上汽商用车事业部重型车差异化发展战略.doc

《上汽商用车事业部重型车差异化发展战略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上汽商用车事业部重型车差异化发展战略.doc（48页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、上汽商用车事业部重型车差异化发展战略2000年后，随着重型车行业的迅猛发展，一批新兴企业纷纷加入重型汽车生产领域。如福田、江淮、南汽、华菱等企业杀入重型汽车业，并迅速改变了国内重型车竞争的格局。从2007年开始，中国的重卡市场开始形成以解放、东风、重汽为龙头，陕汽、欧曼为第二梯队，上汽依维柯红岩、北方奔驰、华菱、江淮等紧随其后的“三梯队”的竞争态势。其中，作为龙头的三巨头风水轮流转又成“三足鼎立”之势，占据市场60%左右的份额。上汽集团是目前国内领先的乘用车制造商、最大的微型车制造商和销量最大的汽车制造商，2008年，上汽集团整车销售超过182.6万辆，其中乘用车销售In.8万辆，商用车销售7

2、0.8万辆(表1.1上汽集团2005一2009年销售数据)，在国内汽车集团排名中继续保持第一位。而作为上汽重型车主要的生产厂家上汽WECO红岩仅仅占据6%左右的市场份额。上汽集团作为国内三大汽车集团之一，在乘用车的突飞猛进独占鳌头的同时，怎样弥补商用车短板，特别是重型车业务的短板摆在了面前。上汽除了要继续发展乘用车外，还必须积极拓展商用车，特别是要通过兼并重组与自我发展相结合的方式，实现商用车的规模化生产。上汽集团于2006年9月与依维柯合资成立了上汽依维柯商用车投资有限公司，并于2007年6月兼并重组了重庆红岩汽车;2009年9月15日上海汽车集团股份有限公司(以下简称上海汽车)和意大利依维

3、柯公司就双方进一步扩大合作的共识和基本原则签署协议，将产品合作范围由轻型客车、重型卡车拓展至大中型客车、专用车及核心零部件等领域。2重型车产业环境分析与选择差异化战略的必要性2.1上汽商用车事业部简介2.1.1上海汽车上海汽车集团股份有限公司的前身是上海汽车股份有限公司，2006年经过重组，上海汽车成为目前国内A股市场最大的整车上市公司，截止2008年12月31日，公司总股本为65.5亿股，合并总资产1078.6亿元，职工总数超过6万人，公司目前控股股东为上海汽车工业(集团)总公司。公司主要业务有:乘用车、商用车、与整车开发紧密相关的零部件(包括动力传动、底盘、电子电器等)的研发、生产、销售，

4、以及与汽车业务密切相关的汽车金融。(见图2.1上汽股份组织结构图)上汽除了要继续发展乘用车外，还积极拓展商用车产品领域，通过兼并重组与自我发展相结合的方式，实现商用车，特别是重型车的规模化生产，如上汽通过与依维柯合资和收购重庆红岩，整合上汽集团重型车资源，到2010年形成4.5万辆重型车产销规模，从而实现从以乘用车为主逐步转变为乘用车和商用车比翼双飞。2.1.2上汽商用车事业部上海汽车商用车事业部成立于2006年10月，是上海汽车对下属商用车企业进行专业管理和统一协调的职能部门，下设六个专业部门，分别是:财务管理、规划发展、营销管理、人力资源、技术管理与综合管理。商用车事业部战略目标是优化资源

5、配置，提升下属商用车企业协同效力，形成和完善全系列的商用车产品体系，努力打造国内领先并具有国际竞争能力的商用车企业，并力争在较短的时间内做大做强上海汽车商用车业务。目前，上汽商用车事业部负责管理的商用车企业包括:一家分支机构:上海汽车商用车技术中心(含南汽研究院);一家全资子公司:上海汇众汽车制造有限公司;九家控股或参股公司，上海柴油机股份有限公司、上汽依维柯红岩商用车有限公司、南京依维柯汽车有限公司、上汽菲亚特红岩动力总成有限公司等。(见图2.2上汽商用车事业部组织结构图)从战略的层面来说，上汽商用车事业部的重型车战略应该属于次战略范畴，它应该贯彻事业部发展的整体战略目标。上汽商用车事业部下

6、属上海汇众、上汽依维柯红岩(以下简称5111)、南京依维柯三家公司涉及到重型车整车业务。目前，上海汇众和南京依维柯基本确定将把重型车业务剥离，南京依维柯主要负责生产轻型卡车，只有SIH处在重型车市场的主流阵营中。因此本论文将更多的站在SIH的角度来考量上汽商用车重型车在重型车产业中的竞争地位。2.2重型车宏观环境分析PEST按照PEST环境分析模型，任何企业的存在和发展都离不开它所处的环境。尽管环境中有很多因素并不直接对企业的短期经营活动产生影响，但它们会间接地影响企业经营活动的长期结果。因此，在企业制定战略目标之前及其实施过程中，都应该密切关注并分析宏观经济环境的变化，判断这些变化给企业产品

7、开发、市场营销等带来的影响。下面我们就从政治法律环境(P)、经济环境(E)、社会文化环境(S)、技术环境(T)来分析重型汽车面临的宏观环境。2.2.1政治法律环境l、政治环境:自从1979年改革开发以来，我国政局稳定、社会安定，人民安居乐业。我国政府在“一个中心，两个基本点”的指导下，大力进行经济体制改革，推进计划经济体制向社会主义市场经济体制平稳过渡，从而推动了经济持续较快发展，初步完成了从计划经济到市场经济的转变。企业日益成为参与市场竞争的主体。就我国目前情况而言，政府实行政企职责分开，不参与企业日常的经营管理，企业自我选择发展道路的自由度非常大。近几年社会民间资本踊跃进入重型车行业，也取

8、得了不俗的成绩，比如北汽福田、江淮等等。2、法律法规环境:重型车的发展越来越受政策法规的规范和约束。今后，重型车企业将面临着越来越多的法规政策，对重型车发展比较有利的政策如下:(1)、汽车产业政策。根据最新公布的汽车产业振兴和调整规划，明确在“目标”中提出“重型货车占载重车的比例达到25y0以上”和“重型货车、大型客车的安全性和舒适性接近国际水平”等两条;根据图2.3我们得知:从上世纪90年代，重型车占载货车的比例从4%持续增长到目前的17%左右，到25%还有很大的上升空间，因此预期重型车将面临很好的政策支持。(2)、治理超载、实施计重收费等政策。从2003年3月1日起，全国各省市陆续实施了计

9、重收费政策，计重收费无疑是近几年影响重卡行业发展的最利好的政策因素之一，大大促进了高效卡车的销售。(3)、从2009年1月1日起实施燃油税。取消公路养路费等6项收费，并逐步有序取消政府还贷二级公路收费。这将促使购车者对油耗更加关注，低油耗、轻量化的车型将受到用户的青睐。然而，种种迹象表明，随着经济的迅速发展，国家在安全和环保等更多强制性标准法规的出台，将使得国内重型汽车企业面临着巨大的挑战。(l)、自2008年7月1日3.5t以上卡车开始实施国m排放标准以来，国111标准的实施给我国的卡车领域带来了革命性的变化，一方面人们的环保意思普遍得到了加强，另一方面国m迫使卡车制造企业提前进行技术升级以

10、及产品科技含量的改造，给国内汽车制造业的科技进步带来一场重大的革命。(2)、2009年3月，国家质检总局、发改委、商务部、海关总署和工信部联合发布了关于对N类和0类车辆实施召回管理的公告。公告要求自2009年9月1日起，将N类车辆(至少有4个车轮且用于载货的机动车辆)和O类车辆(挂车和半挂车)纳入缺陷产品召回管理范围。召回制度的施行将督促企业改变片面追求利润，忽略产品开发等观念，利于我国货车市场的健康发展，但给很多小型的重型车企业带来很大的压力。(3)、2009年9月1日，由发改委牵头，商务部等五部委联合发布，实施己经四年多的构成整车特征的汽车零部件进口管理办法(以下简称管理办法)宣布取消。这

11、意味着中国进口汽车零部件关税将恢复到正常进口水平，即按照10%的关税税率征收。这会直接影响到各跨国公司在中国的经营策略，他们可能倾向于不再将关键零部件技术引入中国本地化生产，而是直接进口。2.2.2经济环境1、国内经济继续高速增长。为保障今年中国经济GDP增长“保八”，我国在接下来的一段时间内仍将保持相对宽松的货币政策以及积极的财政政策，通过扩大内需，拉动国民经济的增长;通过内需回升，来弥补外部需求不足。这为重型车的复苏打下了坚实的经济基础。2、固定投资继续高速增长。从08年下半年开始，中央和地方政府开始实施4万亿投资计划开始，2009年1一8月份城镇固定资产投资达到n.3万亿元，同比增长33

12、.0%。4万亿投资计划、西部大开发、四川震后重建、水利、交通、电力等基础设施的建设，使固定资产投资的继续高位运行，这对重型车的销售创造了良好的外部环境，尤其刺激了自卸车和其他专用车的发展。3、高速公路建设及物流业迅猛发展。2008年底，全国公路总里程已达373万公里，其中，高速公路里程60302公里，一级公路54216公里，二级公路285226公里，二级及以上公路占总里程的比例为10.72%，高速公路是现代经济和社会发展重要的基础设施，是构筑交通现代化的重要基础，它的发展直接带动了中国物流产业的快速发展，带动了重型牵引车销量的增长。(见图2.4中国高速公路里程数)尽管目前仍然面临着美国经济复苏

13、前景不明朗，国际原油价格是否会持续上涨，通胀风险明显趋于增加等一系列的不稳定因素，但中国长期稳定增长的宏观经济、高增长的固定资产投资以及高速公路、物流运输业的快速发展仍为重卡行业的健康发展创造了良好的外部条件。预计2010年中国重型车市场将保持在60万辆以上。2.2.3社会文化环境1、中国地大物博，各地区经济发展不平衡，重型车消费市场的发展也不平衡。随着社会经济的发展，各地区经济相互交流的机会大大增加，特别是中西部的迅速发展，将带动整个重型车的快速发展，这对各重型车生产厂家来说，需对中国的各地区的特殊性，在产品设计、生产及营销上进行细分，进行差异化设计。2、不同国家、民族由于历史、生活习惯以及

14、观念的不同，导致性格的特点也不尽相同，性格带有明显的地域性。如美国人奢华、豪放、创新，英国人古典、保守、华贵，德国人沉稳、含蓄、严谨，法国人浪漫、富于想象，中国人则内敛、勤劳、官本位等等。由于性格特点的不同，不同的国家和民族对汽车使用的偏好也不一样，比如大多数中国人喜欢一次性付款，买车时更多注重初期成本投入，对后续使用成本和维护成本考虑较少，所有的这些习惯，都是重型车营销时可以实施差异化的方面。这些因素在汽车研发的全过程必须加以注重:造型、颜色、配置以及品牌等等。2.2.4技术环境技术的发展直接导致了企业所处环境的不稳定性。汽车工业的发展受到诸多行业发展的约束，电子信息产业、环境保护，新能源的

15、发展都将给汽车业带来很大的机遇和挑战。1、电子信息产业的发展使汽车的各个环节发生了翻天覆地的变化。从汽车手工图纸设计到无纸化设计、生产，从各国各公司独立开发设计到跨国跨公司协同开发，所有的变化都是电子信息技术带来的变化。2、高科技和高新技术融于汽车工业。例如控制技术、电子技术、轻量化技术、新材料等最新的科研成果将最先应用到汽车工业。在这方面的应用，国外重型车巨头和零部件企业远远走在了中国企业前边。3、新能源技术的发展将大大改变将来的汽车工业。由于人类社会面临着能源资源和生态环境的严峻挑战，各国目前都在加紧开发新能源相关的技术，旨在替代目前的石油能源。谁最先推出革新的新能源的重型车，将开创一个全

16、新的汽车产业链。未来技术的发展，将对整车和零部件技术产生很强的替代作用，各大汽车厂家必须审视各相关技术的发展，树立一前瞻性眼光，在新一轮的汽车竞争中，占领技术制高点，实现技术上的大突破。2.3重型车产业生命周期产业生命周期是产业结构变化的重要因素，是研究重型车行业最重要的概念，它反映了整个产业的演进过程，为制定企业的竞争战略有着重要的作用。它可以分为四个阶段:形成期、成长期、成熟期、衰退期。(图2.5中国重型车产业生命周期)。就世界范围来说，全球的汽车产业已经处于成熟期。但是由于汽车工业在世界范围内发展的不平衡性，在大部分发展中国家，汽车工业仍然处于增长期，特别是重型汽车行业。让我们从产生命周

17、期的角度来简单回顾一下中国重型车的发展历史。1、导入期:1950年代，我国所需重型汽车全赖进口，成为发展经济的瓶颈。1960年4月，济南汽车制造厂试制出8吨JN15O型汽车，1963年10月17日通过一机部鉴定，1966年产量达650辆，自此，中国的重型汽车工业刁初具雏形。但是，“缺重”一直被认为是中国汽车工业的软肋，虽经60年代努力克服，至70年代仍未真正解决。在此阶段，重型汽车行业初步形成了一汽、二汽、中国重汽(济南重汽、陕西重汽、重庆红岩)、北方奔驰竞争的格局。2、增长期:进入2000S年代，技术引进潮渐趋平息，中国载货汽车工业吸收国际先进技术的路径逐渐由引进转入合作开发。经过十几年蓄势

18、，至1990年代后期，引进期积蓄的技术和管理势能开始释放，重型载货汽车厂开始了突破同质化的不自主开发。2000年后，一批新兴企业纷纷加入重型汽车生产领域。如福田、江淮、南汽、华菱等在这一时期进入重型汽车业，迅速改变了国内重型车竞争的格局。例如，成立于1998年的北汽福田在新世纪初由农用车行业进入汽车行业，用了不到十年的时间，就进入了重型车市场第二集团。从表中可以看出，进入2000年以来，重型车行业的年平均增长率达到了26%，2008年销售数据是2000年的6.5倍，重型车行业正处在快速增长期内，对于重型车企业来说，正处在难得的黄金发展期。(图2.6中国重型车历年销售数据)2.4重型车产业现状及

19、发展方向2.4.1重型车产业现状伴随着重型车行业的迅猛发展，从2007年开始，中国的重卡市场开始形成以解放、东风、重汽为龙头，陕汽、欧曼为第二梯队，上汽IVECO红岩、北方奔驰、华菱、江淮等紧随其后的“三梯队”的竞争态势。其中，作为龙头的三巨头风水轮流转又成“三足鼎立”之势，占据市场60%左右的份额，陕汽、欧曼各占据10%左右的份额。我国重卡行业是典型的垄断竞争市场，2008年，前7家企业占有87.78%的市场份额，前10家企业占有97%的市场份额，而剩余的大量企业却只占有3%的市场份额。(见表2.12008年重型车重要企业销量、增长率及市场份额对比)2.4.2重型车产业发展方向未来技术的发展

20、，将对原汽车技术产生很强的替代作用，各大重型汽车厂家需时刻关注影响产业发展的新技术的发展，准确选择行业发展领域和把握重型车技术未来的发展趋势，树立前瞻性眼光，在新一轮的汽车竞争中，占领技术制高点，实现技术上的大突破。重型汽车在今后较长一段时间内有如下发展趋势。1、大功率、大吨位、高效率的重型汽车。从2002年起，我国的重型车销量超过了中型载货车，我国的载货车市场结构继续朝着重型和轻型两头延伸的方向越来越明确。未来用于长途运输的重型载货车，其功率越来越强劲，载质量也愈来愈大，功率也许会提高到1000马力，汽车(列车)总质量将达到100吨。2、环保节能技术的应用和发展。柴油发动机技术的提高，为实现

21、柴油机降低废气排放提供了基本保证。3、电子控制技术的应用和发展。通过电子技术的应用，实现重型汽车的智能化、网络化来提高重型汽车的安全性及操纵方便性。其智能化、网络化是信息社会发展的必然。国际潮流是安装制动防抱死系统(ABS)、电子控制制动系统(EBS)、集成化电子驻车制动系统(EPBi)、红外线夜视系统以及其他的驾驶室安全性措施。4、专用运输车公路运输中的专用运输车取代普通货车，已经成为汽车工业和公路运输业的发展方向，因而普通载货汽车，尤其是中卡市场逐步萎缩，产量逐年下降，而专用汽车市场形势趋好。5、新能源汽车的开发及产业化。在这一范畴里，很多国外的公司己经开始了这方面的研究，其中一些已经被批

22、量运用，一些还在继续研发当中。比如:天然气(LPG)、氢能源、燃料电池零排放解决方案。这对于我国的大部分企业来说，是一个艰巨的挑战。6、轻量化材料的研究及应用。轻量化，是指运用新技术，新材料将汽车的某些部件替换，以减轻汽车自重，提高燃油经济性。从重型汽车技术发展的前景来看，中国自主品牌的重型汽车企业面临的挑战远大于机遇，欧洲的卡车技术水平明显中国目前的技术水平。对于上汽红岩依维柯来说，由于拥有了菲亚特红岩的发动机，这使上汽依维柯红岩在未来的差异化竞争中占得一丝先机。2.5波特五力分析模型波特五力分析模型(MIChaelPorter5FiveForCeSModel)又称波特竞争力模型，是迈克尔波

23、特(MIChaelPoIter)于S0年代初提出，波特五力分别是:供应商的议价能力、消费者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力和行业内竞争者的竞争能力。波特五力的提出对企业战略制定产生全球性的深远影响。尽管波特五力分析模型依赖于三个假设:行业信息完全可知，同行业之间只有竞争没有合作，行业规模固定。实际战略实践过程中，这三种假设往往不符合实际情况，即便如此，五力模型仍将大量的、不同的竞争因素汇集于一个简单的模型中，使企业竞争优势更为清晰，可以比较有效的指导企业选择低成本、差异化还是集中化竞争战略。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，以清晰的界定产业的吸引力和上汽依维

24、柯红岩在重型车产业中的地位。(见图2.7波特五力分析模型)2.5.1供应商的议价能力做为重型汽车厂，一切总成皆可以从专业化的公共平台上获得，但一流重车企业的发动机和驾驶室却一定要专用，原因就在于两者决定了汽车的个性。对于中国重汽、一汽解放、二汽东风、陕汽来说，他们都拥有自己的动力系统，也就拥有对供应商的话语权。而对于部分新进入者，如上汽依维柯红岩、北汽福田、江淮重卡等企业来说，目前他们的主要产品的动力配置还是潍柴发动机、法士特变速箱和汉德后桥，因此各主要动力总成如潍柴动力、陕西法士特、汉德车桥等供应商对重型车行业第三集团的企业有很强的议价能力。2.5.2消费者的议价能力重型汽车的消费者主要分为

25、大客户和个体消费者。对于大客户来说，主要以物流集团、建筑集团、军队、矿山和油田为主，他们一般采用招标方式，因此，大客户的议价能力还是比较强的。而对于个体消费者来说，由于购买数量少，并且分散，在购买中讨价还价的能力比较弱。但应该注意到，大部分个体消费者关注国内品牌形象和产品质量处于中下游的产品，也就是性价比的产品，相对于国外跨国公司的产品，给国内的重型车企业提供了一个难得的产品形象提升的机遇。随着各种消费环境的完善，不管是大客户还是个体消费者都会将眼光放到“高效重卡”上，即自重轻、油耗低、车速高且拥有高可靠性、高出勤率、维修便利等特点，能够保证用户高效快捷运输的重卡。也就是说，消费者的议价能力将

26、越来越强。2.5.3潜在竞争者的进入能力影响重型车潜在竞争者进入的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、汽车行业政策等方面，这其中的障碍是可以借助复制或仿造的方式来突破的。1、规模经济的进入障碍。由于规模经济几乎表现在企业经营的每一个职能环节中:制造、采购、研究和开发、市场营销、售后服务等等方面。对于行业新进入者来说，它的临界产量(盈亏平衡点时的产量)应该比现有企业要高。根据上汽商用车事业部上海汇众的测算，上海汇众的临界产量在5500台左右。相对于重型汽车2008年前10位的销量来说，临界产量不高。因此，即使国家汽车产业政策规定最低生产能力为10000辆，如果潜在竞争者能够以全系列产品进入

27、，做好销售渠道，或者以纵向一体化战略进入该行业，也不会阻挡潜在竞争者进入该行业的决心。最新的进入者安徽集瑞重卡，就是最好的例子。它是由奇瑞汽车和中集集团成立的合资公司，合资双方有足够的职能资源可以共享，如制造、营销等。2、资本和汽车产业政策障碍。汽车产业政策第四十七条规定，新项目投资总额不得低于20亿元人民币，重型载货车生产企业投资项目应包括为整车配套的发动机生产。新建车用发动机生产企业的投资项目，项目投资总额不得低于巧亿元人民币，其中自有资金不得低于5亿元人民币，要建立研究开发机构，产品水平要满足不断提高的国家技术规范的强制性要求的要求。对一个决心要进入该行业，特别是有大集团背景的进入者来说

28、，资金也不是大问题。3、预期现有企业对进入者的反应情况。根据2000年以来新进入者遭遇的情况来看，新进入者并没有收到现有企业强烈的反击。由于重卡行业整车组装的利润空间不高，而关键零部件的利润空间还相当可观，若整合好从关键零部件到整车的产业链，那么协同效应就会凸现，将会获得良好的经济效益。所以中国重型发动机老大潍柴动力目前正在摩拳擦掌，跃跃欲试，欲挟控股陕西重汽和法士特变速箱的产业链优势，杀入重型车制造行业，目前潍柴动力己经在上海成立研发中心。因此，对于重型车行业内企业来说，面临的潜在竞争者的进入能力比较强，换句话说，就是行业进入门槛不是很高，有很多民间资本很想进入该行业。2.5.4替代品的替代

29、能力对于重型车载货车来说，如果说有替代作用的话，那只有中型载货车了。但随着大量高速公路的发展，计重政策的实施，消费者越来越关注于运输效率的提高，载货车向两端:重型和微型货车发展的趋势越来越明显。因此中型货车的替代作用越来越弱。对于重型自卸车、搅拌车及部分专用车作为一种专用的生产工具，目前还没有什么替代品。因此，对于重型车行业来说，重型车替代品的替代能力比较差。2.5.5行业内竞争者的竞争能力伴随着重型车行业的迅猛发展，从2007年开始，中国的重卡市场开始形成以解放、东风、重汽为龙头，陕汽、欧曼为第二梯队，上汽IVECO红岩、北方奔驰、华菱、江淮等紧随其后的“三梯队”的竞争态势。其中，作为龙头的

30、三巨头风水轮流转又成“三足鼎立”之势，占据市场60%左右的份额，陕汽、欧曼各占据10%左右的份额。我国重卡行业是典型的垄断竞争市场，2008年，前7家企业占有87.78%的市场份额，而剩余的大量企业中的绝大多数将被淘汰出重卡行业。重庆红岩自2002年以来一直处于第一集团，但随着近几年的震荡，慢慢跌出了第一集团，目前连第二集团的地位也保不住。2008年上汽依维柯红岩完成了2.2万辆，不过这对于动荡不安仍处于整合调整期的企业已经实属不易。(见表表2.3上汽依维柯红岩历年销量)。2009年上汽依维柯红岩给自己制定的目标是2.8万辆，这个目标不算太高也不算太低。为了完成2009年的既定目标，经过长期蛰

31、伏的红岩又信心百倍地推出了红岩特霸、红岩杰狮等新品，希望借助IVECO技术及TRAKKER品牌提升红岩在重卡领域的影响并夺回先前失去的市场。总起来说，上汽商用车事业部在重型车行业属于第三集团，竞争力偏弱。2.6选择差异化战略的必要性波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过波特五力模式分析，我们得知整个重型车行业来自于供应商、潜在进入者、竞争对手的竞争非常激烈，整个行业的利润率在持续走低，但是鉴于中国重型车行业仍然处于行业的快速增长期，重型车行业对部分资本仍保持了一定的吸引力。因此，今年陆续传出了江淮

32、、广汽等汽车集团与国外重卡巨头结盟进军中国重型车行业的消息。上汽依维柯红岩在重型车竞争市场上则处于相对劣势地位。鉴于重型车产业的产业结构及上汽商用车事业部重型车在行业内所处的弱势地位，上汽商用车事业部重型车没有办法选择总成本领先战略。只能是从差异化战略和集中化战略中选其一。由于实施集中化战略，企业将把全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击，将丧失在此行业进行竞争的机会。因此，对于上汽商用车事业部重型车来说，只有采取差异化的战略来实现自己的战略目标。差异化战略的成功

33、实施可以建立起顾客对企业的忠诚，形成强有力的产业进入障碍，增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益，削弱了购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得客户缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度，也使企业建立起顾客的忠诚。差异化战略要求企业必须提供给客户更加优良的产品，即比对手更加有特点的产品时才能成功;差异化产品的开发离不开技术能力的提高和创新，这对上汽商用车事业部来说，急需提高自己在整车集成技术和各关键总成的自主研发能力。这种能力的提高，除了可以通过自身技术开发能力的提高外，还可以通过战略联盟来实现。另外有了差异化的产品还需要企业有很强的市

34、场营销能力，对市场的反应和灵敏程度比竞争对手快。简而言之，差异化战略要求企业比竞争对手做的更多，反应的更快。3上汽商用车事业部重型车差异化战略设计下面我们将对上汽商用车事业部进行SWOT分析及竞争态势矩阵分析(CPM)，确认上汽商用车事业部重型车的战略地位，以及这些竞争对手特定优势与弱点。然后针对自身的战略地位，对其进行差异化战略的内容设计和阶段设计。3.1SWOT分析SWOT分析是依据企业的发展要求和实际情况，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，对这些因素进行评价，分析是优势或劣势、是机会或威胁，确定可行的备选战略。其中，S是指企业内部的优势、W是指企业内部的劣势，0是指企业外部环

35、境的机会、T试制企业外部环境的威胁。3.1.1企业内部的优势(S)1、上汽可以提供资金支持:上汽可以提供资金、零部件技术开发上的支持。2009年8月10日，上汽股份发行不超过80亿元的认股权和债券分离交易的可转换公司债券。其中，在商用车战略上，公司将把20亿元用于收购兼并与商用车业务相关的研发、制造平台，以及与商用车开发密切相关的零部件业务。如:投入巨资打造自己独特的动力系统，如上齿正在进行重型车自动变速箱的开发。2、上汽集团良好的企业形象:上汽集团在国内乘用车市场及微型车的强势表现，塑造了良好的企业形象。这种共享无形资产的情况对重型车的推广带来很好的便利性和经济性。3、上汽集团内部强大的零部

36、件生产和研发体系(发动机、变速箱)。虽然一切总成皆可以从专业化的公共平台上获得，但一流重型车企业的发动机和驾驶室却一定要专用，原因就在于两者决定了汽车的个性。上汽菲亚特红岩动力总成有限公司的CURSOR系列发动机为上汽依维柯红岩高档品牌重型车提供了动力保障，上柴的SCgDF系列发动机则为中低档重型车配置，这样既保证了产品的差异化，又实现了一体化的成本优势。4、集团丰富的服务资源(销售、金融)可以利用，上汽金融公司和服务贸易公司可以向顾客及改装厂提供金融服务。3.1.2企业内部的劣势(哟1、产品规划能力弱，依赖性强。中国重汽产品品种包括货车及货车底盘(总重超过14吨)、半挂牵引车(准拖挂总质量超

37、过12吨)、自卸车及各类专用车底盘等2000多种车型，是国内同行业产品型号最多的企业，产品可适用不同的重型卡车市场领域。相对中国重汽，上汽依维柯红岩在牵引车上存在明显的短板。2、各事业部资源相对独立，上汽商用车事业部有卡车、客车、工程机械等多个相关的业务组成，下有一个商用车技术开发中心、上汽依维柯红岩、上海汇众、南京依维柯，重型车发展受事业部资源分配影响，整合难度比较大。3、上汽依维柯红岩在新合资企业仍在进行成本、流程、销售网络乃至企业文化融合的整合期，组织协调难度大。4、市场响应速度慢。中国重汽凭借2008年7月1日国三标准的实施，快速推出借助EGR的国三产品，凭借快速的市场响应速度和成本优

38、势，大幅度拉开了与竞争对手之间的距离。在这方面，上汽依维柯红岩还有很长的路要走。5、市场地位处于劣势，上汽商用车事业部在重型车行业属于第三集团，市场竞争力偏弱。3.1.3企业外部环境的机会(O)1、中国重型车各细分市场快速发展:中国高速公路建设速度的加快，公路运输业的迅猛发展，公路运输车特别是集装箱运输和半挂车运输发展迅速，重型牵引车出现大幅度增长。同时，国家固定投资继续高速增长，4万亿投资计划、西部大开发、四川震后重建、水利、交通、电力等基础设施的建设，刺激了自卸车和其他专用车的发展。2、资源整合，开展战略合作。与依维柯合资，带来了先进的整车技术及发动机。3、重型车地域性强，细分市场区分度大

39、。在华东六省一市沿海地区，高速公路的迅猛发展使中高档牵引车的销量远高于中西部地区，而在郑州、太原等中部地区，则自卸车的销量比较大，中国区域的复杂性，决定了中国市场的多样性，这就给实施差异化战略带来了机遇。4、新能源开发:上汽拥有新能源开发事业部，由此可以借用集团的力量来保证后续位置优势的建立。3.1.4企业外部环境的威胁(T)1、日益严格的排放和安全法规。国111标准的实施给我国的卡车领域带来了革命性的变化，这项政策的实施对中国的重型车企业来说挑战远远大于机遇。2009年3月，国家质检总局、发改委、商务部、海关总署和工信部联合发布了关于对N类和0类车辆实施召回管理的公告。公告要求自2009年9

40、月1日起，将N类车辆(至少有4个车轮且用于载货的机动车辆)和0类车辆(挂车和半挂车)纳入缺陷产品召回管理范围。召回制度的施行将督促企业改变片面追求利润，忽略产品开发等观念，利于我国货车市场的健康发展。2、随着市场的不断变化，包括依维柯、MAN、奔驰、沃尔沃、斯堪尼亚在内的一批跨国卡车巨头们调整中国战略，加入新一轮的市场角逐。乘用车领域的“八国联军”和万国品牌乱战混战也开始在商用车领域开辟了第二个战场，(见表3.1国内重型车企业合资一览)。根据以上SWOT分析可知，上汽商用车事业部重型车面临的内部劣势大于优势，外部机会大于威胁。通过九宫格的分析(见表3.2上汽商用车事业部重型车SWOT矩阵分析)

41、，我们清楚的知道了上汽商用车事业部重型车面临的战略选择。在目前的阶段，上汽商用车事业部适合选择WO战略。在这个区域内，上汽商用车事业部应充分运用外部机会并克服自身的不足，实施紧密跟随的差异化战略。随着自身竞争优势的加强，市场地位的变化，逐步实施ST战略，通过战略联盟，提高自身资源整合能力，打造自身核心竞争力，进行国际化经营的进攻性战略。最后通过新能源的产业先见，在新能源产业化过程中，抢占位置优势，进行全程竞争，赢得未来之战，实现上汽集团的长期战略目标。3.2重型车产业竞争态势矩阵下面我们用竞争态势矩阵(CPM)用于确认上汽商用车事业部的主要竞争对手相对于它的战略地位，以及这些竞争对手特定优势与

42、弱点。一个行业的关键成功因素是指最能影响行业内企业在市场上表现的因素，它包括战略因素、产品属性、资源、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。根据三维优势系统理论，不同的行业在不同的行业生命周期和市场集中度下，创建竞争优势的核心系统是不一样的。在重型汽车行业处在增长期内，市场集中度比较高的情况下，创建竞争优势和能力优势是获得战略优势的核心系统的关键。因此，在关键因素的权重选择上，体现竞争优势的关键因素如营销水平、销售渠道、品牌信誉、市场份额等方面的权重比较大，体现能力优势的管理水平的权重也比较大。从表3.3重型车行业竞争态势矩阵(CPM)可以看到，上汽依维柯红岩在产品性能、产品质量等10项关键因素

43、中，与行业内第一集团和第二集团，甚至是第三集团都存在一定的差距。上汽依维柯红岩必须在上述10个方面做出改变，改善自己的竞争地位。3.3差异化战略的内容设计所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，可以通过以下几种途径:1、产品差异化战略:产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。2、差异化营销战略:营销的差异化主要包括营销策略、售前、售中、送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。3、品牌差异化战略:加强品牌的塑造

44、力度，赋予品牌的差异化的品牌形象及内涵。4、人力资源差异化战略:训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。鉴于重型车需求市场的多样性，差异化战略则是满足顾客多样化需求的有效战略。上汽商用车事业部可以在产品、营销、品牌及人力资源方面实施差异化战略，其差异化的总体战略是:以产品差异化为核心战略，以技术开发能力为核心能力，以差异化营销为基本保障，打造国内领先并具有国际竞争能力的商用车企业。产品差异化就是要提供给客户更加优良的产品，即比对手更加有特点的产品。在当前大部分重型车都是斯太尔平台的时候，谁最先开发出比斯太尔更加优异的平台的企业，将获得极大的位置优势。

45、差异化产品的开发离不开技术能力的提高和创新，对上汽商用车事业部来说，急需提高自己在整车集成技术和各关键总成的自主研发能力，这是最为重要的核心能力。这种核心能力的提高，除了可以通过自身技术开发能力的提高外，还可以通过战略联盟作为实现的手段。上汽在这方面己经迈出了第一步。另外有了差异化的产品还需要很强的市场营销能力来销售，具有很强的市场反应能力，企业对市场的反应和灵敏程度比竞争对手快。差异化营销战略为实现公司的差异化战略提供了重要保障。3.4差异化战略的阶段设计企业实施差异化战略必须具备如下条件:具有很强的研究开发能力及创新能力、很强的市场营销能力以及各部门的协调能力。企业核心能力的形成不是一墩而

46、就的，而是经过长期有意识的培养形成的。在这里，我们根据上汽商用车事业部自身的条件，将上汽商用车重型车发展战略分为三个阶段目标，每个阶段都有相应的战略优势核心系统作为支撑，通过企业的职能战略，如通过科研与产品开发战略和产业先见形成位置优势;通过营销战略和战略联盟的建立等形成竞争优势、通过流程再造、知识管理和核心能力培养形成能力优势，以此来确定上汽商用车事业部重型车的分阶段差异化发展战略。(见表3.4上汽商用车差异化战略发展阶段)第一阶段战略目标(2009年2012年):整车市场占有率达到10%以上，进入第二集团军。实施策略:在接下来3年内，上汽商用车事业部重型车作为一个重型车产业的追随者，应采取防御性的差异化战略，即采取紧密跟随，跟随中求差异化的竞争战略，避开竞争对手的强势竞争。核心战略:实施产品的差异化战略。形成自己的整车和发动机开发集成管理能力，建立以客户为中心的产品开发流程，满足客户的多样性需求。核心能力:技术创新能力。具有整车和发动机开发集成管理能力，构建起完整的3个整车产品及技术平台。快速的市场反应能力和自主开发能力，形成上汽商用车事业部重型车的核心竞争力。基本保障:快速的市场反应。通过流程再造建立起合理的组织结构