企业战略分析内部环境分析ppt课件.ppt
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1、企业战略分析内部环境分析,1,感谢你的欣赏,2019-10-14,本专题学习内容,1、企业经营资源分析2、价值链分析法3、财务能力分析4、营销能力分析5、组织效能分析6、企业文化环境分析7、企业核心能力分析,2,感谢你的欣赏,2019-10-14,一、企业经营资源分析,3,感谢你的欣赏,2019-10-14,二、价值链分析法,价值链的通用型式,支持活动,基本活动,利,利,润,润,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,服务,投入后勤,生产运作,产出后勤,市场营销,4,感谢你的欣赏,2019-10-14,价值链基于的逻辑关系,经营资源 价值活动 竞争优势,5,感谢你的欣赏,2019-10-1
2、4,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动;那么,企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。企业所创造的价值成本,就能盈利;企业所创造的价值竞争对手创造的价值,就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,6,感谢你的欣赏,2019-10-14,价值链的构成,基本活动,辅助活动,原料物流,生产制造,成品物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,7,感谢你的欣赏,2019-10-14,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解,如:,生产制造,热处
3、理,机加工,组装调试,质量检验,8,感谢你的欣赏,2019-10-14,原料:选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输,成品:选择批发和零售商成品运输,生产:打板 裁剪缝纫整理质检包装,销售:服装发布会新产品广告季节性促销,服务:瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,例:制衣业企业的基本活动,9,感谢你的欣赏,2019-10-14,价值系统,上游 企业 下游价值链 价值链 价值链,企业的活动、成本和收益,用户的价值链,销售商的活动、成本和收益,供应商的活动、成本和收益,10,感谢你的欣赏,2019-10-14,价值链的改进,改进价值链的两种途径:1、提高活动的效率2、重组价值链工艺革新(取
4、消内部的低效率环节)重组下游(取消中间环节)以完全不同的方式完成活动专注目标顾客,取消不能创造价值的活动(连锁旅馆专注于目标旅客,只提供客户所需的居住设备,取消昂贵的餐厅、会议室设备)。,11,感谢你的欣赏,2019-10-14,获得成本竞争力的战略选择,对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势,可以采取以下行动:通过谈判,从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作,以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。,12,感谢你的欣赏,2019-10-14,对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势,可以
5、采取以下行动:促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作,以寻找降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略,包括前向一体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。,13,感谢你的欣赏,2019-10-14,对存在于企业内部的成本劣势,可以采取以下行动:简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例,从而提高员工的生产率,提高关键活动的效率,提高企业资产的利用率,或者改善企业对成本驱动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置,将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。分析自己的价值链,对它进行分解,看一看是否有一些非关键
6、的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。投资于节约成本的技术改善,如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。围绕棘手的成本要素进行革新,如对工厂和设备追加投资。简化产品设计,使产品的生产更具有经济性。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。,14,感谢你的欣赏,2019-10-14,价值链分析,经济航空公司,15,感谢你的欣赏,2019-10-14,三、企业财务能力分析,“雷达图”分析法 经营分析用的雷达图,是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面,对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如同雷达的放射波,而且具有指引经营航向的作用,故而得名。
7、,16,感谢你的欣赏,2019-10-14,“雷达图”分析法,17,感谢你的欣赏,2019-10-14,“雷达图”分析法用指标,收益性:1、总资本利润率 2、销售利润率 3、成本利润率 4、产值利润率 5、资金利润率 6、销售费用与销售额比率成长性:7、销售额增长率 8、产值增长率 9、人员增长率 10、总资本增长率 11、利润增长率安全性:12、利息负担率 13、流动资金利用率 14、固定资金利用率 15、自有资金率 16、固定资本比率流动性:17、固定资金周转率 18、应收帐款周转率 19、盘存资金周转率 20、流动资金周转率 21、总资本周转率生产性:22、全员劳动生产率 23、工资分配
8、率 24、劳动装备率 25、人均利润 26、人均销售收入,18,感谢你的欣赏,2019-10-14,四、营销能力分析,产品竞争能力销售活动能力新产品开发能力市场决策能力,19,感谢你的欣赏,2019-10-14,产品竞争能力,产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率产品收益性分析产品成长性分析 销售增长率 市场扩大率产品竞争性分析 加法评分法产品市场定位,20,感谢你的欣赏,2019-10-14,产品市场地位分析 市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量100 市场覆盖率本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数100,21,感谢你的欣赏,2019-10-14,产品收益性分析1、进行销
9、售额的分析,确定深入调查的重点产品2、进行边际利润分析,以明确企业各种产品的边际利润贡献率3、进行量本利分析,查明经营安全率和确定目标销售量,22,感谢你的欣赏,2019-10-14,产品成长性分析 销售增长率 本年度销售量(额)/上年度销售量(额)100市场扩大率本年度市场占有率/上年度市场占有率100,23,感谢你的欣赏,2019-10-14,产品竞争性分析加法评分法,24,感谢你的欣赏,2019-10-14,内部环境要素评价矩阵,建立这个矩阵的主要步骤方法是:1、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视实际情况而定一般5至20个为宜。2、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(
10、不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少,各要素权重之和等于1。3、按四分制给每一要素打分,以表明这个要素是企业的主要劣势(1分)、一般劣势(2分),一般优势(3分)、主要优势(4分)。4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5、将每一要素的加权分数加起来,其总和就是一个企业的总加权分数。,25,感谢你的欣赏,2019-10-14,内部环境战略要素评价矩阵,26,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场定位的原则,定位必须是消费者能切身感受的定位一定要以产品的真正优势为基础定位一定要凸现竞争优势定位要清晰、明白、不要
11、太复杂,27,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场定位的依据,企业市场定位常见的依据有:产品与价格对应关关系定位产品属性定位按产地定位按工艺定位按用料定位按文化传统定位等,28,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场定位的依据,利益定位空挡定位时间空挡年龄空挡性别空挡,29,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场定位的竞争策略,迎头定位避强定位比附定位,30,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场定位案例分析(1),一、我国四大乳品企业的品牌定位伊利定位点:大草原、天然、无污染产品诉求:天天自然广告语:心灵的天然牧场,31,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场定位案例分析(2),
12、蒙牛定位点:大草原、天然、无污染产品诉求点:好钙源自好奶,绿色草原、无污染、纯天然、健康广告语:请到我们草原来,32,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场定位案例分析(3),光明定位点:高科技产品诉求点:100%好牛、100%好奶三元定位点:科技三元品牌定位诉求点:均质工艺、好营养、更易吸收,33,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场定位案例分析(4),二、蒙牛的比附定位策略蒙牛第一广告牌:做内蒙第二品牌千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业我们为内蒙喝彩为民族工业争光,向伊利学习,34,感谢你的欣赏,2019-10-14,销售活动能力,销售组织分析销售渠道分析销售绩效分析促销活动分析销售计划
13、分析,35,感谢你的欣赏,2019-10-14,销售渠道 中间商评价表,36,感谢你的欣赏,2019-10-14,销售绩效分析表,37,感谢你的欣赏,2019-10-14,新产品开发能力,开发组织开发效果开发过程开发计划目的 改进企业的产品组合 提高企业适应力、竞争力,38,感谢你的欣赏,2019-10-14,市场决策能力,信息系统经营方针经营计划决策过程,39,感谢你的欣赏,2019-10-14,五、组织效能分析,良好组织的基本原则:统一指挥原则有效管理幅度原则专业化原则责权对等原则集权和分权相结合的原则,40,感谢你的欣赏,2019-10-14,(1)直线制条条组织形式 指挥系统从上级到下
14、级职员,直线联系,是最简单最基本的组织形式。,上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。组织内活动复杂时,就不能充分控制下级职员活动。,组 织 形 式,41,感谢你的欣赏,2019-10-14,(2)职能制,各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。,适用于生产技术比较复杂,管理分工比较细致的企业,要求管理人员素质高。缺点:影响集中统一领导。,42,感谢你的欣赏,2019-10-14,(3)矩阵组织,“规划目标”结构形式,按职能划分的部门同按产品(项目)划分的部门结合起来,即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。,新项目(产品或工程项目)由专门小组执行
15、,设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化,但矩阵结构不变,任务完成后也可能被解散。人员受双重领导,常产生矛盾,43,感谢你的欣赏,2019-10-14,(4)直线职能制,直线管理人员对下级发布命令,指令职能管理人员对下级进行业务指导,以贯彻直线管理的指示、意图,起参谋作用。,职能管理人员起参谋监督作用,按专业分工原则,计划、生产、销售、财务、技术等,并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议,以利于决策。,44,感谢你的欣赏,2019-10-14,(5)事业部制,事业部优点:可发挥企业积极性、灵活性高层领导可摆脱日常事务,去研究重大决策有利于各事业部间的竞争有利于专业化,实
16、现企业内部合作,提高效率明确责任和成绩事业部缺点:管理层次多,机构增大,管理费用增加易产生本位主义事业部间沟通不畅,45,感谢你的欣赏,2019-10-14,六、企业文化环境分析,我们就是这个样子的;我们就是这样子做的;这就是我们所代表的。战略管理精要第2版 J 戴维亨格 托马斯L 惠伦,46,感谢你的欣赏,2019-10-14,1)为什么中国许多所谓的“明星”企业很快成为“流星”企业?2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍?3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳?4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),为什么中国企业的制
17、度成本高(心理契约的天然缺陷)?5)为什么企业分权分利就分心?,47,感谢你的欣赏,2019-10-14,6)为什么企业待遇很好,但仍然留不住优秀人才?7)为什么说企业做大,取决于企业家的抱负与追求(企业家文化角色是什么?)8)为什么对中国企业而言,计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大,所造成的障碍也最大?9)为什么对于成功的企业而言,最大的敌人是自己?企业如何进行文化继承与创新?10)为什么优秀公司重视企业文化?,48,感谢你的欣赏,2019-10-14,企业文化内涵 广义:物质文化、精神文化 狭义:精神文化企业文化作用导向作用凝聚作用规范作用激励作用,49,感谢你的欣赏,2019-
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