毕业论文——分销渠道管理中存在的问题及对策.doc

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1、分销渠道管理中存在的问题及对策【摘要】: 在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构便组成了分销渠道。生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种关系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了渠道冲突的问题。就这些问题本文提出分销渠道管理在企业的实施，从渠道管理、渠道冲突、渠道冲突管理策略、渠道整合这四个方面揭示其本质，探讨我国企业分销

2、渠道管理的相关策略，目的在于提高我国企业的经济效益和核心竞争力，促进市场经济快速、稳定、和谐发展。【关键词】: 渠道 管理 冲突 策略 整合一、分销渠道（一）分销渠道的概念及其与营销渠道的区别 所谓分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。因此，分销渠道包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权），此外，还包括处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户。但是不包括供应商、辅助商。 科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution chann

3、el)是两个不同的概念。他说：一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。而分销渠道只营销渠道中的一个子集。（二）分销

4、渠道的职能 分销渠道的职能在于它是连结生产者和消费者或用户的桥梁和纽带。企业使用分销渠道是因为在市场经济条件下，生产者和消费者或用户之间存在空间分离、时间分离、所有权分离、供需数量差异以及供需品种差异等方面的矛盾。 分销渠道的主要职能有： 调研 调研是指收集制度计划和进行交换所必需的信息；促销 促销是指进行关于所供产品的说服性沟通； 接洽 接洽是指寻找潜在购买者并进行有效的沟通； 配合 配合是指所供产品符合购买者需要，包括制造，分等，装配，包装等活动； 谈判 谈判是指为了转移所供物货的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议； 物流 物流是指从事产品的运输，储存，配送； 融资 融资是指为补偿分

5、销成本而取得并支付相关资金； 风险承担 风险承担是指承担于渠道工作有关的全部风险。 （三）分销渠道的类型 按商品在流通过程中经过的流通环节的多少分销渠道可以划分为： 1、直接渠道直接渠道是指没有中间商参与，产品由制造商直接销售给消费者和用户的渠道类型。如上门推销、电视直销和网上直销等。直接渠道是工业品销售的主要方式特别是一些大型、专用、技术复杂、需要提供专门服务的产品 。直接渠道的优点是：对于用途单一、技术复杂的产品，可以有针对性地安排生产，更好地满足需要；生产者直接向消费者介绍产品，便于消费者掌握产品的性能、特点和使用方法；由于直接渠道不经过中间环节，可以降低流通费用，掌握价格的主动权，积极

6、参与竞争。但直接渠道也存在不足，如制造商在销售上投入大、花费大，而且销售范围也受到限制。 2、间接渠道间接渠道是指产品经由一个或多个商业环节销售给消费者和用户的渠道类型。它是消费品销售的主要方式，许多工业品也采用。 间接渠道的优点是：中间商的介入，使交易次数减少，节约了流通成本和时间，降低了产品价格；中间商着重扩大流通范围和产品销售，制造商可以集中精力于生产，有利于整个社会的生产者和消费者。它的不足是：中间商的介入，使制造商与消费者之间的沟通不便。 另外，分销渠道还可以按照中间环节（层次）的多少分为长渠道和短渠道；按照每一渠道层次中间商的多少分为宽渠道和窄渠道；按照渠道成员联系的紧密程度分为传

7、统渠道和渠道系统。传统渠道是指由独立的制造商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。各自为政，各行其是，追求各自利益的最大化。但是实际上各自都实现不了各自利益的最大化，所以，现在渠道系统都趋向于联合经营或一体化经营，由竞争转向联合，通过做大做强，来追求利润的最大化。 （四）分销渠道的设计 1、确定渠道模式 企业分销渠道设计首先是要决定采取什么类型的分销渠道，是派推销人员上门推销或以其他方式自销，还是通过中间商分销。如果决定中间商分销，还要进一步决定选用什么类型和规模的中间商。 2、确定中间商的数目即决定渠道的宽度。这主要取决于产品本身的特点，市场容量的大小和需求面的宽窄。通常有三种可供选择的形

8、式。 （1）密集性分销运用尽可能多的中间商分销，使渠道尽可能加宽。消费品中的便利品（卷烟、火柴、肥皂等）和工业用品中的标准件，通用小工具等，适于采取这种分销形式，以提供购买上的最大便利。 （2）独家分销在一定地区内只选定一家中间商经销或代理，实行独家经营。独家分销是最极端的形式，是最窄的分销渠道，通常只对某些技术性强的耐用消费品或名牌货适用。独家分销对生产者的好处是，有利于控制中间商，提高他们的经营水平，也有利于加强产品形象，增加利润。但这种形式有一定风险，如果这一家中间商经营不善或发生意外情况，生产者就要蒙受损失。 采用独家分销形式时，通常产销双方议定，销方不得同时经营其他竞争性商品，产方也

9、不得在同一地区另找其他中间商。这种独家经营妨碍竞争，因而在某些国家被法律所禁止。 （3）选择性分销这是介乎上述两种形式之间的分销形式，即有条件地精选几家中间商进行经营。这种形式对所有各类产品都适用，它比独家分销面宽，有利于扩大销路，开拓市场，展开竞争；比密集性分销又节省费用，较易于控制，不必分散太多的精力。有条件地选择中间商。还有助于加强彼此之间的了解和联系，使被选中的中间商愿意努力提高推销水平。因此，这种分销形式效果较好。 （4）复合式分销生产者通过多条渠道将相同的产品销售给不同的市场和相同的市场。这种分销策略有利于调动各方面的积极性。 3、中间商选择原则（1）匹配原则 a.区域市场销量目标

10、要与区域中间商数量相匹配。 单个中间商承担的销售任务不能远远超过其分销能力，否则旺季易断货，淡季易滞销。在签订合同时，绝大多数中间商都希望自己的区域越大越好。但你不能由着他们来，必须做好评估，使销售任务和区域划分相匹配。如果估计某中间商会经常出现断货或滞销，就必须提前准备，为再开发新中间商预留合同、区域、产品空间。 b.中间商的分销量与自有资源(资金、车辆、库房、人员等)相匹配。 给中间商设定的销售任务，既不能超出其能力之外，也不能太小。太大，则他的压力过大，容易砸价、窜货。过小，他就会分散精力去做其他产品。当然，目前最多的问题是后者，中间商不认可企业制定的任务量，要让他们完全认可也非常难。但

11、我们可以通过谈判、提供更多利需等方式，尽量让中间商资源和任务相匹配，使中间商无暇分心旁骛，专注于我们产品的销售。 c.中间商分销半径与时间匹配。 中间商的分销半径要符合效率原则，即中间商能在较短时间内将产品分销到目的地，以提高各项资源在单位时间内的使用效率。如果区域过宽或交通不便，中间商为此花费过多的人力、车辆和资金，会导致他的获利低于正常水平。此时，为了追求正常利润，他会采用各种手段，难免生出是非。因此，如果区域设置影响到中间商的获利水平，应该迅速调整中间商数量或分销半径。 d.中间商经验、素质、管理水平要与公司发展需求相匹配。 你是做IT的，就不能去找酒水客户。可能中间商在资金实力、管理水

12、平上非常合适，但根本不懂什么是IT业。这样的合作非常危险。当然，不能一概而论。许多资金实力、素质比较好的中间商要转型时，尽管缺乏经验，厂家还是可以通过协销手段来解决。取长补短嘛！ (2)易管理原则 在自己的区域、权限、管理水平内，中间商要便于控制管理，要能积极配合自己的工作。大而全、实力超强、不便于控制和管理的中间商，不是首选。总之一句话，最适合的才是最好的。 不是说要将那些“大象”级中间商弃而不用，而是提醒区域负责人，碰上你搞不定的棘手人物，你应该主动向公司提出进行人员调整，让更有思路、更善于沟通、管理能力更强、职位更高的同事来管理这些中间商，以促进公司业务更快速、更良性的发展。(3)就近原

13、则不管什么样的中间商，我们都要尽可能选择距消费者最近的中间商，近到面对面最好。这样的中间商才能真正实现在第一时间内向消费者提供满意的商品和服务。虽然由此公司或中间商会承担更多的运输费用和管理成本，但为及时服务、快速销售产品，一定的成本上升是值得的。 (4)成长原则产品的顺利成长、长期发展需要较稳定和能快速成长的中间商。任何企业都期望中间商能与自己同步成长，成为战略合作伙伴。只有选择可成长、愿意成长的中间商，在你期望业务发展的时候，他也才有同样的动力和需求，才能形成良性互动，否则你只有一直做填鸭的活儿了。对初创期的经销商，我们可给予三个月或半年的试用期。随着为务(销量)扩大，其经营规模也应扩大，

14、如果他这时候掉了链子，无法适应新要求，就要考虑拓展队伍或选择更具有成长性的经销商。(5)专营原则 你在市场上有一定地位和话语权时，才谈得上这条原则。 你和中间商谈判初期，就应强调专营、专销本公司产品。不能同时经营完全竞争性竞品(存在档次和消费场所差异的可以例外)。如果是挖竞争对手的中间商，则应明确提出分终端、分区域，或分资金、分资源、分人力来专项负责本公司的产品销售，并在合同中明确约定监督制度和处罚措施。如果你相中的经销商不答应此条件，可再适当降低门槛(比如主推你的产品)；如果完全不答应，就应另寻其他中间商。在切记“天涯何处无芳草”的同时，记得向该中间商表明：随时欢迎加入，并为其预留一定空间。

15、如果是无法替代的中间商，可先委曲求全。只要中间商看到了切实利益，就会逐渐转变主意。 这不是说小品牌就没有办法了。中国的流通十分复杂，存在众多渴望成长的小经销商。这一群体也许正是你最理想的合作伙伴。（6）良好社会关系原则 中间商比较熟悉当地政府职能部门，与关键人物私交融洽，将对以后的经营活动大有裨益。所以，一定要详细考察中间商的社会关系，不要认为这是中间商的事，更不要仅听中间商的一面之词，要验证核实。 有的中间商在业务代表面前总喜欢天花乱坠地吹嘘自己，内容无非是自己在工商、卫生、质监、税务、消防、环卫、公检法、金融等各部门均有如何如何了不起的关系，网络遍布当地市场各个角落，信誉更是远播各大厂商和

16、消费者等等。 遇到这类中间商时，一定要多留个心眼，要么他是真材实料，要么就是等鱼上钩。一般说来，一个中间商在各方面的社会关系都非常好的情况比较罕见，但在某些领域有较好人脉是正常的。而网络是共用的，中间商能提供名单，并不能证明其网络实力较强、中间商较稳定。虚实如何，只需逆向调查客户提供的名单即可查明实情。 4、规定渠道成员彼此的权利和责任 在确定了渠道的长度和宽度之后，企业还要规定出与中间商彼此之间的权利和责任，如对不同地区、不同类型的中间商和不同的购买量给予不同的价格折扣，提供质量保证和跌价保证，以促使中间商积极进货。还要规定交货和结算条件，以及规定彼此为对方提供哪些服务，如产方提供零配件，代

17、培技术人员，协助促销；销方提供市场信息和各种业务统计资料。在生产者同中间商签约时应包括以上内容。 （五）影响分销渠道设计的因素 1、商品因素 （1）价值大小。一般而言，商品单个价值越小，营销渠道越多，路线越长.反之，单价越高，路线越短，渠道越少。 （2）体积与重量。体积过大或过重的商品应选择直接或中间商较少的间接渠道。 （3）时尚性。对式样、款式变化快的商品，应多利用直接营销渠道，避免不必要的损失。 （4）技术性和售后服务。具有高度技术性或需要经常服务与保养的商品，营销渠道要短。 （5）产品数量。产品数量大往往要通过中间商销售，以扩大销售面。 （6）产品市场寿命周期。产品在市场寿命周期的不同阶

18、段，对营销渠道的选择是不同的，如在衰退期的产品就要压缩营销渠道。 （7）新产品。为了较快地把新产品投入市场、占领市场，生产企业应组 织推销力量，直接向消费者推销或利用原有营销路线展销。 2、市场因素 （1）潜在顾客的状况。如果潜在顾客分布面广，市场范围大，就要利用长渠道，广为推销。 （2）市场的地区性。目标市场聚集的地区，营销渠道的结构可以短些，一般地区则采用传统性营销路线即经批发与零售商销售。 （3）消费者购买习惯。顾客对各类消费品购买习惯，如最易接受的价格，购买场所的偏好，对服务的要求等均直接影响分销路线。 （4）商品的季节性。具有季节性的商品应采取较长的分销路线，要充分发挥批发商的作用，

19、则渠道便长。 （5）竞争性商品。同类商品一般应采取同样的分销路线，较易占领市场。 （6）销售量的大小。如果一次销售量大，可以直接供货，营销渠道就短；一次销售量少就要多次批售，渠道则会长些。 在研究市场因素时，还要注意商品的用途，商品的定位，这对选择营销渠道结构都是重要的。 3、消费者的因素 一般地说，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品。例如，连裤袜（Pantyhoses）（原为配衬“超短裙”（Miniskirt）而制），在美国很受妇女欢迎，过去所有生产边裤袜的制造商都通过百货商店、妇女服装商店推销它生产的

20、连裤袜，避开竞争者，而在超级市场推销Leggs 牌裤袜，结果很成功。美国爱芳（Avon）公司也是如此，它不使用传统的分销渠道，而采取避开竞争者的方式，训练漂亮的年轻妇女，挨家挨户上门推销化妆品，结果赢利甚多，也很成功。另一方面，由于受消费者的购买模式的影响，有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。例如，消费者购买食品往往要比较厂牌、价格等，因此，食品制造商就必须将其产品摆在那些经营其竞争者的产品的零售商店里出售，这就是说，不得不使用竞争者所使用的渠道。 其中，消费者的消费习惯主要指的是以下两点： 1、消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这也会影响分销渠道的选择。消费品中的便利品（如香烟

21、、火柴、肥皂、牙膏、大部分杂货、一般糖果、报纸杂志等）的消费者很多（因而其市场很大），而且消费者对这种消费品的购买次数很频繁，希望随时随地买到这种消费品，很方便，所以，制造商只能通过批发商，为数众多的中小零售商转买给广大消费者，因此，便利品分销渠道是“较长而宽”的消费品中的特殊品（如名牌男西服等），因为消费者在习惯上愿意多花时间和精力去物色这种特殊的消费品，所以特殊品的制造商（即名牌产品制造商）一般只通过少数几个精心挑选的零售商去推销其产品，甚至在一个地区只通过一家零售商经销其产品，因此特殊品的分销渠道是“较短而窄”的。 2、消费者一般者是购买次数多，每次购买数量小；而产业用户一般都是购买次数

22、少（设备要若干年才买一次，制造商所需要的原材料、零件等都是根据合同一年购买一次或几年购买一次），每次购买量大。这就决定了制造商可以把产品直接销售给产业用户，而一般不能将产品直接销售给消费者，因为制造商多次、小批量销售会增加成本，不合算。 4、制造商（公司）本身的因素这主要指制造商（公司）本身的以下情况：制造商（公司）的产品组合情况所谓公司的产品组合情况，也就是指这种情况：某公司的“产品种类”（Product line）有多少，如日本三菱汽车公司同时生产客车、小汽车、货车、摩托车四种产品；每种产品中有多少型号规格，如三菱汽车公司生产的客车有三种型号“MS 牌大型客车（乘49 人），MK 牌中型客

23、车（乘33 人），ROSA 牌小型客车（乘26 人）。某公司“产品种类”的多少，表明该公司的“产品组合”的宽度；而各种产品的型号规格数目的平均数，则表明该公司的“产品组合”的深度。某公司的“产品组合”情况，就是这个公司的“产品组合”的宽度和深度情况，也就是这个公司的产品的种类、型号规格多少情况。公司的“产品组合”情况之所以会影响分销渠道选择，那是因为在客观上存在着这种产销矛盾：从制造商方面说，销售批量要较大（假设产品都是单价不高的一般消费品），不则如果销售次数频繁，销售批量小，那就不合算；从零售商方面说，除少数大零售商外，一般中小零售商的进货，要多品种多规格，小批量，勤进快销。因此，如果制造商

24、的“产品组合”的宽度和深度大（即产品的种类、型号规格多），制造商可能直接销售给各零售商，这种分销渠道是“较短而宽”的；反之，如果制造商的“产品组合”的宽度和深度小（即产品的种类、型号规格少），制造商只能通过批发商、许多零售商转卖给最后消费者，这种分销渠道是“较长而宽”的。制造商（公司）能否控制分销渠道如果制造商（公司）为了实现其战略目标，在策略上需要控制市场零售价格，需要控制分销渠道，就要加强销售力量，从事直接销售，使用较短的分销渠道。但是，制造商（公司）能还这样做，又取决于其声誉、财力、经营管理能力等等。如果制造商（公司）的产品质量好，誉满全球，资金雄厚，又有经营管理销售业务的经验和能力，这

25、种大制造商（公司）就有可能随心所欲地挑选最合用的分销渠道和中间商，甚至建立自己的销售力量，自己推销产品，而不通过任何中间商，这种分销渠道是“最短而窄”的；反之，如果制造商（公司）财力薄弱，或者缺乏经营管理销售业务的经验和能力，一般只能通过若干中间商推销其产品，这种分销渠道是“较长而宽”的。 5、环境因素 环境因素影响渠道结构和行为的环境因素既多又复杂，但可概括为如下四种，即社会文化环境、经济环境、竞争环境和政府环境。 （1）社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一

26、切社会行为。 （2）经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分销，经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。经济环境对渠道的构成有重大影响，例如，生产太集中，人口分布面广，分销渠道就长。西方国家以自助服务出售食物为主的超级市场的出现，是以科学技术发展到一定水平，消费者能看懂包装上的说明文字为前提的。如果没有电视、报纸等大众宣传媒介，没有现代化的包装技术和冷冻技术，没有收款机和其它自动化设备，超级市场就不可能出现。一些不发达国家尽管可以从国外引进上述这些技术装备，但由于文盲多，大多数消费者看不懂包装说明文字，超级市

27、场就难于普及。 （3）竞争环境是指其它企业对某分销渠道及其成员施加的经济压力，也就是使该渠道的成员面临被夺去市场的压力。竞争会影响渠道行为。任何一个渠道成员在面临竞争时有两种基本选择：一是跟竞争对手进行一样的业务活动，但必须比竞争对手做得更好；二是可以作出与竞争对手不同的业务行为。如日本的手表开始打入美国市场时，一反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售的传统渠道，而是采用由众多杂货店、折扣商店这种面向广大低收入阶层的销售渠道，从而取得了成功。日本的小汽车、家用电器、照相机、复印机之所以能成功地打入欧美市场，是与日本企业采取“让中间商行富”的渠道策略分不开的。（六）分销渠道的意义今天，几乎所有的人

28、都知道技术、人才对企业的作用；今天越来越多的人开始明白品牌、形象是企业的财富。但是，又有多少人认识到了营销渠道的价值呢？当小天鹅洗衣机的营销渠道以高达1.6亿元的价值在合资中占20的股份时，我们应该明白，营销渠道对企业的发展至关重要。营销渠道，就是产品从制造商手中传至消费者手中所经历的由经销商连接起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。也可以这样理解，营销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，也就没有销售。可以说，有效的销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费

29、者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都举足轻重。有人作过一个比喻：渠道是负载厂商的流水，通过它，厂商的产品才能“流”到用户。水可载舟，亦可覆舟，渠道结构合理，流动畅通时，它会根据市场需求抓住用户，给厂家带来巨大的价值；当渠道堵塞时，出现的逆流将使厂商迅速陷入崩溃之中，失去市场和用户。所以说，渠道是企业手中的一把双刃剑，用得好，可以在市场上纵横驰骋；用不好，顷刻间便会一败涂地！二、分销渠道的管理和价值评估在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后，企业还需对分销渠道进行管理，即企业应规定中间商的权利和义务，对中间商经常予以评估、检查和鼓励，必要时还需对分销渠道进行调整。 （一）渠道对象的权利

30、和义务1、价格政策为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可制订一张价格表，对于不同类型的中间商，给与不同的回扣；或者对于不同的进货数量，给与不同的折扣。但企业一定要十分慎重，中间商对于商品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。2、买卖条件对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给与不同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。企业对次品处理或价格调整向中间商提出某些保证，也可鼓励中间商放手进货，解除了中间商的后顾之忧。3、中间商的地区权利企业对于中间商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特

31、许代营人，有多大的特许权，中间商对此都十分关注。因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响中间商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给与中间商一定的地区权利。4、双方应提供的特定服务内容包括：广告宣传、资金帮助、人员培训等等。为了慎重起见，对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应使中间商满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要以企业的担负能力为限。（二）渠道系统的动力1、力量与领导为求渠道有效地发挥其联

32、能，各中间商之间的作业，就须协调。但这并非永远不知不觉地发生的。有的必须负起责任，确定所有的单位在有效地共同合作。根据渠道系统概念，一般人同意，这种责任应落在渠道系统的领导肩上（最有力量的公司）。渠道领导通常有着最大的经济力量，假如整个体系工作不当，其所受的损失也最大。财务上的力量，并非唯一衡量某一中间商力量的标准。其他重要标准包括：（1）商标的所有权；（2）在渠道在某一中间商所表现的角色；（3）对渠道中其他中间商在所有权方面的控制；（4）渠道中各分销人之间的契约性协议。这些标准结果所造成的种种可能性，借以解释分销路线的支配力量，其花样之多，尤甚于在以经济为基础的路线长方法。例如，一家小工厂已

33、建立了一个予人印象深刻的商标，就可支配渠道路线，迫使规模很大的零售商，接受共条件。有一往往为人提出的主要问题：“那一阶层的渠道，最适合领导？”答案往往胥视产品的性质。当一种产品需要很大的开发费用，或需要大做广告时，则一般地是由高阶层担任领导。当需求难以估计，并难以对之影响时，较低阶层单位就特别有力量了。照一般的情形，最能吸收有关牺牲的阶层，也将具有控制的力量。2、生产商力量汽车、软性饮料、专利药品、牙膏、电视机与照相机、全都是制造商控制的产品。何以这类产品，最后为生产商造成在渠道路线中的支配力量？金钱或为决定性的因素。为了推销这些产品成功，一家公司就大量投资于新产品的发展和全国性的广告。单是全

34、国性的广告，就需数百万元。极少有居间人能作如许投资的，大多数居间人也缺少技巧，能将大部分注意力，集中于一个产品的。在大多数的市场销售情势中，渠道路线愈长与愈复杂时，生产商的力量就小些。假如批发商牵涉在内，生产商就会推动与零售商的直接联系，可能发觉，彼此间所通的信息与事实不符。再者，渠道路线愈是错综复杂，则参与的公司，愈可能专心于其个别优先的问题。此时渠道路线整个的策略，就难以执行了。不过在某些情形之下，生产商也能掌握相当的力量，威协到其他渠道路线的中间商的。加油站的管理员就能轻易地证明这事实。有一管理员说：“油公司已使加油站管理员成为工业世界的奴隶，最后的佃农。”一部分，这是因为油公司即为地主

35、，又为加油站所有人或承租人的产品供应人。在法律上讲，油公司不能支配对其经销商的定价政策的。因为经销商往往将其一生的积蓄，投在加油站上，故很难反抗公司。3、中间商的力量大的零售商在近年来，已采行较为进取的推销方法。正如某一零售连锁商店的首脑人员所作的解释：“确然，是制造商在真正的发展产品，然而愈来愈多的，却是连锁商经理和顾客，在规划一些计划与市场销售的概念。”有些诸如家庭用品和时代的物品，似乎特别适合由中间商控制其渠道。这些产品面对著当地市场上迅速转变的需求，制造商实无法轻易地预测或制造当地的需求情势，结果领导权就落在商人手中。他们挑选想买给顾客的货物，可以对推广与甚至价格，自作决定。（三）激励

36、渠道成员生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。同时，生产者必须尽量避免激励过分，（如给中间商的条件过于优惠）和激励不足（如给中间商的条件过于苛刻）两种情况。 （经销商激励方法一览表）相互交流方面的激励工作、计划、关系方面的激励扶助方面的激励1. 向经销商提供最新产品 2. 定期的私人接触 3. 定期的信息交流 4. 经常磋商 1. 对经销商的困难表示理解 2. 经常交换意见 3. 一起进行计划工作 4. 承担长期责任 5. 安排经销商会议 1. 供

37、销售人员以加强销售队伍 2. 提供广告和促销方面的支持 3. 培训其推销人员 4. 培训其推销人员 5. 融资支持 （四） 评估渠道成员生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。 三、分销渠道冲突与管理策略（一）渠道冲突的类型 1、水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是

38、生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 2、垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突

39、要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决

40、垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 3、不同渠道间的冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。（二）渠道冲突的原因 1、渠道冲突的根本原因 (1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与

41、中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。 (2)渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、

42、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。 (3)中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。 2、渠道冲突的直接原因 (1)价格原因 各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。 (2)

43、存货水平 制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。 (3)大客户原因 制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是“厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求)”。由于工业品市场需求的8020规则非，常明显，分销商

44、担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。 (4)争占对方资金 制造商希望分销商先付款、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。 (5)技术咨询与服务问题 分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至-些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。 (6)分销商经营竞争对手产品 制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品

45、市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另-方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。 （三）渠道冲突管理策略冲突是渠道运行的常态。从某一方面来说，渠道冲突体现了一种推动力量，可以迫使渠道成员不断主动地检讨与提高，以解决出现的问题。因此，运营商应对渠道冲突给予充分的重视，建立健全公开透明的评价机制和协调解决机制，以避免重大恶性冲突的发生。1、科学决策，预防重大冲突。渠道冲突与运营商的市场政策有较大关系。运营商对代理商、分销商的承诺兑现不及时，或者运营商对代理商、分销商的越级操作，都可能导致垂直冲突；运营商制定的市场政

46、策特别是佣金回报政策在不同的渠道链条之间的差异较大，可能导致水平冲突。因此，除了渠道整体规划外，运营商应建立健全定价策略、产品区隔和公平报酬等方面的规章制度；营销政策的制定要有全局意识，在有针对性地激励部分渠道链条、渠道成员的同时，充分考虑渠道整体的平衡性和协调性，避免决策不当所引起的冲突。2、定期审计，及时发现冲突。运营商要定期对渠道环境、目标、活动和效果进行全面、系统、独立的审计，以及时发现冲突，找出原因，制定正确的解决方案，提高总体营销绩效。手段上可以是日常监督和神秘顾客考核相结合，必要时引入第三方协助实施。对渠道成员的绩效进行深度挖掘和分析也是有效的手段。3、透明公开，主动正视冲突。运

47、营商要设立专门的机构、人员负责对渠道冲突进行分析、沟通、协调和处理。对于已经和即将出现的冲突，应当正确、主动地正视与面对，尽可能地沟通信息，协商解决。4、奖惩分明，有效解决冲突。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。运营商需要评估渠道冲突的影响，判断其性质和程度，进而制定处理渠道冲突的政策、原则、流程和方法，要有严格的合同条款约束和稳妥有效的备选方案。良性的渠道冲突可以在一定范围和程度内允许存在，恶性的冲突则要坚决、及时地予以处理。对于有恶意动机或有本质性敌对行为的渠道成员，必须果断地解除合作关系。（四）渠道冲突解决办法 1、目标管理 当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结

48、渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。 对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。 2、沟通 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝