中国电信战略转型下营销模式的创新.doc

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1、中国电信战略转型下营销模式的创新第三章中国电信营销现状分析与转型趋势在文章的第二部分，笔者将在承续前文论述的基础上，对中国电信的营销现状进行尽可能客观和全面的描述与分析。诚然，在拆分与重组之前，中国电信在通信市场上形成一家独占的局面。中国电信可以依凭对客户资源、网络资源和技术资源的垄断性占有轻而易举获取高额利润。可以说，在这种格局下，中国电信是“外无压力，内无动力。对于中国电信来说，市场在哪里，客户需要什么，并不重要，重要的是国家政策的稳定性和来自行政体制的保护。因此，在传统体制下，中国电信的市场行为缺乏现代营销理念所具有的丰富内涵，即营销以市场为导向，以客户为中心。随着拆分与重组的完成，中国

2、通信市场的“大一统局面荡然无存，取而代之的是群雄纷争。竞争的白热化促使中国电信进行战略转型。关于电信企业的战略转型，有业内人士给出了中肯的评论：所谓电信运营企业的战略转型，是指在新兴信息化市场的环境下，电信运营企业由经营传统的语音产品向经营信息产品转变，由主要靠语音产品赢得利益向主要靠信息产品赢得利益转变，实质上是在新的市场环境的推动下，对经营战略和发展目标的根本调整。通过这一调整，使企业能按照新的市场要求继续追求可持续增长的目标。电信运营企业的战略转型是一个艰苦的演进过程，需要较长的时间才能完成，而且在转型期间很可能经过阵痛或者付出代价。因此，需要不断加深对战略转型规律的认识，并自觉地运用这

3、些规律指导转型的实践。只有这样，才能使转型少走弯路，少付出代价。31营销现状分析近年来，我国电信业经过卓有成效的改革，初步形成了中国电信、中国移动、中国联通、中国卫星、中国网通、吉通和铁通公司等7家骨干企业与大量中小企业相互竞争、共同发展的基本格局。竞争促进了市场的繁荣，也使得市场营销方式得以在电信市场广泛运用。然而，由于先天的不足和时间的短暂，加之急速变化的环境，电信市场在营销的运作上依然比较肤浅，难以开展更深层次的营销，营销障碍在电信市场形成。1电信营销渠道建设面临着巨大挑战。中国电信运营企业经历分拆，步入竞争的这几年，恰好与中国进入WTO以及电信市场经济机制逐步完善的进程同步，外部环境的

4、急剧变化已经不允许这些企业缓慢的自然成长。随着市场竞争的同益惨烈，在进行市场营销的过程中，中国电信往往表现得过于粗放、随意和缺乏章法。重实施、轻能力，重招数，轻策略，重“点子”，轻基础的渠道建设的短视做法在电信营销中不断出现，这为企业竞争能力的成长埋下了极大的隐患，也为竞争对手的冲击留下了“短板”。2营销政策的束缚。营销政策既是电信企业在营销过程中出台的各种相关营销政策，如销售政策、让利政策、奖励政策、防套购政策；也是指其制定的各种营销方案，比如宣传推广、促销、产品上市、营销网点等。在实际工作中，中国电信的市场营销政策主要存在以下问题：(1)不合理性。政策的不合理主要指政策本身是错误的，或者存

5、在很大的漏洞，执行难度过大；欠缺整体的规划和前瞻性。(2)政策含糊或模棱两可。制定政策最根本的目的就是要人去执行，如果一个政策别人看不懂或理解不了，执行起来就会产生很多偏差。3营销政策执行者的障碍不论电信企业的市场营销政策制定的多么完美，多么符合通信市场的发展和需求；企业内部的规章制度多么健全；营销执行监控体系多么有效，如果解决不好执行者人的问题，企业的市场营销执行都是空谈。在我国电信企业，营销政策执行者的问题主要表现在：(1)能力素质问题。由于市场营销的理念在我国电信行业的发展时间相对较短，因在20世纪90年代以前，我国的通信市场属于卖方市场，电信行业根本就没有市场营销的理念和意识。直到90

6、年代以后，随着几大电信运营商的成立，市场竞争的日趋激烈，市场代销的理念和意识逐渐深入才开始为电信行业所接受，所以，这就造成了我国电信市场营销人员和市场营销管理人员的个电信企业市场营销的障碍与突破人能力、综合素质普遍不高的现状。(2)忠诚度问题。目前中国电信的营销人员绝大多数是企业招聘的委代办员，对企业的忠诚度问题亦成为企业的一个突出问题。由于营销工作相对的不稳定性，致使一部分营销人员(主要是企业招聘的委代办员)产生个人效益至上的观念，一旦企业所给予的待遇低于竞争对手，他们就会思想发生波动，有的干脆跳槽走人。244电信企业市场营销的主动意识不强。目前，中国电信很多员工还没有认识到主动营销的好处，

7、甚至于部分人还沉醉于垄断时期电信的“繁华”，虽然口头上“以顾客为中心叫得很响，但还在自觉与不自觉地人为阻碍营销的深度运用，中国电信还没有真正确立以客户为中心的市场营销观念。如一些前端部门简单地视市场营销等同于推销，不是根据客户的需求系统完整地制定市场营销策略，而是竭力将现有的业务品种推销出去，简单地层层下达指标，用强制命令的方法开展经营活动，使违章操作等情况时常发生，从而损害了电信的整体形象。而对于可持续性市场营销发展战略更是缺乏深入探讨和研究。5服务质量、服务水平有待提高。近几年的电信改革，使得企业在提高电信服务质量上做了许多努力，取得了卓越的成效。通过信息产业部近日发布的电信服务质量通告，

8、可以看出，中国电信服务质量在不断提高，投诉明显下降，表明中国电信在积极改善服务。但是电信服务质量和服务水平还有待进一步提高。具体表现在：营业服务人员的行为、态度等未规范化、标准化；资费争议时有发生；网间通信不畅、效果不佳；网络通信能力尚不能满足客户的需要等方面，在这些方面还需要进一步加强，应采取有效的措施。25311电信传统业务发展情况这里所谓的传统业务，主要是指现阶段依托传统电信技术开发出来的、技术层次较低、应用时间较长的电信业务，是我国电信业务的主体性组成部分。它包括传统的电报、传真、固定市内电话、长途电话业务、传统寻呼业务等等。与之相对应的是近年来依托电信新技术开发出来的新业务，如移动电

9、话业务、IP电话业务、数据图像提供业务等等。事实上，从严格的意义上讲，并不存在一个严格的传统业务与新业务的划分界限。传统业务与新业务之分在不同的历史时期或不同的地域环境内实际上是相对而言的。如再过一段时间，普通的话音业务甚至包括移动话音业务，都将纳入传统业务领域，而处于高速增长中的新业务将是数据、图像以及其它一些智能业务等。近年来，随着电信新业务的兴起和消费需求的变化，一部分电信传统业务逐渐步入成熟期或增长停滞期甚至走向衰落。这方面比较极端的例子是传统的电报、传真业务等，已经近似于消失，比较常见的是寻呼业务开始整体下滑，比较令人关注的是固定电话业务，增长速度也大幅下降。根据信息产业部统计资料显

10、示，到2001年第二季度末，我国电信业务收入达到16657亿元，同比增长147；而截至第三季度末，电信业务收入达到25755亿元，同比增长幅度下降为125。第三季度业务收入为9098亿元，较第二季度的8793亿元仅增长305亿元，而同比增长却丢了22个百分点。27在这些传统业务跌落的同时，我国电信的人均普及率并不高，尤其是寻呼业务和固定电话业务，都远未达到本身的增长极限。这一事实表明，中国电信经营的一些传统业务有进入困境的迹象。鹪为了更全面、更形象地反映中国电信固定电话、小灵通等传统业务的发展现阶段，中国电信在固话和灵通市场上占据了很大的份额，但从目前市场的特点来看，成长空间已经很小。在未来的

11、几年里，固话业务的利润还将继续下降，最终它的收入将会维持在一个比较稳定的水平；而小灵通在3G开始运营以后的一个时期内仍然会继续存在，但不会有太大的发展空间，因而固话和小灵通业务可以成为企业的现金牛。对于固话业务，中国电信的工作重点应该是集团客户的挖掘，尤其是在中国网通控制的北方地区。嚣312中国电信传统营销模式长期以来，中国电信的营销模式都是粗放式的营销，企业不了解自己的客户，未对客户资源进行细分，对市场缺乏了解。企业的营销更多的是以产品为中心的营销，而不是以客户为中心，是向客户推产品，而不是根据不同客户需求推出不同的产品。30具体说来，中国电信的传统营销模式主要存在以下几个弊端：1市场细分方

12、法不合理。中国电信也将客户分为大客户、商业客户、公众客户、流动客户4类，其中，公众客户是“甲类客户，大客户、商业客户是“乙类客户。这种分类方法来源于电信发展初期对客户进行甲乙类划分的做法，主要是基于使用场所对客户进行分类家庭(公众客户)、单位(按照消费水平又分为大客户、商业客户)、非固定场所(流动客户)。在二次细分方面，通常对公众客户、商业客户按照地域划分，对大客户则按照行业划分。在以网络技术为导向的发展阶段，固定电话迅速普及，这种细分方法是相适应的。但随着市场竞争加剧、客户需求的多元化与个性化，以及固网运营商向现代综合信息服务提供商转型，这种市场细分方法的局限性日益明显。2客户管理体系不合理

13、。基于传统的市场细分方法的客户管理体系也存在明显弊端，这在大客户、商业客户方面表现得尤为明显。中国电信原有客户管理体系的弊端主要表现在：第一，原有客户管理体系层次多、责任主体不明确，割裂了客户之间的联系纽带，造成对客户服务不力，营销措施缺乏统筹安排。第二，不能真正满足客户需求，甚至忽视了部分客户。第三，难以发挥电信公司的整体优势，营销粗放。2产业价值链徒有虚名和管理失范。电信产业价值链是以电信运营商为核心，由网络设备制造商、电信运营商、内容提供商(S P)、系统集成商、终端制造商、应用开发商、软件开发商、用户等上中下游多个部分共同组成的产业发展环境。各部分在产业价值链中有着明确的分工，产生独特

14、的作用。31传统的电信产业中运营商为最终用户提供的主要是语音服务和少部分数据信息服务。在信息的传递过程中，运营商只需保证信息传递的安全性与及时性，不必为用户增加新的价值。电信运营商和最终用户之间进行沟通的工具由终端厂商提供。在这样的一条价值链中，网络运营商集网络服务和业务为一体，通过为用户提供端到端的电信业务可以获取全部的电信业务收入。运营商、终端设备提供商和用户之间只是单纯的买卖关系，并不承担对方经营的风险。实际上，电信传统的产业价值链缺乏丰富的内涵，更多的是流于形式，价值的流向是单向的，没有反馈效应。独特的市场地位和行业地位使得中国电信并不太在意产业价值链的高效有序运作，也不关注产业链各环

15、节之间的良性互动。如今，电信行业正处在深刻的变革期，传统电信业务和传统电信商业模式正在受到前所未有的巨大冲击。在这种情况下，营销战略创新成为电信企业突破市场营销障碍的主导力量，电信企业要在知识经济时代取得市场竞争优势，提升企业的核心竞争力，必须进行市场营销战略创新。而市场营销策略创新是电信企业营销战略创新的核心关键所在，它主要包括产品策略创新、价格策略创新、渠道策略创新和促销策略创新。3232营销模式转型的客观要求对于世界最大固网运营商中国电信来说，庞大的网络规模、先进的网络技术、丰富的客户资源是其优势所在，也是中国电信发展壮大的基础。面临着新技术的挑战以及消费者需求的改变，中国电信过去所依赖

16、的单一的固话业务不仅无法满足消费者的多样化的需求，也不能充分利用中国电信的核心优势，从而形成强大的竞争力。因此向综合信息服务提供商转型才是中国电信未来的出路，从传统的网络提供商向综合信息服务提供商转变，意味着不仅要为客户提供了网络业务，而且还和内容运营商合作，一起为客户提供综合的一站式的服务。只有综合信息服务才能满足多层次、多样化的社会通信需求，才能充分利用中国电信长期投资建立起来的网络资源和积累的客户资源。船在此，笔者将对影响中国电信营销模式转型的四个主要因素进行具体分析，以便深入探究这四个因素作用的内在机理和未来走向。321中国经济发展带来机遇二十世纪七十年代末，中国决策高层面对动荡不堪的

17、政治经济形势果断地进行了拨乱反正，确立了以经济建设为中心、实行改革开放的基本国策，由此开启了人类历史上少有的经济持续快速增长的局面。在近三十年的发展中，中国经济环境发生了深刻的演变。这种演变为中国企业的成长与发展提供了难得的机遇。就中国电信而言，主要表现在以下几方面：其一，中国经济的快速发展为电信事业的发展提供了广阔的市场前景。一方面，随着经济的发展，普通民众的生活水平日渐提高，其消费重点从以前的生存资料逐步转向发展资料和享受资料，对服务型产品的需求显著向上攀升。国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国提高1955亿元和1595

18、亿元人到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年，其GDP和社会福利收入将分别民币，占当年GDP的15和12。34本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业的

19、网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率只有138，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高内不断扩大。其二，新型工业化道路的确立为信息产业的发展提供强劲动力。党的十五届五中全会提出，要“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。我国是一个发展中国家，正

20、处在工业现代化的进程中。信息化对我国来讲既是机遇，又是挑战。如果能抓住这次机遇，就可以发挥我国的后发优势，实现生产力的跨越式发展。在这方面，中国电信果断出击积极响应国家政策。譬如，2005年8月，在国家信息化工作办公室、国家发改委、信息产业部的倡导下，中国电信联合思科、微软、惠普、联想、中兴、用友等9家国内外知名IT企业建立中小企业信息化联盟，并发布面向企业用户的品牌“商务领航。这是中国电信面对各类企业客户日益旺盛的信息化需求，实践国家“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化的战略举措。35总之，中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程

21、”造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。此外，中国加入w T O后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。船322电信集团战略转型的要求在2005年元旦前召开的中国电信工作会议上，中国电信提出要从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。2005年下半年，中国电信战略转型的方向和目标逐步清晰：信息综合化和价值链化。而

22、在具体业务上，中国电信形成了以固网增值、ICT、宽带三大业务群落为突破口，以“号码百事通”和“商务领航为主要业务载体的转型思路。37王晓初总经理曾经明确提出中国电信转型的目标是要从业务与服务、网络与技术、组织与人力资源等方面实行全面的战略转型。因此，这样转型必然涉及企业内部的各个层面，工作无疑是非常艰巨和错综复杂的。笔者认为，就中国电信目前的现状而言，有三个方面应该是当前转型工作的重点。首先，组织结构的转型是此次转型的重点，是企业长期可持续发展的重要保障。管理大师钱德勒曾经说过“结构跟随战略衡，组织战略发生变革，组织结构也必须随之发生相应的变革。柯林斯在其名著基业常青一书中写道，有远见的企业之

23、所以能够基业常青，其秘密并不在于其伟大的产品创新，而在于企业的核心价值和蕴涵这种核心价值的企业组织。因此，以面向未来为目标的此次战略转型，首要任务之一应该是打造能够保障企业可持续健康发展的组织。纵观世界上电信巨头的战略转型无一不是进行了多次成功的组织转型。组织结构的成功转型不仅是包括业务转型在内的其他方面顺利转型的重要前提，而且也能够极大地释放出组织的活力和创造力，有效提高组织运作效率。其次，提升运营水平是成功转型的保证。王晓初总经理在阐述此次转型的任务时指出，精确运营是中国电信转型工作的重要任务之一。早在2002年，电信研究机构、学者和媒体就开始大为宣扬“精益化运营”的概念。其核心就在于转变

24、过去电信运营商在短缺经济条件下以企业为核心的生产观念和产品观念，从而树立以市场为导向的市场营销观念。其重点在于通过深入细致的市场工作和相应技术手段的支持，精确把握消费需求，准确地进行市场细分，以提高客户体验水平和满意度为原则开展产品创新，从而实现提升企业运营效率和竞争力的目标。实现精确运营的关键是企业挖掘消费需求的能力和企业提供服务的能力。最后，战略转型的成功必将体现在业务模式的创新上。业务创新有赖于协调的组织结构和高效运作的内部流程的支持。无论是现在广为倡导的多终端融合、捆绑销售，还是所谓的FMC和系统集成服务，都必须依靠通力合作的业务团队、高素质的业务人才、积极有效的绩效评估体系、强大的网

25、络资源和高效率的业务平台才能够得以实现。成为综合信息服务提供商是此次中国电信转型的战略目标。该目标的挑战至少有三：首先，需要充分发挥现有优势(如宽带业务)，对现有业务进行整合，使业务部门能够为目标用户提供度身定做的、1+1大于2的综合性增值服务能力；其次，需要重新打造产业链，使产业链向上下延伸，为增值服务的提供获得巨大的源泉。产业链向上延伸，目的是获得内容资源，要求业务部门具有较强的资源整合能力；产业链向下延伸，目的是获得市场渠道(如SP的合作)以及服务覆盖和提供能力，这需要市场部门具备良好的商业模式创新能力和市场意识。最后，市场部门的业务推广和品牌塑造能力也需要得以加强。通过提升品牌价值来实

26、现差异化竞争和提高盈利水平往往是在同质竞争和替代竞争日益激烈的情况下，必然和切实可行的战略方针。40总之，在全球视野下，中国电信的转型是在转型经济体制下，后进者追赶先进者的转型；是一次企业主动挑战自我、完善自我的嬗变过程和成长过程。41323中国电信市场竞争的要求市场经济体制的确立促使中国的电信行业发生变革，中国的电信业必须作为一种产业，按市场运作方式，开放竞争，让电信业适应于市场经济发展的要求。让中国电信业的市场经济体制改革起步比较晚，但改革速度非常快，改革力度超过了许多发达国家。尤其是1998-2000年，只用两年多时间就完成了许多发达国家8-,10年的改革进程：首先撤销原来的邮电部，邮电

27、部与电子部合并，组建信息产业部：信息产业部专门成立了电信管理局，以加强政府的行业监管职能：实行政企分开，原来的电信总局变成完全的企业中国电信：1999年重组原中国电信，将其一分为四中国电信、中国移动、国迅寻呼和卫星通信：同时对中国联通也进行了重组，将国迅寻呼划入中国联通，2000年上半年重组工作完成：允许网通公司和吉通公司建立自己的网络通信基础设施，分别经营不同的基础电信业务和增值电信业务：2000年12月新组建铁通公司，2001年3月该公司正式挂牌：在推进电信改革的同时，2000年9月出台了中华人民共和国电信条例(简称电信条例)，大大改进了电信行业的法制建设。在完成了上述政企分开、按业务组成

28、电信公司或集团后，中国电信运营市场上一家垄断电信业的局面已经打破。到2003年底，中国电信市场上共有中国电信(经营固定电话、数据通信)、中国联通(经营固定电话、移动通信、数据通信)、中国移动(经营移动通信)、网通公司(经营数据通信)、卫星公司(经营卫星通信)、铁通公司(经营固定电话)等6家主要电信公司。在基础电信业务市场上，每一种业务至少有两家大公司开展竞争。应该说，中国电信业市场相对前几年而言，初步形成了竞争局面。管制方面，也更加科学务实，并逐步与国际接轨。目前中国电信业的市场结构和竞争呈现如下特点：431形成了互相竞争的网络。基础运营商都建设了相对完整的网络，形成了网络间的竞争。2002年

29、底，中国电信光缆线路长度达到90多万公里，其中长途光缆线路长度达17万公里，本地中继光缆线路长度达47万公里，接入网光缆线路长度达26万公里。中国网通光缆线路长度达到53万多公里，其中长途光缆线路长度达92万公里，本地中继光缆线路长度达29万公里，接入网光缆线路长度达15万公里。中国移动光缆线路长度达26万公里。中国联通光缆线路长度达48万公里，其中长途光缆线路长度达108万公里。铁通公司光缆线路长度约8万公里。各运营商至少建设了一种接入网，中国电信和中国网通除有固定接入网外，还在固定网上还建立了无线接入网即无线市话系统。2业务上相互竞争。在基础业务领域，有4家企业提供固定业务，2家企业提供移

30、动业务，1家提供卫星业务。在增值业务领域，企业数达到4400多家。3顾客需求的发展变化如今电信运营企业生存环境发生了很大变化，顾客需求不断提升，顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们对电信产品的需求也在不断地发展变化，到今天固定电话已远远不能满足人们的消费需求，人们对移动电话、短信、internet和流媒体等多种业务的需求越来越多。但商业模式一层不变，电信运营企业的商业模式已越来越不能满足消费者不断发展变化的需求，传统商业模式陷入困境。4电信运营企业商业模式的趋同电信运营企业出于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同现象，从产品同质化到战略趋同，直到商业模式趋同，没有自己鲜明的特点和风格，

31、导致消费者在选择产品和服务时比较盲目，而且容易丧失消费者对运营企业的忠诚度。如中国移动和中国联通就采取了大致相同的商业模式，提供类似的产品和服务，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同，运营企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。5各业务的竞争程度不同。固定接入业务没有形成实质性的竞争。虽然固定接入领域有4家运营商，但由于网络的自然垄断特性，各运营商基本在传统的势力范围内维持独家垄断的局面。2002年中国电信的南北分拆虽然形成了实力相当的固话运营商，但是固定接入的竞争尚未形成。固定接入的少量的竞争主要出现在部分城市的

32、部分新增用户群。固定长途业务已经形成实质性的竞争。固定长途的竞争首先来自于技术进步。IP长途电话在通话时长上已经超过传统的长途电话，成为长途业务的最主要方式。5家基础运营商在IP电话市场竞争激烈。另外，4家固话运营商在传统长途电话业务上的竞争态势发展良好，中国联通和中国铁通作为新进入者业务增长迅速，2002年两家公司的长途通话量增长幅度都超过100。移动电话双寡头竞争激烈。中国移动和中国联通都建设了覆盖全国的网络，形成了双寡头竞争的局面。中国联通业务增长迅速，在移动市场已经占有相当份额。2002年，中国移动和中国联通的移动业务收入分别为1509亿元和442亿元，市场份额分别为773和227。由

33、于两家公司在服务内容和市场定位上基本相同，两家公司的竞争比较激烈。另外，固话运营商的无线市话业务也在一定程度上对移动业务形成了竞争压力。增值业务竞争态势良好。增值电信企业数达到4400多家，形成了多种所有制企业、多层次业务的竞争，竞争比较充分。由于基础运营商也同时经营部分增值业务，可能存在利用基础业务的市场力量控制部分增值业务的问题。6异质竞争成为电信竞争的重要内容。异质竞争是技术进步的结果，是电信产业发展的新特点。异质竞争已经成为电信竞争的重要内容，表现在多种重要业务上：一是移动电话与固定电话的竞争。移动电话的成本快速向固定电话靠近，在部分农村地区的成本甚至已经大大低于固定电话。移动电话在创

34、造新的需求的同时也一定程度地分流了固话业务。二是无线接入与移动电话、固定电话的竞争。无线市话独特的经营模式和市场定位使它与移动电话、固定电话形成互补竞争的关系。三是IP电话与传统长话的竞争。IP电话成为彻底打破长途电话垄断局面的杀手锏。四是有线电视接入网以及电力接入网可能成为电信接入的潜在竞争对手。异质竞争在一定程度上改变了过去对基础电信业特性及“瓶颈设施”的认识，成为重新审视电信市场结构和管制规则的重要推动因素。总之，电信市场竞争格局正由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次

35、，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。“324中国电信组织转型的要求在中国电信的“三大转型中，组织转型是业务转型的保障。而营销模式的转型则是业务转型的合理延伸与扩展。从某种意义上说，中国电信新型营销模式的构建是组织转型的必然要求。在战略转型的过程中，为了支撑业务的发展和网络转型，中国电信的内部组织结构也开始适时调整，从以产品为中心向以客户为中心演变。2005年，中国电信注重创新发展模式，积极实施精确管理

36、，稳步推进企业改革，品牌和服务工作得到加强，企业形象进一步改善。遵从以客户感知为中心出发、以市场为导向的原则，对企业的物流、资金流和信息流进行合理组织和有效管控，最终实现资源优化配置，降低经营运作成本，提高管理效率和资源效益。在人力资源上，中国电信在总结基层经验和广泛征求意见的基础上，制定了劳动用工分类管理办法，为优化人员结构打下基础；实行多层级宽幅岗位工资制度，进一步明确薪酬与业绩挂钩的要求；提出新兴业务领域人事、用工、分配制度改革指导意见，在人力资源转型方面做出了有益的尝试。在营销和渠道建设上，广泛推广社区经理团队责任制，提高了渠道的营销能力和协作能力。围绕前端需求和客户感知，积极深化维护

37、体制改革，增强了为客户提供分等级、差异化服务的支撑能力。在网络建立上，除了加强网络运营维护管理，还强化了本地网综合化集中维护，使网络运维纵向管理能力进一步增强。在财务管理上，改进了全面预算管理、强化预算的过程控制和均衡性管控，提高了市场、投资、财务预算之间的关联性；加强资金资产管理，积极拓展融资渠道，在国内资本市场成功发行100亿元短期融资债券；完善内控手册及配套制度，初步构建了比较系统的内控制度体系。拍第四章新型营销模式与机制体制创新二十世纪九十年代以来，中国电信垄断性地位的丧失以及由此而来的群雄纷争局面的出现，标志着中国通信市场已然进入“营销制胜的时代。处于这样的时代，市场的力量得到了空前

38、的彰显，客户的价值被急剧的抬升。因此，中国电信必须确立起“以客户为中心，以市场为导向的经营理念，必须始终不渝地将企业价值提升树立在客户价值创造的坚实地基上，必须让企业价值与客户价值相互牵引同向运行。然而，反观当下电信的营销虽然就整体而言正日渐向现代营销理念靠拢，但放大局部就会发现在市场前沿仍然残留着市侩兜售物品所惯用的伎俩。在需求多样化和竞争白热化的今天，中国电信在市场独占下所建立的传统营销模式正日渐失去昔日的光泽，变得暗淡和模糊。在原有的价值链被肢解与重整的情况下，中国电信如何在新的价值网中寻找自己的确切位置并制定适合自己的发展路径，成为中国电信在战略转型中必须予以回答的重大课题。41新型营

39、销模式的建立411新型营销模式建立的意义在传统营销模式日渐式微的今天，建立基于价值网的新型营销模式具有非常重要的意义。无疑，当语音通信从电话机独立出来，因而也从信息接入独立出来，过去网络通过控制傻瓜终端控制信息应用服务的时代将会彻底结束。运营商的商业模式赖以成立的环境实质已经发生了变化，传统的电信运营商那种建网放号就已经隐含盈利的商业模式彻底破产了，如果运营商仍然抱残守缺，将会面临一个令人不寒而栗的后果。从这个意义上讲，电信转型本质上是从信息接入服务向信息应用服务方向调整，并根据信息接入服务和信息应用服务各自的发展趋势制定竞争战略。舶为应对信息产业发展需求，转型已经成为不可阻挡的历时潮流，是迫

40、在眉睫的战略抉择。就中国电信而言，从传统的基础网络运营商向综合信息服务提供商转变，在网络与技术、业务与服务、组织与人力资源等方面进行重大的创新。有分析人士指出，转型意味着要突破原有的商业模式，不断丰富与创新商业模式，向更多的新领域进军，最终成为综合信息服务提供商。47在电信企业集体转型的情形下，中国通信市场的竞争格局和竞争策略已经发生了显著的变化。各电信运营商之间的竞争从技术和价格的竞争转向了以服务和营销渠道为主要内容的营销模式竞争。营销模式作为重要的发展战略越来越受到各电信运营商的重视。如何建立一个便捷高效并且可控的营销模式就成了各电信运营商需要重点解决的问题。解决这个问题需要运营商在营销模

41、式改造之初进行一个全面的设计，综合考虑多个细分维度，对自身的情况进行分析，并选择能满足需求的渠道模式与之相配合，这样才能使渠道发挥应有作用，真正形成运营商的核心竞争力。从成功电信运营企业的实践来看，立足于企业长远发展，从电信营销发展的整体角度出发，需要进行全过程、多层次的营销能力建设，这也成为了电信企业获取竞争优势的关键。鹌我们通过对目前国内电信运营的竞争情况分析，可以发现国内电信运营商正处于这样一个市场环境之中：新技术层出不穷、用户不断细分、用户需求日益提高、新旧业务更替频繁、市场逐渐开放以及国内外竞争加剧。这些新特征对中国电信运营商提出了更高的要求，使传统的营销模式正在经受新的挑战。中国电

42、信要在激烈的市场竞争中发挥主导优势，必须建立完善的市场营销体系，以全新的聚焦客户理念为指导，充分结合现代信息技术手段，重新构建营销业务管理流程，最终实现提高客户满意度和忠诚度的目标。因此，建立完整的市场营销体系对于中国电信具有重要而深远的意义。帕可以说，新型营销模式的建立与拓展将为中国电信摆脱困境，完成转型，步入佳境提供重要助力。从一定的意义上讲，新型营销模式的建立是中国电信战略转型的一个重要表征，也是中国电信战略转型成功的评判标尺。412“品牌统领刀策略的确立当我们去询问一个消费者，“中国电信意味着什么，或者对于这四个字的印象的时候，很多人的印象还停留在较为传统的层面，比如会提到“电话”“宽

43、带“小灵通等，或者联想到“古板“高高在上等形象，甚至很难形成一个清晰的说法。这说明，中国电信的品牌个性和品牌美誉度在人们的脑海中还处于模糊的状态。对于明确提出将转型为“综合信息服务提供商的中国电信来说，品牌的塑造上，还需要充分挖掘或者赋予品牌独特的个性，形成品牌独有的个性魅力和影响力。要塑造中国电信的品牌个性和影响力，中国电信需要实现三个方面的转变，第一，从技术主导向用户体验转变。过去中国电信过多的将技术作为与消费者沟通的主要元素，甚至作为业务的品牌，比如PHS、ADSL等，但是实际上的情况是，消费者并不关心技术，而是关心业务能够给生活带来的价值，因此，中国电信需要使用消费者的语言来塑造品牌，

44、从消费者的使用体验的角度来传播品牌，要强化中国电信能够给消费者带来更加美好、和谐的生活理念；第二，从传统的“固话商向时尚、“信息多面手的创新运营商转变。过去消费者认知的中国电信品牌更多来自固定电话业务，但是中国电信目前已经在综合信息服务上具备了充分的业务潜力，而且未来要应对3G带来的市场挑战，中国电信的品牌必须赋予时尚、活力、创新、高附加价值的元素，才能赢得消费者的深度认可；第三，从基于个别业务的品牌传播形式向基于消费者互动的整合传播模式转变。中国电信的品牌传播一直比较强调业务本身，对于品牌的传达是近几年才着力去做的，而消费者对于中国电信的新业务品牌却依然缺乏了解，一个好的品牌一定要在消费者的

45、生活接触点上出现，同时需要和消费者建立全方位的互动，因此中国电信需要开展整合传播体系，注意将信息服务与消费者的生活轨迹结合起来，才能将品牌形象深入人心。今天的电信运营商面临一个最为紧迫的问题，即品牌经营。在中国电信2007年底工作会议上，王晓初总经理强调，要着重推广“商务领航、“我的e家客户品牌和“号码百事通”业务品牌，使之尽快做大做强，取得实效。当品牌经营碰上当前巨大信息化机遇，中国电信的营销模式发生巨大转变，发展之路也日益明朗起来。42传统业务的新型营销模式在此，我们以宽带为例，反映中国电信在传统业务领域所进行的营销模式创新。就其归属而言，宽带属于电信的传统业务范畴，但在互联网时代，宽带正

46、迅猛发展，渗透到社会生活的方方面面，显著地改变着电信产业格局。因此，在中国电信未来的市场棋盘上，宽带占有非常重要的一席。如有关人士所言，宽带正以其不可阻挡的势头进入社会生活的各个领域，在宽带发展中，中国电信应正确认识和探讨宽带业务和传统话音业务的区别，坚持以网络建设推动业务发展，以丰富应用促进服务升级，以模式创新实现运营目标，充分发挥了宽带网络的效应，不断提升了宽带的价值。翮众所周知，传统的电话业务是端到端的连接，而宽带是一种互动，用户选择的除了速度无拥塞之外，还有宽带的应用。宽带正逐步成为人们享受生活的一种重要手段，消费者希望运营商能够为其提供一整套的服务。在这种情况下宽带产业价值链开始变得同益复杂，逐渐成为包括系统集成商、应用软件和内容提供商、服务提供商、网络运营商、终端厂商以及最终用户等在内的一个相互制约和相互促进的庞大网络。其中用户是宽带产业价值链的中心，以应用服务和电信运营商之间的合作为基础，各部分之间相互取长补短，共同合作，完善宽带价值链，实现“多赢。这种发展宽带应用的运营模式十分类似于共同应用平台，所以称之为“共享应用模式，是因为运营商、驻地网建设商