市场营销毕业论文范文中小型家族企业人力资源管理探析.doc

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1、 分类号：F272.92 2012届本科生毕业论文 题目：论家族企业人力资源管理研究作 者 姓 名： 学 号： 2008030239 系(院)、专业： 经济管理学院、市场营销专业 指导教师姓名： 指导教师职称： 讲 师 2012年3月27日 Classification Number：F272.922012 Undergraduate Graduation ThesisTitle: The Research of the Human Resources Management in Family Enterprise Name： Hanbing Wang Number： 2008030239 D

2、epartment、specialty：Economy Manage、Marketing Tutor name： Juan Zhu Tutor title： Lecturer 2012.3.27摘 要人力资源管理是企业发展与成功的关键因素之一，在当今社会受到了广泛的关注和重视。人力资源管理指根据企业发展战略的要求，有计划的对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。然而家族企业的人力资源管理是现今家族企业发展的关键瓶颈所在。本课题主要采取文献分析和理论分析的方法，参考国内外专

3、家的研究成果并通过企业调研，对家族企业人力资源管理中出现的问题加以分析总结，并提出相关的对策。首先，通过企业的内部提拔以及外部招聘以不断的为企业引进人才注入新的血液。其次，改善公司内部的人员晋升机制。通过这些方法使家族企业良好有序发展，进一步带动国民经济的繁荣。关键词：家族企业；人力资源；管理ABSTRACTThe human resources management is the enterprise development and the success key factors. It has been widespread concern and attention in todays

4、society. Human resources management of the business development strategy has plans for human resource reasonable configuration according to the requirements, the enterprise staff recruitments, training, use, evaluation, motivation, adjustment range of the process to mobilize the enthusiasm of the st

5、aff and develop the potential of employees, to create value for the enterprise, which can make sure the enterprise strategic target realization of. However, the family enterprise human resources management is the key to enterprise development bottleneck of family. This topic mainly adopts literature

6、 analysis and theory analysis method, referring to the domestic and foreign experts research results and through the investigation and research of enterprise human resource management on the family business, the problems in analysis, and puts forward the related countermeasures. First of all, throug

7、h enterprise internal promotion and external recruitment to continue the introduction of talent for enterprise infuse new blood. Secondly it improves the internal staff promotion mechanism. Through these methods make good and orderly development of family enterprises, to further promote the prosperi

8、ty of national economy.Keywords: Family Business; Human Resources; Administration目 录绪论. . .1一、我国家族企业中人力资源管理的重要性. . . .1（一）保证企业经营战略的实施. . . .1（二）变革技术和其他工作流程. . . . .2二、家族企业人力资源管理中存在的问题. . .2（一）人力资源制度建设不规范，家族企业缺乏完整的人力资源发展战略. . .2（二）家长式、集权式的管理模式，制约着家族企业的长远发展. . .3（三）人力资本产权不明晰，家族企业内部冗员现象严重. . .3（四）重使用轻开

9、发的用人制度. . .4（五）激励机制不健全. . .5三、 家族企业人力资源管理问题的解决方案. . .5（一）建立现代企业制度，建立完整有效的人力资源战略规划. . .5 （二）强化科学公正的用人意识. . .7 （三）实行有效的激励机制. . .7 （四）家族企业进行标准的绩效考核管理 ，进行制度化的管理体系. . .8 （五）进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性. . .9结论 . . .10参考文献. . .11致谢. . .12绪论家族企业指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业是当今世界最古老，使用最广泛的企业组织形式之一，历来是国外

10、经济学、社会学、管理学等相关的热点对象之一。随着改革开放的不断深入，家族企业在我国也在不断的发展壮大，家族企业需要的技术、资金、土地等物质资本都以不能成为家族企业的短缺资源，人力资源越来越成为家族企业持续发展的关键因素，家族企业想要在竞争日益激烈的市场中更好的生存与发展就必须对其人力资源问题投入更多的精力，也对家族企业的核心竞争力提出了新的艰巨要求。同样，家族企业的核心竞争力也主要来源于企业中的人力资源，人力资源将是企业持久竞争优势的主要来源。1苏启林 欧晓明.西方家族企业理论研究现状J.外国经济与管理，2002，（12）:6-12.目前，我国家族企业的人力资源管理还处于起步阶段。没有一套完整

11、的人力资源的管理体系。现阶段，我国的家族企业作为我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。2仲理峰 时勘.家族企业高层管理者胜任特征模型J.

12、心理学报，2004，（1）:110-115.一、 我国家族企业中人力资源管理的重要性我国家族企业是我国国民经济的重要组成部分，并在国民经济发展中发挥着重大作用。家族企业目前在人力资源管理方面存在着诸多的问题，但其目前在我国的民营企业中属于一种主流形式，因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大意义。(一)保证企业经营战略的实施人力资源对企业经营战略的实施起着保证作用。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“

13、人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。（二）变革技术和其他工作流程人力资源的管理就是对人本身能力的一种开发，以不断促进体

14、制的完善以及技术的进步。马克思曾经就大胆表述过：人具有主观能动性。人力资源管理就是最大化的调动人的主观能动性。技术的进步，体制的完善以及工作流程的不断改进，都是通过员工这一主体来进行实现的。通过对人力资源质量的不断提高，家族企业的管理水平和技术研究能力会得到不断的提升。只有不断的加大对人力资源的投入才能从根本上改善企业的各项问题。企业的发展归根揭底还是通过人力资源的不断推动。二、 家族企业人力资源管理中存在的问题改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。企

15、业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。（一）人力资源制度建设不规范，家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及家族企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也

16、取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少家族企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 3储小平.职业经理与家族企业的成长J.管理世界，2002，(4):78-85. 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前家族人力资源管理的一大难题。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与

17、“人性”混淆。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。所以，对于家族企业而言建立完整的人力资源发展战略是非常必要和急迫的。同时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。4李新春.经理人市场的失灵与家族企业治理J.管理世界，2003，(4):53-59.（二）家长式、集权式的管理方式，制约着家族企业的长远发展家长式管理，也可称为集权式管理，主要是指采取集权式的组织模式、

18、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。同时独裁经营还有另一个弊病，由于家长的高度集权导致其接班人没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锤炼，不具备

19、独挡一面的素质和才干，致使接班人不能在锤炼中茁壮成长，最终实现权利的成功交接。5雷丁.海外华人企业家的管理思想文化背景与风格M.上海：上海三联书店，l993.112-117.但随着企业的发展，人力资源队伍的不断扩大高度集权的管理方式很大程度上制约了企业的发展，是企业内员工的能力得不到有效的发挥。有效的人力资源管理要做到适当的放权，让企业员工的能力能够得到有效发挥，只有一个企业所有人的能力都得到发挥企业才能有效的发展，团队的概念才会深入人心，形成只属于企业自己的一种向心力和企业精神。（三）人力资本产权不明晰，家族企业内部冗员现象严重 企业人力资本产权是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物

20、质资本所有者博弈而得到的相关权利，这个权利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。主要表现为：某些家族成员为企业发展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于“圈外人”的角色，也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。6尹枚.海外华人家族企业的探讨

21、J.广西社会科学，2002，(2):l1O-l12在我国家族企业由于企业主的大家长观念强烈，企业的制度执行力与完善度不够。很多家族企业内部因人设职，有时可能出现一个职位出现很多名在职人员的情况。企业内部不管家族成员能力如何直接安插在企业内部，这样不紧使得企业内部执行力低下，并且加重了企业的用人成本，使企业竞争力下降。（四）重使用轻开发的用人制度人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。企业对外招员工培训的非制度化和科学化直接导致也起人力资源的质量问题，以及企业员工的执行力问题。1、在人才认知上，重学历轻

22、能力我国的家族企业的管理者在企业发展中不断的认识到知识对企业发展的重要作用，于是他们纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础。但由于他们本身的文化层次较低，在人才认知上没有相应的知识与能力。因此，不少家族企业极易走向另一个极端：唯学历论。不分析工作岗位需要、不讲究职责分工、不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业、一般操作工必须本科毕业的现象。2、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才在家族企业中，在企业发展的初期由于企业规模较小，在企业主的经验管理下企业的效益会有很好的提高。随着企业的不断发展，对企业的管理的要求越来越高。

23、创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但他们的管理经验却相对缺乏，可是作为企业主易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品、占领市场，从而获得利润。由于他们片面的强调技术的作用忽视管理，这样在后期会给企业带来致命的伤害。很多家族企业的倒闭不是因为他们企业本身产品的问题，往往是因为他们在管理上的落后或者销售上的与时代脱轨。3、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养、承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想挖其他企业人才的墙脚，

24、坐享其成；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。（五）激励机制不健全有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业

25、的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。因此，家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。7许建民.我国中小企业的营销创新研究J.中国商贸，2009，（21）：89-94.三、家族企业人力资源管理问题的解决方案在一个企业中，人力资源是最重要的资源，如何加强积极有效的家族企业人力资源管理工作，充分调动家族企业员工投身企业发展的积极性，是家族企业面临并着力亟待解决的问题。只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，才能促进家族企业的持续健康发展。（一)完善现代企业制度，建立完整有效的人力资源战略规划 现代企业制度

26、，是加强家族企业人力资源管理的制度保障，建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。建立人力资源规划包括以下几点1、调查和分析企业人力资源规划信息在调查分

27、析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 2、企

28、业人力资源需求和供给情况预测企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。企业人力资源需求预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发

29、展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 3、企业人力资源战略规划的制定人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；

30、企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。 4、企业人力资源战略规划的实施与执行人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织结构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、

31、职工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。 5、企业人力资源战略规划的监控和评估在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。（二） 强化科学公正的用人意识家族企业在规模扩

32、大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。通过推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。注意严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念，还要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人

33、才的浪费，并保证企业的长足发展。 8李先江.企业的营销创新探析J.现代商贸工业，2008，（04）：65-69.（三）实行有效的激励机制有效的激励机制能够最大限度的激发员工的主观能动性，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，实行科学合理的激励机制，如在物质激励方面，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的保障，形成企业与员工的命运共同体，同时也要注重精神激励，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给

34、员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。9徐永高.中国家族企业人力资源管理研究M.福建；厦门大学出版社，2005.112-115.（四）家族企业进行标准的绩效考核管理 ，进行制度化的管理体系绩效考核管理制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。家族企业可以参考以下有几种考核办法：1、360度考核360度

35、考核法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。具体实施有以下几个阶段：（1）准备阶段。准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。（2）评估阶段。组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者

36、主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。（3）反馈和辅导阶段。向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。2、532考核532

37、考核模型是个人占50%，团队30%，公司整体20%的考核模型方式。也就是说，把家族企业的经营状况和团队合作结果作为员工绩效表现一部分，看看他们对企业和团队的贡献。（1）避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。（2）努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些

38、目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。（3）更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。10彼得德鲁克.大变革时代的管理M.上海:上海译文出版社，1999.115-117.（五）进行科学合理的授权，激发员工的主观能动

39、性 家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。 授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步： 1、任务的分派家族企业管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目

40、标而执行相应任务的需要出发才产生授权。 家族企业主，应根据不同的工作性质，分派适合的员工加以任命，不能因人设职。每项任务的分派我们所要考虑的是利益的最大化。2、职权的授予根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。 针对于家族企业，我们不管是家族内部成员还是外聘员工，我们都应该给予他们一定的放权，但并不是无限制型的。我们要他们在职权范围内完成他们的工作。3、职责的明确从受权人这一方来说，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了

41、责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。家族企业要有所盈利，就必须职、责、权的有机结合。4、监控权的确认授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。家族企业的监督管理不仅仅针对的是外聘人员，对于内部人员也应该采取一定的任务数据反馈

42、，做到职责权的平衡。11邢铁.家产继承史论M.昆明:云南大学出版社，2000.66-69.结论家族企业在我国经过多年的发展，总体实力在不断的壮大着。伴随着企业规模的不断扩大，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求。然而，人力资源问题在当今家族企业发展的过程中起到了相当大的制约作用，因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施，提高管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层，促进家族企业的不断发展。参考文献1苏启林 欧晓明.西方家族企业理论研究现状J.外国经济与管理，2002，（12）:6-12.2仲理峰 时勘.家族企业高层管理者胜

43、任特征模型J.心理学报，2004，（1）:110-115.3储小平.职业经理与家族企业的成长J.管理世界，2002，(4):78-85.4李新春.经理人市场的失灵与家族企业治理J.管理世界，2003，(4):53-59.5雷丁.海外华人企业家的管理思想文化背景与风格M.上海：上海三联书店，l993.112-117.6尹枚.海外华人家族企业的探讨J.广西社会科学，2002，(2):l1O-l127许建民.我国中小企业的营销创新研究J.中国商贸，2009，（21）：89-94.8李先江.企业的营销创新探析J.现代商贸工业，2008，（04）：65-69.9徐永高.中国家族企业人力资源管理研究M.福

44、建；厦门大学出版社，2005.112-115.10彼得德鲁克.大变革时代的管理M.上海:上海译文出版社，1999.115-117.11邢铁.家产继承史论M.昆明:云南大学出版社，2000.66-69.12谭艳瑞.家族企业的利弊分析及发展对策J.经济与管理，2005，（1）：22-24.13李新春.苏晓华.总经理继任:西方的理论和我国的实践J.管理世界，2001，(4)：72-75.14周其仁.农村变革与中国发展(上卷)M.香港:牛津大学出版社，1994.135-137.15李旭辉.家族企业的优劣分析及发展对策J.经济与管理，2005,（2）：28.致 谢我要感谢，非常感谢我的导师朱娟老师。她为人随和热情，治学严谨细心。在闲聊中她总是能像知心朋友一样鼓励我，在论文的写作和措辞等方面她也总会以专业标准严格要求我，从选题、定题开始，一直到最后论文的反复修改、润色，朱老师始终认真负责地给予我深刻而细致地指导，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励。正是朱老师的无私帮助与热忱鼓励，我的毕业论文才能够得以顺利完成，谢谢朱老师。最后，再次对关心、帮助我的老师和同学表示衷心地感谢。