商，但其在终端服务上一直为用户所抱怨，由于强大产品创新能力，得以暂时保持品牌地位。在终端市场激烈搏杀中，想要存活企业己经认识到终端服务重要性，纷纷加大对终端服务投入，这点从近几年有服务经验的人才紧俏可以体现。获取品牌优势成为终端企业占得先机有

21、效手段，品牌战略的成功显然离不开终端服务支持，在服务比拼中胜出，必然能为企业赢得客户信赖。2.6华为海外终端服务存在问题综述从本章前述可以看出，借用华为大平台的支撑和国内终端服务积累经验，华为终端海外服务已经形成体系，人员投入和服务网络建设也具有一定规模，已经拥有建全的售后服务网络、服务供应商的管理流程、物流供应体系、IT服务系统以及服务人员培养模式。诚然这些成就，提升了华为终端服务水平，但也仅仅是终端业务发展需要，相较于其他知名品牌终端厂商完善的服务体系，并未具有优势。而对应于产品质量来说，无优势便处于劣势，毕竟受限于研发水平，华为产品质量水平还未到达前者高度，这就需要服务更多投入弥补。终端

22、海外服务发展现有的成绩斐然，有目共睹，但是还存有很多不足，也是不可忽视，可以从以下几个方面来看。(1)服务流程方面终端服务体系虽己建成各种流程和制度，但较为分散，尚未形成一个完整流程体系，无法保证各个环节运行高效。比如，由于华为实行岗位轮换制度，海外人员轮换极为频繁，虽然已经建立信息共享和工作交接流程制度，但多数仅存现于描述工作职责各种表格文档，缺少实际服务工作环境现场交流，使得经验无法实现共享。另外，服务标准多为各个业务模块独立制定，没有融合其他环节，缺乏统一性。鉴于海外服务环境差异，无疑带来沟通不畅、工作效率不高，增加服务管理成本。(2)人员管理方面终端海外服务人员管理，釆用双向管制，即总

23、部区域交付与服务部拥有热任免权，人员的绩效则归地区部终端业务部考核，这种管理方式，在管理学上称为钟表定律，弊端就是损伤员工积极性、工作效率低下。若没有很好机制纠正，弊端很容易显现。其次，文化差异管理一直影响华为管理改进，很多新派遣中方主管，由于在国内缺少文化差异管理培训和实践经验，经常会与下属产生沟通障碍，影响团队和谐。再次，海外专业服务人才不足，派遣海外基层人员专业几乎无对口，部分人员甚至没有任何终端服务实践，紧靠入职培训阶段学习，便走马任职。人员的积极性、态度和技能经验等方面势必会影响服务满意度(3)技术信息系统平台建设滞后在信息技术迅速膨胀今天，信息技术系统几乎应用每个行业，它能极大提高

24、效率。华为很早就注重终端服务信息系统平台建设，投入巨资开发了 TCS系统，但其主要用于终端服务业务层面，没有兼容技术服务领域。由于缺少高效的信息系统平台支撑，.无法实现后台支援，要求前端海外服务人员在业务和技术上必须两手抓，海外服务人力成本高，使得在技术服务上加大服务成本消耗。从2011年末幵始，华为已经着手启动技术支持信息系统平台建设，但要想实现稳定高效运作，尚需时日。(4)服务创新能力弱亲身经历华为终端服务，更能真实了解华为在终端服务创新方面薄弱。特别是海外缺少服务经验员工，过于依赖流程，对问题预判能力弱，对问题发生敏锐度不够。机械地依靠流程工作，被动解决突发事件或投诉，这是很多海外终端服

25、务人员工作写照。服务也同样需要创新，而且服务业创新效用比起产品创新，能更快速被客户感知，获得更高满意度。华为内部一直强调和鼓励创新，在华为产品上的创新成绩喜人，然而，终端服务领域却收效甚微。提到服务创新，总会听到海外服务任务重、压力大等说法，对于企业而言主动创新员工较为难得，培养员工服务创新意识，构建服务创新激励机制，才是提升终端服务档次有效手段。第3章华为海外终端服务策略3. 1华为海外终端服务策略华为相比较于传统终端广商，进入终端领域较晚，但凭借在通信市场的资源积累和丰富的实践经验，华为终端海外服务在规模和服务水平上都取得快速进步，成为后起之秀。通过实施行之有效服务策略，拥有了完整的服务交

26、付平台，全覆盖的服务网络，科学的备件库存管理，以及一流的物流网络和信息服务系统等一系列成就，这些服务策略有效降低服务成本，提高服务信誉度，提升终端海外竞争力。3.1.1海外终端售后服务模式针对不同国家和不同运营商售后服务需求，以及当地终端售后服务环境，华为采用买断服务模式、半维保服务模式、全维保服务模式三种售后服务模式。(1)流程标准化华为终端服务每个业务流程制定和执行要求具有国际化公司标准，做到区域统一，即相同业务遵循流程相同。遇有流程冲突地方，必须先修改流程，再执行流程操作，这样即可以实现流程统一，又不失流程灵活性，影响业务进行。制作统一要求所有流程制定按照统一标准化模板编写，执行统一则要

27、求所有业务操作必须有流程可依，执行环节纳入KPI (关键绩效指标）考核，保证流程执行力。为加强对流程监督和责任追查制，制定严格流程评审、会签制度。流程标准化提升了服务效率，降低运营成木。(2)管理标准化华为与IBM、Hay Group等世界一流管理咨询合作，进行多方面深化变革，建立很多基于IT管理体系。如IBM为华为制定IPD (集成产品开发)、ISC (集成供应链）管理流程，以及Hay Group为华为引进KPI考核体系，这些管理体系运用，使得华为国际化战略上取得巨大成功，也被成功引入终端服务管理，终端服务制定产品可服务基线基于IPD流程，TCS系统管理很多借鉴ISC，可以说管理标准化为华为

28、终端服务水平提升带来了动力的源泉。(3)服务人员标准化服务人员是服务生产者、传递者和营销者，也是服务工作质量和效率的直接责任人，服务人员表现是赢得客户满意度的关键所在。华为终端服务一直努力打造合格、专业、卓越不同层次队伍，对海外服务人员有着更为荀刻选用标准，以选拔全能型服务人员为指导方向，要求必须有国内服务经验和通过公司内部的TOEIC (托业）考试，才有资格进入海外服务人员培养队伍。在海外服务人员选用、培养和晋升上采用统一培训标准，建立一套完整培训体系，这些培训包括公司经营理念和企业文化培训、纪律培训、产品课程培训、业务培训、流程培训、终端技术实践培训等。上述举措，不仅为华为终端海外服务输送

29、即需的服务人员，而且培养和储备了许多国际化服务型人才。3.1.3服务管理持续优化华为每年都会投入大量资金用于流程改造和管理咨询，并长期聘请IBM公司和HayGroup公司的管理顾问，对公司管理进行优化。在内部，针对管理优化专门出版管理优化报期刊供内部员工免费阅读，定期分发到每个部门，期刊内容多为内部员工发表的管理经验共享和改进建议。为了激励员工对现有流程和管理的优化，华为采用“小改进，大奖励”方法，激发员工创新意愿。为了配合管理改进，华为每年都会邀请第三方权威公司，对公司组织结构进行鉴定和重新划分，几乎年年公司的组织架构都会有所不同，目的是始终保持全球化一致流程和管理。华为终端服务的管理受惠公

30、司宝贵管理经验和优良系统资源，不光继续采用公司已有好的管理经验，同样在自己业务领域不断进行管理优化。终端服务每年都会组织内部专家对业务流程重新审核，对流程优化釆用先繁后简，流程制定初期要求环节多而全，经过实践运作迸入成熟期，则要求尽可能压缩流程，精简不必要环节，提升流程运作效率。同时聘请第三方公司（如盖洛普公司）进行外部客户满意度调查，及对内部所有部门进行评分制，通过调查获取真实数据资料，为管理上优化提供有效参考依据。3.1.4项目化运作策略华为是被业界公认应用项目管理最好企业之一，确保项目的高质量运行和成功，在各个业务领域都极力培养项目管理人才，提供理论培训与实战平台，始终致力于打造一支能够

31、适应区域文化，应对各种项目难度的专业的项目管理团队。华为终端服务沿用公司项目化运作策略，项目化运作是终端海外服务早期服务体系建设基石，在流程体系未健全时，通过项目管理方式分解海外服务工作，通过项目管理积累服务经验，确保组织灵活性和管理机制的实效性。通过项目管理的“三重约束条件”三组参数：时间、成本和质量，对终端服务的交付进度、服务预算、服务规范性做到很好控制，如图3-2所示意大利经济学家帕累托提出的帕累托定理，在管理学称之为80/20原则，也一直被引入华为终端服务，华为投入很多精力和资源用于重点客户服务，并为此专门成立大客户服务部，部门业务独立，为满足大客户需要，持续提供个性化终端服务。为保有

32、工作灵活性，该部门采用项目化运作，将日常运营的业务分解各个子项目进行管理。另外华为终端产品售后服务准备同样釆用项目管理方式，新终端产品在研发早期阶段，终端服务着手成立该产品售后服务准备项目组，参与产品研发，获取产品服务资料，以及产品的售后服务政策制定。通过项目管理方式，可以有效监督产品服务情况，随时控制服务准备中出现问题，保证产品服务交付。境）、S(社会责任）七个方面对供应商进行综合地评估选择。硬性要求必须要两家以上供应商参与认证，釆用竞争性评估法进行公开招标，且与服务供应商合作协议，原则规定只能签订两年期，实行供应商年审制。通过引入竞争，华为有效降低了服务成本，从中获取供应商的价格优势。华为

33、一直把服务供应商视为其服务价值创造过程中不可缺少部分，始终致力于与供应商共享利益，既引入竞争，又努力为供应商构建公平合理竞争环境。通过合作与竞争策略，使得服务供应商的经验特长和华为的专业性合力，发挥出巨大优势。3. 2华为海外终端服务策略实施从上一章节阐述中，可以获悉，华为终端海外服务在策略制定时，充分利用自身优势和资源，同时也在不断吸取业界成功经验。在策略具体实施和业务改进上，强调要勇于自我否定，搜寻业界标杆，以业界标杆作为参考，力求找到适合自身发展有效策略并且实施。同时为了保证策略的成功实施，采取了一系列行之有效的具体措施。3.2.1服务体系建设终端售后服务体系建设对任何终端厂家来说都尤为

34、重要，完善服务体系能长期保持终端服务运营效率。华为终端服务从成立初期就注重服务体系建设，从售后服务网络、物流交付网络、信息系统平台三个方面同时搭建，将网络与平台交汇融合组建完整的服务体系。华为先后建成6个终端海外地区服务中心，服务网点分布全球100多个国家或地区。在全球范围内，与国际化物流公司建立战略合作伙伴关系，构建一流的物流网络。在有运输条件成熟地区设立物流服务中心，如欧洲荷兰物流服务中心，北美洲美国物流服务中心，在20多个国家或地区建有终端服务库房，确保备件畅通、及时派送，缩短备件交付时间。要确保服务网络和物流网络顺利融合，显然需要一个强大信息系统平台支撑。华为对早期合作开发的TCS (

35、终端客户服务）系统不断功能扩容，幵发了维修工厂子系统、物流中心子体系、数据处理系统等多种系统模块，并将它们嵌入TCS系统中，使之功能更加完整，以满足服务体系建设需求。由于TCS系统对外部开放，为确保公司信息安全，系统无法与内部研发和供应链系统直接连接，公司总部服务中心专门成立系统支持团队进行数据维护，保证数据一致性。信息系统平台建成，将总部、海外服务网络、物流网络、海外客户进行有效串联，提供了统一的信息沟通与追踪支撑平台，通过信息系统平台统一管理，终端服务业务流程节点的进度和状态可实时监测，保障了服务工作的效率，如图3-3所示。华为海外各国家或地区代表处为终端服务提供了综合服务平台，包括有终端

36、海外服务法律咨询、高层客户拜访支持、人员招聘以及人事关系管理等一系列支撑，也是终端服务体系快速成型重要因素之一。3.2.3供应商多元化管理终端海外服务受限于成本和管理困难，服务外包已经成为各终端厂家最优选择路线，然而也面临服务供应商的管理新的挑战。华为终端服务外包业务同样需要面对这一新的挑战，如何管理好服务供应商，成为终端服务成功与否关键因素之一。为此，华为对服务供应商实行多元化管理方式，这种管理方式更利于与服务供应商建立长期合作，获取相互之间信任，实现双方合作良性循环。多元化管理方法详细介绍如下：(1)画饼法抓住服务供应商有长期合作意向，明确提出合理要求，制定合作各项标准，规范服务供应商操作

37、。做饼法协助服务供应商降低成本，指导服务供应商进行运营优化，共享成功经验，使相互间产生良性循环，互得利益。(3)契约化管理以签订协议方式对服务供应商进行约束，实现合作业务契约式管理，做到每个业务都有协议依据，避免纠纷，降低服务风险。(4)供应商分类管理根据供应商的业务能力、业务指标、配合程度、业务风险、业务量进行分类，将其划分为战略、优选、可选、限选以及淘汰五类级别。定期根据评定标准对供应商进行审核，重新归类，并且原则规定P类供应商所占比例不少于各地区总数30%，以确保供应商交付质量，详细分类见表3-4。(5)项目作的思想管理为保证供应商认证、考核、终止等业务的公平与合理性，华为对供应商的部分

38、管理采用项目化运作，实行多部门参与，跨部门组合项目团队，充分利用项目管理科学性，确保供应商的管理更为专业。(6)采购问责制度华为对供应商认证和选择遵照公司采购流程操作，终端服务为此成立网络管理部作为主负责机构，其他部门配合，为了保证供应商认证质量，对应环节均采用问责制，一旦出现问题，以主抓环节部门责任追究为主，同时所有参与采购部门连带一起问责。3.2.4科学的备件管理凭借丰富的实践经验，华为不仅为运营商推出备件管理服务解决方案，也为自身终端服务筹划合适备件管理服务解决方案。为终端服务建立完善的交付平台，科学的库存管理，以及一流的物流网络，提供了指导方向，并助力终端服务降低备件投资和备件运营成本

39、，确保及时、准确的备件供应，从而提升竞争力。华为终端服务采用备件管理服务解决方案包括统一订单受理、备件供应、库房网络管理、库存管理、备件物流和服务管理等，要求提供小时级的紧急备件派送和NBD(下一工作日服务）级的非紧急备件派送服务，承诺快速准确服务交付。实行统一的订单受理平台，可实现7x24小时无间断响应，快速订单处理，通过完善的IT系统，实时跟踪订单状态。覆盖全球的备件供应，通过备件战略储备，确保充足、稳定的备件供应。标准的库房网络管理，针对客户需求和期望的SLA,通过先进的方法论和设计工具，系统规划库房网络架构，并结合海外实际运作情况，不断完善和优化，建立高效卓越的库房网络体系。科学的库存

40、管理，通过备件动态配比工具，以及备件生命周期管理和版本管理等措施，提供满足客户网络变化和业务发展需要的最佳库存，并保证库存信息的准确、完整。华为终端服务不仅引用了公司提供备件管理服务解决方案，还结合终端产品定制化销售特点，推出合理备件采购计划。所谓定制化销售，根据客户要求开发终端产.品，一种型号衍生多种定制产品，多数产品深度定制，仅限于定制区域销售，无法在其他区域使用。定制化是华为一种终端产品行销策略，为华为终端海外行销提供产品研发上竞争优势。针对终端产品定制化特点，为了减少备件库存压力，终端服务没有进行定制化备件采购，且规定只能进行通用备件釆购。从产品研发初期开始启动备件计划，积极推动研发给

41、出改制方案，满足通用备件可实现定制化改制，同时在中国总部服务中心设置备件改制产线，以满足全球定制化备件需求。3.2.5高效团队建设任何企业或组织若想获得永续发展，都必须注重人才建设，人因素彳严然成为现在产业要素中最重要组成部分，人员的变动、流失会导致项目、资金、技术等产业要素的变动和流失。华为终端海外服务队伍建设，始终以高素质队伍建设和本地化培养为目标，致力于打造两种高效团队：优秀管理团队、本土化队伍。为各种确定团队发展不同阶段，实行绩效管理。制定海外终端服务人力基线，实行年度审核上报，审计基线合理性。将区域内终端在保数量作为人员配置审核标准，对服务人员的工作量化，确保人员配置合理性，保持队伍

42、高效，提高人力复用率。(1)优秀管理团队建设管理者和领导者强弱，直接影响到团队成长，华为深悟此道理，持续对公司管理者进行管理与领导力培训，并定期加强管理人员知识培训。注重从公司内部基层挖掘管理人才，在管理人员晋升上，将基层管理经验作为硬性条件，挂职一线锻炼已成为华为管理岗位选拔传统。公司每年度统一组织管理人员集体述职考核，不合格者将走下管理岗位，或作为干部储备进行重新培训，再竞聘上岗。选拔优秀管理者进入校园短期深造，学习管理理论知识，以增强公司管理的专业性，使团队永保优秀，逐步走向卓越。(2)本土化队伍培养鉴于海外终端服务政治环境和语言文化差异，加之海外运营商强势参与终端服务，华为不断扩大海外

43、终端服务人员本地化比例，特别是在薪酬人力成本相对中方员工低区域，如亚太/南部非洲/中东北非等地区，本地化比率原则要求不得低于50%。在人员管理上，优化本地员工管理，充分发挥本地化优势，通过管理国际化消除其劣势，优劣势比较见表3-5所示。培养终端服务本地化队伍，已经作为长期人力资源规划战略。会存在差异。其三，资源利用。任何企业的资源和经验总是有限，只有善于资源利用，才能使企业进入快速通道，降低投入，提升整体效率。华为很善于利用外部资源，积极吸收国内外可选择利用的先进的思想、理念、技术为己所用，利用国际咨询机构为其量身定做流程和管理制度，充分借用他们专业性，持续管理优化，使公司与保持与国际接轨。终

44、端服务不仅极力借助公司平台资源，也在努力寻找外部可利用资源和业界经验，如釆用服务外包等策略。在业务改进上，发动员工寻找业界标杆，为服务创新提供参考。其四，思行结合。俗话曰：“三思而后行”，早已描述出思与行结合重要性，正确策略和执行力是企业的成功的两个关键因素，两者结合紧密不可分割，若想成为优秀甚至卓越，企业必须同时拥有思与行能力。如华为终端强调团队决策，重大决策实行集体会签，确保策略制定合理性，对员工要求SMART目标标准，要求思要可行，行要可控，划定时间基准。终端服务运营承接思行结合传统，专门成立EMT(经营管理团队)肩负部门策略制定和审议，下设执行组负责策略实施，责任明确到人。第4章海外终端服务管理建议4.2引入先进管理4.2.1规范管理企业想发展壮大采用规范管理是必然选择，规范化可避免因企业或业务快速膨胀，而导致效率低下、管理混乱，无谓消耗企业资源。规范化管理包含有科