财险电销渠道的经营现状调查.doc

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1、第一章 关于安邦财险电销渠道的经营现状调查安邦财产保险股份有限公司于2004年9月30日成立，是一家经营财产保险，意外伤害保险以及短期健康险的全国性保险公司，注册资金高达51亿元。公司股东是上海汽车集团股份有限公司和中石化等世界500强企业。在全国各地建立了1300多家分支结构和4000多个营业网点。是一家全国性，综合性的大保险公司。安邦电话车险是顺应整个保险行业发展趋势而成立的一种新型的业务销售渠道，于2008年底获得保监会的审批通过。安邦保险公司在杭州建立了电话销售中心（即安邦保险新事业渠道部，直属总公司的领导）。于2008年开始开展电话营销，至今走过了三年的发展历程。一、 安邦电销的发展

2、史2008年12月24日，中国保监会下发关于安邦财产保险股份有限公司电话营销专用机动车商业保险条款和费率的批复保监产险20081696号，正式批准同意安邦保险在全国37家分公司1300余家机构开展电话销售业务。根据保监会的批复，安邦保险获批的车险电销专用产品拥有4个主险和13个附加险，包括第三者责任保险、机动车损失保险、机动车车上人员责任保险、机动车盗抢保险及相对应的附加险险种。所以，自2008年起安邦财产保险股份有限公司就在杭州成立了车险新渠道事业部，直属北京总公司的领导，并且成立了安邦电销中心，开展全国性的电话业务销售。安邦电话车险自刚成立时的只有14个销售坐席发展至今的几百人坐席，年保费

3、收入从一开始的一百多万到去年的突破2亿元大关，安邦电话车险在不断的发展壮大。且公司也在全国各地高校招收员工，力争发展成为2000个销售坐席的电话销售中心。在财险行业中，安邦是第一家获许同时在全国所有省份开展电话营销的保险公司。安邦保险经过一年的筹备，在杭州投资建设了近万平方米、2000个座席的呼叫中心，销售电话为40069-95569和400-1111111。呼叫中心与国内先进通信运营商（中国电信和中国移动）进行技术业务平台合作，同步更新，无论在基础设施建设、呼叫业务培训、技术支持与服务设施方面，目前在业界都较为领先，能够满足安邦保险在全国同时进行电话营销的业务需求。在2009年开始，安邦新渠

4、道部秉承“客户至上”的理念，兢兢业业，克服难关，通过广告宣传活动，使电话销售这一概念深为广大车主所了解，并使网络营销这一概念开始被客户理解。同时，安邦保险不断提高自身的理赔服务质量，不断加快理赔速度，真正做到资料齐全，银行账号真实，万元以下迅速理赔，获得了客户的好评与信任。2009年安邦电销车险业绩蒸蒸日上，真正做到了一年翻一番，全年电销保费收入突破了1亿大关。2010年又翻一翻，突破2亿元的保费规模。2011年，安邦电话车险的营业目标是10亿元。随即，安邦电销先后开发了寿险市场和银保市场。二、 安邦电销渠道的营销模式安邦电销虽然是一个新型的销售渠道，并且在杭州成立了独立的电销中心，但是电销还

5、是依托全国各地的分支机构和营业网点，服务更是依靠当地分公司和营销服务部去完成。应该说电销仅仅是一个新型的独立的销售渠道。安邦电销的营销模式就是成立了电销中心，借助电视广告、广播广告、车体广告等广告宣传，扩大安邦电销的知名度，由电销坐席通过电话与客户沟通实现汽车保险的销售，出单送单以及售后的理赔服务都由当地分公司去完成的一种营销模式，电销渠道的销售模式主要体现在两个方面：（一）呼出模式：呼出模式即陌拜，就是电销坐席通过队长发下来的名单数据，通过拨打车主电话，进行车险介绍、推销、洽谈最终在电话里与客户协商一致（包括价格，服务等）并且成交的销售模式。（二）呼入模式：呼入模式指客户通过拨打全国投保热线

6、4001111111或者4006995569的专线电话，进行咨询价格，服务等相关事宜，最终与客户在电话里协商一致，实现保险销售的模式。相对于呼出模式，呼入一般是有需求的客户主动打进来，完成交易的概率较大。 三、安邦电销渠道的服务模式电销渠道的服务模式分为两个步骤:一是电销坐席通过呼出或者呼入的方式，在电话里与客户协商一致最终成交。客户可以自主选择自己到当地分公司取保单或者由当地分公司的查勘员送单，最终完成投保;二是售后服务，主要是由当地分公司给客户服务（例如客户出险，查勘定损，理赔等后续服务都是由当地分公司进行）。当然，电销坐席再出单后也成为客户的一对一专线服务员，对客户的任何服务要求不能有任

7、何推脱的行为，有责任也有义务为客户服务到底。保险行业是一个服务行业，服务才是最终赢得客户的真正原因，所以，从一开始到最后，服务贯穿整个过程。 四、安邦电销的经营状况随着经济的发展，保险业也不断的快速发展。保险在生活中成为不可或缺的一部分。据统计，中国已经成为世界上汽车生产量的第一大国，也是汽车消费的第一大国。所以，汽车保险成为每家保险公司的主要经营险种。保险公司为了节约成本，电话车险随之应运而生。在电话车险市场这个巨大的蛋糕面前，每家保险公司都在努力地去瓜分它。目前，在全国范围内一共50多家财产保险公司中，拥有电话车险经营执照的只有十多家保险公司，安邦就是其中之一。安邦电销从2008年至今，走

8、过了三年的发展历程。2009年的电销保费突破一亿元，2010年实现了保费翻番，突破2亿元大关。2011年安邦电销计划目标是保费突破10亿元。从安邦的保费增长率来看，安邦电销在快速发展，每年的增长率都在80%以上。据统计，全国最大的保险公司，人民财产保险股份有限公司2010年电话车险的保费收入就突破百亿元；位居第二的平安电话车险突破了150亿元，成为电销事业的一把手。平安电销的市场占有率高达90%。所以，在整个电销行业里，平安电话车险就是领军者，随后的人保，太平洋，阳光，大地，安邦等保险公司也在积极追赶。但是从目前的经营状况和市场占有率来看，安邦电销还是落后甚远。第二章 安邦财险电销渠道存在的问

9、题自2010年的6月23日至今，我们在安邦电销中心实习（工作）差不多一年的时间里，我们深深体会到工作上的不容易，也从中学到很多经验。在这一年的时间里，我认为安邦电销渠道主要存在以下问题。一、电销机制的不完善这里所说的电销机制不完善是指电销中心各部门，特别是销售推动部对电销销售中心管理存在的问题。这里涉及到方方面面的问题，主要包括以下几个方面：（一）员工招聘的问题：安邦致力成为全国三大财险之一，电销作为一种新型的销售渠道，安邦势必会努力发展壮大电销的市场占有率。安邦在杭州专门设立了可以容纳2000个坐席的呼叫中心，到目前为止电销坐席多达六七百人，与发展目标渐渐靠拢。但是安邦电销坐席的招聘一直都是

10、以校招为主（安邦和全国各地的很多高校有合作协议，例如我们贵州商专）。特别是每年六七月份高校毕业生都会大批大批的来到安邦实习，经过一个月的培训，正式上线打电话。可其中大部分的学生还没培训结束就离开了，有的刚上线没有多久，承受不了这份销售工作带来的艰苦和压力而离职，有的做了三四个月，由于承受不了业绩、通时产生的压力而离职了。所以安邦正式员工工作一年以上的没有多少人。这其中重要的原因是，几乎90%的员工都是还没有毕业的大专生，刚刚踏入社会工作岗位，还没有完全转变一个在职人员应该有的心态，他们心里承受能力不够强大，而电销这个行业是要考业绩来吃饭的，是要承受巨大压力的。而销售的业绩由销售人员来决定，所以

11、安邦三四百人的坐席想短时间内把安邦电话车险做强做大很难。（二）基本法问题：基本法即安邦电销员工的工资制度。去年六月我们刚到安邦的时候，公司实行的是保费规模制度的基本法，就是员工的收入来自每个月的基本工资和业绩规模的提奖。每个月的基本工资1200的底薪，业绩的提奖是分层次的（例如，在陌拜业绩突破一万的，提奖比例是1%，突破三万的，提奖比例可达3%，而呼入业绩在15万以内，提奖是1%，15万是1.1%,没增加5万提奖就提高0.1%）。但是当时的基本法下，呼入坐席的收入是最高的，月平均工资可达3500元左右，而陌拜坐席平均工资2000元。在大家都努力付出而陌拜更加艰辛的客观情况下，坐席收入差距太大，

12、这引起陌生拜坐席不满而纷纷离职。所以，安邦从9月份开始实施新的基本法，执行按单量规模来计算员工的收入，底薪1500元+单量提奖（例如一档2单，每单50元；四档20单，每单130元）。电销坐席是不是要努力干下去，关键在于他们的收入。当一个人努力地工作却没有可观的收入的时候，他会选择不干。所以公司应该努力地去平衡呼入和陌拜坐席的工资差距的同时，也要努力提高电销员工的收入。一个成熟的保险公司的工资制度会有两三个固定的基本法，例如平安电销，每一个季度换一个基本法（这是结合每个季度的销售业绩来制定的），而安邦至今半年多了还是同一个基本法。其间有传言提高基本工资的小道消息，但是要求每天通时不低于3个小时，

13、当时来说可算是一大喜事，可是三个月过去了，底薪依旧，这不免会给员工带来一种不信任感，更糟糕的是电销渠道的负责人一年大概要换3-4次，这样一来导致政策变动很大。（三）坐席销售冲突问题：坐席销售冲突是指坐席之间在销售上和业绩提奖上的冲突。这导致坐席之间不能建立友好的友谊，也会导致团队之间产生隔阂，从而不能建立和谐的销售氛围，也会让公司的销售业绩等受到影响。举几个简单的例子，一条数据（一个名单）会发到陌拜坐席，也会发到续保的坐席，当两个坐席都和客户联系的时候，就会产生销售冲突。如果这条数据最终在某一个坐席的联系下出单，这会涉及到业绩提奖的问题，这时就会产生业绩提奖的冲突。解决的办法就是通过质检部门的

14、录音分析，决定这个单子最后业绩归哪个坐席名下。可是每当有这样的冲突的时候，每个坐席（团队）都很难同意质检部门的判决，从而导致坐席间，团队间的不和谐。（四）销售流程问题：安邦电销一个完整销售流程是团队长下发数据（名单）；坐席通过拨打车主电话，在电话里与客户协商一致，最终成交；然后提交质检单，质检部门会对这个单子进行录音监听（坐席与客户的每通电话都有录音），看看坐席是不是按正规的话术和销售流程进行正确的销售，如有违规的地方，会让坐席去补充完整。若有严重违规流程的，质检单就不通过，就算质检单保费最终实收了，也不会算坐席的销售业绩。这个问题是每个坐席出单之后还要花时间去填质检单，如果有任何问题还要花更

15、多的时间去处理，这会浪费坐席更多的时间去做一些相对没有意义的事。（五）电销各部门分工与配合混乱的问题：安邦电销几个主要的部门有数据组，质检组，IT部门，以及最近成立的银保和寿险部。数据组主要工作是购买数据，整理数据，下发数据，整合数据以及管理数据。他们存在的问题就是数据下发混乱（例如一个数据会下发到几个团队坐席，这会引起前面说过的销售冲突的问题；还有数据的质量问题，例如有些数据已经是空号，停机，车已经过户等，这些数据已经没有任何意义，但是没有整理好管理好，每年的都是这样。这是一个严重的问题，因为数据的质量很大程度上决定了销售业绩）；质检组存在的问题就是对每个提交的质检单进行录音监听。因为有些已

16、经提交的质检单会因为客户弃单等种种原因而不能销售成功，这会浪费很多时间和精力。对已经销售成功的有一点违规却要坐席花时间去处理或者不通过，不算坐席业绩提奖的，这会让很多坐席感到厌恶从而失去信心；IT部门主要是开发系统软件和维护，但是安邦的电销系统软件存在很多问题，诸如电话无故拨打不出去，系统计算价格时会出错，或者需要很长的时间等。有关IT问题还要通过层层签字上报才可以处理，是坐席很头疼的一个问题；银保和寿险部是安邦电销中心刚成立的两个部门，主要是销售银行保险（理财产品）和短期健康险的。这个销售电话和车险的销售电话是同一个号码，所以在销售中又造成了混乱车险坐席会接到银保和寿险的电话，相反的，银保和

17、寿险的坐席也会接到车险坐席的电话，这是一个销售混乱的问题。二、电销与传统渠道的冲突前面，我们提到过安邦电销的营销模式。电销仅仅是一种独立的销售渠道，出单送单以及后续的理赔服务都是有当地分公司去完成的。所以，电销和分公司及营销服务部存在着密切的合作关系，这个关系处理得当，安邦电销可以得到快速的发展，反之，会成为电销发展的最大阻碍。安邦是全国性的大保险公司，每年销售保费达几十个亿。而前面我们提到，安邦电销成立至今的三年时间里保费才突破2亿元。可想而知，安邦保险90%的保费收入来自分公司的营业销售，电销的每年销售保费还不及分公司的零头。安邦为了发展和壮大电销，总部对每个分公司和营销部都有业绩推荐的硬

18、性指标，就是说每个分公司和营销部每年每月要推荐多少的保费到电销投保。这样就会产一个问题，就是分公司和营销部由于业绩原因倒闭。比较偏远的业绩惨淡的分公司和营销部，每个月推荐到电销的保费远远不达标，这会造成分公司负责人和业务员承受巨大的压力（总部对每个分公司和营销部每年每月都有业绩指标，如达不到会有相应处罚），很多偏远的营销部由于这样的原因纷纷倒闭，业务员也纷纷离职到其他保险公司。这样安邦就会越来越缩小了全国的覆盖范围，对安邦的知名度以及以后发展壮大都存在着决定性的影响。还有一个最重要的问题就是分公司的不配合，主要表现不给打单，抢单以及诋毁电销的行为。由于电销的价格要比当地分公司和业务员多省15%

19、的优惠，所以上一年度保在分公司和业务员的续保客户，今年为了省钱会转而选择通过电销投保。这样一来，当地分公司的业务员的老客户越来越少，只有不断去挖掘新客户，而在当前电话车险省钱又省时间大行其道的情况下，业务越来越难做（分公司对业务员每个月也有业绩指标。）所以，当地业务员会联合起来一起对付电销，就是以离职来威胁分公司和营销部的负责人，负责人只好妥协。很多时候电销的坐席已经和客户约好出单，但当客户去到分公司取保单的时候，分公司却不给打单，导致很多客户因此到其他保险公司去投保。抢单就是电销坐席已经与客户协商一致，确认出单，也约好了取单时间。但当客户到分公司去取保单的时候，当地分公司的业务员会重新给客户

20、计算保费价格，重做保单，让客户取他的单子。如果客户执意要取电销的保单，业务员（或者分公司的工作人员）就会告诉客户，如果通过电销投保以后发生任何理赔当地分公司不负责任。这样就会导致很多客户到其他保险公司投保。并且会自毁形象，对树立公司形象以及公司信誉都会造成很大的损害。安邦电销发展的最大阻碍之一就是电销和传统渠道的冲突，由于安邦的保费收入绝对来自分公司的营业销售，电销的保费收入只是九牛一毛。在发展和壮大电销这个适应行业发展必然应运而生的新型销售渠和传统渠道利益平衡中，安邦一直没有找到一个平衡的支点，没有处理好电销和传统渠道的利益冲突。或许，安邦只有进行大刀阔斧的改革，电销才能快速的发展，与平安，

21、人保等电销并驾齐驱，在未来的电销市场中占有一席之地。三、服务不到位电话车险的价格虽然要比当地分公司和业务员多省15%的优惠，但这也只是相对于分公司和业务员。而在每个保险公司之间的电销相比并没有太多差距，因为保监会对电销的保费价格是有相关制度规定的。分公司和业务员最多是7折，那电销在七折的基础上再优惠15%，相当于五九五折。当然，由于每个地区的地质状况，驾驶员素质等等的因素影响，当地的保监会还对当地有相关规定（就是我们所说的当地行业自律，保险公司要是违反相应的行业自律就要受到相应的处罚，例如江苏淮安地区最低八折，还有车辆损失险里加了500远的特别约定条款）。所以，在保费价格都相差不大的情形下，保

22、险行业这个最本质的问题就是服务水平决定着您的销售业绩。在安邦电销的销售过程中，我们一直给客户强调，安邦的电话车险有一年三次的免费的非事故道路救援服务（如果客户的汽车在路上没油，没水，爆胎等，安邦俱乐部给客户免费的送过去）；全国通赔（就是客户的汽车不管在全国各地的哪个地方，如有发生理赔，安邦当地分公司会给客户查勘定损）；万元以下资料齐全不涉及人伤的情况下一天内赔付（如果客户发生了理赔，现场查勘定损不超过一万元的，没有人员伤亡，资料齐全的安邦一天内给客户理赔）。但这三项服务是所有保险公司电销中最基本的服务。而去年十月份，安邦新推出4001111111的增值服务，例如有话费充值，一年千分之三的油费返

23、还，免费洗车，短信管家等服务，可是在一段时间内就不了了之了，并且没有好好实行过，还曾遭到客户的投诉。我们在安邦这一年里，我们从分公司和营销部以及来自在销售中客户的投诉和抱怨中了解到，安邦电销所向客户承诺的服务，其实有的地方根本不存在，也无从谈起所谓的实行。而最关键的基本服务，诸如现场查勘定损，理赔等服务都遭到客户的口诛笔伐（在销售中客户经常跟我们坐席抱怨，安邦的查勘很慢，报案之后等了一两小时都不到现场，甚至就没有去的；理赔手续繁琐，理赔两三年都没有理赔下来，甚至最后不了了之的）。换位思考，如果我是客户，我也不会选择在这样的保险公司投保。所以，在这个讲究服务的保险行业里，安邦这样的服务水平和态度

24、将会是安邦电销以及整个安邦发展的最大问题。四、电销宣传不到位在这个广告效应的年代，广告效应一定程度上决定了公司的知名度。安邦的电销相对于其他保险公司的电销相比，广告做的远远不够。在电视广告这个覆盖范围最广的平台上，安邦是个空白。其次是广播广告，安邦也只是有一小段时间做过。在车体（公交车）广告上，安邦也做过，但都只是短时间的广告。安邦保险公司要提高知名度，广告是一个非常好的提升平台。要提高公司的信誉度，树立良好的企业形象，最重要的还是做好服务本身，才能让客户口口相传。第三章 对安邦财险电销渠道未来发展的建议安邦电销成立至今的三年时间里，无可否认是一直在快速发展。但也不能否认，安电销相对于其他相对

25、成熟的保险公司的电销，还是像一个刚学会走路的小孩，一直走的晃晃悠悠。我们结合自身在安邦电销实习工作的一年时间里，所看到的体会到的安邦存在的各种制约其发展的问题进行了一些分析。在这些问题上，我们提出相对的一些针对未来安邦电销发展的建议。一、 建立健全电销机制安邦电销目前存在的最大问题，就是电销机制的不完善。一个公司一个部门要管理一个几百人的销售中心，不管在销售本身上，还是在管理上的各种细小的问题都是一个系统工程。建立健全并且不断去完善它，使之适应社会和自身的发展需要，成为电销发展的一个重要保障。二、正当处理与分公司的利益冲突这也是安邦电销发展存在的一大问题，是制约自身发展的关键问题之一。如果电销

26、在努力地去挖掘客户，建立新的客户群体，却被分公司及员工的利益驱使下至客户流失。那是销售中的最大悲哀。三、提高服务水平是关键一直都说服务才是最关键的，不管是售前服务还是售后服务。服务一直都是贯穿整个过程的。不管是我们所向客户承诺的增值服务（一年三次的非事故道路救援服务，全国通赔，万元以下不涉及人伤的24小时赔付）还是最基本的查勘定损和后续的理赔，安邦都做得不好，一直被客户所诟病。整个电销行业里，保费优惠都差不多的情况下，客户更多的是看重服务水平。安邦只有把服务搞上去，才能得到更快速的发展。四、提高公司知名度和树立良好的企业形象我们在销售过程中，碰到的最大问题就是客户说没有听过安邦保险和安邦的服务

27、很差。所以，提高公司的知名度和树立良好的企业形象是安邦目前最重要的课题之一。五、大胆改革与创新目前，整个电销行业里，每家保险公司不论是价格还是服务都很类似，都差不多。例如，保险公司的电销产品的同质化问题，我们可以大胆尝试去改变一下险种组合，突出安邦在产品上的不同之处。所以，大胆的改革和创新是不可少的，只有这样安邦才能走出一条自己的道路。第四章 结论与展望我们结合自身在安邦电销实习工作的一年时间里，所体会到的观察到目前安邦电销存在的各种问题，也结合目前整个行业的整体情况和电销发展的现状。从安邦的自身问题和发展前景，以及整个电销的市场发展前景，来简单总结一下安邦电销的发展现状和未来发展的趋势。我们

28、知道，安邦保险公司从2004年成立至今也就7年的时间，安邦电销从2008年成立至今也就三年的时间。安邦电销在三年的时间里，以快速的发展成为整个电销行业里不可忽视的一股力量。目前，在全国建有180多家分支机构，1300多家营销服务部，4000多个营业网点。在新疆，西藏都有分公司。是一个遍及全国各地的全国性大保险公司。前面，我们也分析过安邦电销目前存在的几大问题，是制约其发展的重要原因。一个是安邦内部的管理问题，就是电销机制的不完善；第二是服务水平。这两个是安邦电销发展最急需解决的问题。我们也提到安邦保险公司传统业务和电销的经营状况。安邦电销每年的都以保费收入翻番的速度增长，但相对于其他更成熟的保

29、险公司，安邦还落后很远。所以，安邦只有不断地去发现问题，然后解决问题，使之成为更加成熟与稳定的保险公司。安邦是个刚起步的保险公司，发展最初肯定会存在很多问题，遇到很多问题。只有及时地去发现并且去解决他。在电销市场竞争越来越激烈的同时，安邦必须要走一条制度合规化，经营规范化，人才专业化，竞争市场化符合市场发展规律的道路，且在不断改革和创新中去完善自己。在将来的行业竞争中才有一席之地。当然，保险行业里，电销是一个新型的销售模式，它符合企业和社会发展趋势。安邦电销以目前的发展趋势将会成为未来行里里必不可缺的一部分。我们对此充满信心。参考文献：1.安邦车险电销事业部业绩提奖基本法 2.安邦电销的发展史

30、 3.电销发展近况关于安邦财险电销渠道的调查报告大纲第一章 关于安邦财险电销渠道的经营现状调查一、 安邦电销的发展史二、 安邦电销渠道的营销模式和直接销售模式三、 安邦电销渠道的服务模式四、 安邦电销经营状况第二章 安邦财险电销渠道存在的问题一、电销机制不完善二、电销与传统渠道的冲突三、服务不到位四、电销宣传不到位第三章第四章第五章 . 对安邦财险电销渠道未来发展的建议一、建立健全电销机制二、正当处理与分公司的利益冲突三、提高服务水平是关键四、提高公司的知名度和树立良好的企业形象五、大胆改革和创新第四章 结论与展望小组分工：1.初稿：甘程荣、梁高负责第一章，卢清荣、黄生达负责第二章，刘广吉、刘

31、贵灵负责第三章。 2.成文：卢清荣、黄生达、刘广吉负责 3.初审：甘程荣、刘贵灵、梁高负责 4.终审：卢清荣、黄生达、刘广吉负责5.定稿：梁高负责贵州商业高等专科学校学生毕业设计指导记录指导教师姓名：陈小萍职称：副教授教师所属系部：财金系学生姓名：梁高所学专业：保险实务专业班级：保险实务2008-1班第一次指导情况同意以“关于安邦财险电销渠道的调查报告”作为毕业设计选题。毕业设计提纲经审定为：一、关于安邦电销渠道的经营现状调查二、安邦财险电销渠道存在的问题三、对安邦财险电销渠道未来发展的建议四、结论与展望请按照上述大纲进行写作。请于3月10日前提交初稿。指导教师签字日期 2011年 2 月 1

32、0 日第二次指导情况整体结构合理，能够按照设计提纲进行写作。但调查结果与现状分析部分未对调查问卷信息进行有效使用，整体来看需要精心提炼。请于4月10日前提交修改稿。指导教师签字日期 2011年 3 月 15 日第三次指导情况整体结构趋于完善，对上稿存在的问题进行了一定程度的修改，但自己的观点较少，政府用语较多，请进一步修改。请于5月10日前提交修改稿。指导教师签字日期 2011 年 4 月 15 日第四次指导情况整体结构趋于完善，对上稿存在的问题进行了修改，语言较流畅。请按照参考文献格式和毕业论文格式调整后尽快提交。指导教师签字日期 2011 年 5 月 20 日第五次指导情况经审核，毕业设计结构合理，阐述简明流畅，论证较充分，并能够以调查结果作为论据，所提建议与对策对实际工作具有一定指导意义。格式版面符合学校提出的要求，可以定稿。请按照毕业设计打印要求进行打印与装订，并按时提交。指导教师签字日期 2011 年 6 月 15 日