关于进一步深化营销工作的指导意见.doc

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1、关于进一步深化营销工作的指导意见一、总体思路树立现代营销理念，强化绩效考核，着力打造客户经理、产品经理、客户数据分析经理三支专业营销队伍，尽快实现产品线营销到综合营销的转变，继续开展金雁奖营销评选活动，全力推进专业化营销体系建设。二、工作目标1.大客户发展目标个人金融资产5万元以上的高端客户达到60万户，其中个人金融资产10万元以上的高端客户达到20万户，使用三种以上金融产品的客户数达到10万户。日均余额1000万元以上的公司业务大客户要力争达到200户，占比达到3%；日均余额100-1000万元的公司业务大客户要达到600户，占比达到8%。贷款金额20万元以上的信贷业务大客户达到12000户

2、。2.客户经理建设目标专职营销人员占全行从业人员总量20以上，且有效发挥作用。理财经理业绩贡献率达到50。公司客户经理新增额贡献率达到10%。信贷客户经理业绩贡献率100。3.争创全国“金雁奖”先进组织单位三、具体措施（一）增强认识，强化组织，协调推进专业化营销体系建设全行上下要树立现代营销理念，以客户需求为导向，以维系客户关系为重点，以差异化营销为核心，建设高效专业的营销队伍，采用形式多样的营销手段，推进营销工作的流程化、标准化，实现邮储银行营销方式的全面转型。营销体系建设确立为一把手工程，由各行一把手负总责进行统筹安排和资源调剂工作。各行要建立好由一把手挂帅，人力、财务、渠道、各业务部门组

3、成的联席会议制度，密切配合，精心组织，制定好具体实施方案，统筹做好营销队伍建设与管理、绩效考核、网点转型、信息化建设等工作，共同推进全省营销体系建设。今年，各行特别是营销体系建设速度较慢的地市分行，要按照业务发展和市场竞争的需要，从人员配备、培训、考核激励等方面同时入手，建立适合自身特点的营销体系，加快推进营销体系建设各项工作持续深入的开展。要充分发挥渠道管理部门的牵头作用，渠道管理部牵头管理客户经理队伍，负责组织客户经理培训，负责落实客户经理绩效考核。各业务部门负责管理产品经理队伍，以及产品经理日常的培训和绩效考核，配合做好客户经理的日常培训和绩效考核。各行要加大对各条线业务发展的考核力度，

4、促进业务部门进一步树立市场意识，积极、主动推进专业化营销体系建设，形成邮储银行营销体系建设齐抓共管、密切配合的良好局面。（二）着力打造三支营销队伍，提高市场竞争能力1.加强配备，强化考核，建立高效专业的客户经理队伍 （1）客户经理配备到位，逐步向综合营销转变。客户经理是专职从事客户开发与维护的营销人员，是银行联系客户的重要渠道，是为银行带来收入和利润的关键。要为高端客户配备客户经理，每个客户经理维护一定数量的高端客户，并逐步拓展。一是2010年，各行要根据业务发展和VIP客户发展情况，将网点的专职客户经理队伍配备到位，确保大堂经理和理财经理到位并有效发挥作用。一类网点要全部配备理财经理，营业面

5、积300平米以上的全功能网点或员工人数在10人以上的网点必须配置专职大堂经理1名，不足上述标准的，要通过配备保安人员来行使大堂经理基本职责，或通过理财经理兼职以及网点内部人员轮流值守方式，确保客户进入网点，有人来引导，满足网点营销和分流客户的需要。二是客户经理要从产品线营销为主，逐步向综合营销转变，达到一专多能。要充分发挥信贷客户经理的作用，要在理清前后台信贷人员工作职责的基础上，使负责开发和维护客户的信贷客户经理，逐步承担起综合性的客户经理职责。（2）强化考核激励机制，提升客户经理岗位吸引力。一是按照省行制定的营销岗位职级管理办法，各行要明确激励导向，明确客户经理的晋升通道，提升客户经理地位

6、。二是完善客户经理绩效考核，加大按贡献、按业绩分配的力度。省行各业务部门要制定本业务条线的客户经理业绩考核指标和办法。要根据经营重点适时调整各项业务考核权重。三是丰富激励方式，在做好物质激励的同时，辅以充分的精神层面的激励，提升客户经理的归属感、成就感。客户经理要有客户经理室或工位；在工装、交通、通讯等方面都要给以充分考虑、给以政策倾斜。在评先树优方面可以单独列项目，树立典型，重点激励。2.加强产品经理配备，提升营销策划能力，做好营销活动和市场推广（1）加强配备，强化管理。2010年，省行业务部门、各地市分行要将产品经理配备到位。要结合业务条线来配备产品经理，做到主要业务条线都有产品经理负责，

7、并且要配置素质和专业要求高的产品经理。各地市分行一定要有产品经理对应各项业务，特别是对应好省行复杂的专业性强的业务。省行业务部门要按照业务条线负责对全省的产品经理进行业务管理，各地市分行负责本行产品经理的日常管理。 （2）提升营销策划能力，做好项目营销。一是要高度重视营销策划能力的提高，各条线产品经理要紧紧围绕八大重点市场开展调查研究，强化数据分析，做好客户细分和市场细分工作。要以客户为中心，在充分了解客户需求的情况下，对产品进行营销整合包装，推出个性化的品牌产品，及时收集客户的信息反馈，将其反映到新的产品营销组合中去。要对不同特点的客户采取不同的营销策略和服务手段，组织开展专项产品营销活动、

8、特定客户群的营销活动、特定时间段的营销活动（如节日营销）。要以项目营销为抓手，有效发挥营销团队的作用，实现多产品、多业务条线的交叉销售，要实现全方位的营销过程管理。二是省行要做好总行营销活动的落实、宣贯，做好行业大客户的开发工作；市行要做好省行营销活动的执行和落实；支行要强化执行，提供好服务，实现全行品牌形象的统一和客户感受的一致。通过上下联动，全面提升邮储银行的营销能力。2010年度金雁奖优秀项目评选将更侧重市场分析、营销策划和营销组织管理方面。3.依托数据分析团队，做好大客户的识别、分析、挖掘和增值，提升邮储银行客户服务能力按照总行打造三支营销队伍的要求，我行在数据分析团队的组建上还存在缺

9、口。2010年全省将启动VIP发卡工作，如何进行VIP发卡数量的跟踪统计、总结发卡中存在的问题、分析发卡前后VIP客户价值对比、客户流失对比、改进VIP营销等，需要数据分析岗位的人员尽快配备并进行履职。（1）着手组建数据分析团队，开展数据分析工作。数据分析能够在客户行为分析、客户细分、重点客户发现、客户个性化服务、客户流失与保留、营销活动支持与评估等方面提供深入的分析和数据支持，特别是在VIP发卡工作中更是迫切需要的。一是要充分认识开展客户数据分析工作的重要意义，着手组建数据分析团队。要尽快发挥数据分析团队的作用，尽快将我行的数据信息利用起来，尽快摸清客户概况，为全行各项业务发展提供有力支撑。

10、按照总行中国邮政储蓄银行数据分析工作指导意见（讨论稿）的要求，2010年，省行将组建4-6人（至少4人专职）的数据分析团队，地市分行要设立数据分析岗，要求至少有一个专人从事此项工作。要把责任心强、具有扎实的统计学或数据库知识、较强的数据分析能力和数据敏感性较强的安全保密意识、良好的沟通与协调能力、熟悉邮储银行业务的人员抽调到本岗位，并保持相对稳定。二是省行业务部门、各地市分行应根据实际情况和业务发展需要，及时提出数据分析需求，在省行数据分析团队的配合下，共同完成数据提取及分析工作。各地市分行要将客管系统数据信息尽快利用起来，进行精确的定量数据分析，摸清客户概况，掌握客户动态，总结客户群特征，了

11、解客户需求，为本行业务发展特别是VIP发卡工作提供有力支撑。三要加强数据分析团队的管理，提高工作效率。数据分析团队由渠道管理部负责日常管理，要建立数据分析团队与相关部门的沟通交流机制，在分析主题的选择、分析目标和角度的选定、分析指标和筛选标准的确定、分析过程、分析结果及其使用等方面进行充分沟通，确保数据分析的顺利进行。业务、科技部门要指定1名数据分析联系人，该联系人属本级数据分析团队人员，负责本部门与数据分析团队的沟通工作，向数据分析团队提供本部门业务发展动态及相关资料，提供本部门的数据分析需求和分析主题，协助数据分析团队完成分析报告，并负责分析结果的交接、保管与保密。（2）建立有价值客户识别

12、体系，完善客户基础信息。完整有效的客户信息是数据分析的基础，省行自主开发的营销信息管理系统已经为客户管理和营销活动开展提供了支撑，各行要充分利用好该系统做好客户信息的收集整理工作，建立有价值客户的识别体系，包括：柜员、大堂经理、客户经理识别有价值客户的网点识别；由社区活动、客户沙龙、产品推荐会和定向宣传识别有价值客户的营销活动识别；利用理财基金、信用卡、信贷、公司、电话银行和网上银行等系统完善客户信息的系统识别等，实现客户信息的准确、完整。（3）高度重视现有客户的维护，实现客户稳定和增值。各行要充分认识到老客户的维护成本远低于新客户的开发成本，挖掘现有客户，实现现有客户的有效维护是客户增值的前

13、提，要高度重视客户经理在营业厅内对老客户的维护工作，提高单一客户产品数量，叠加销售多种产品，实现一个客户持有多种产品，通过交叉销售、综合销售来增加客户的忠诚度。在数据分析团队挖掘出客户后，要根据客户的资产总量、贡献度、产生的价值来逐步实现对客户的分类分级管理，通过把VIP客户分配给客户经理维护的方式建立起客户经理与客户的对应关系。客户经理要通过各种方式的营销和维护，争取高端客户在邮储银行有三种以上的金融产品，实现客户的稳定和增值。2010年度金雁奖先进单位营销业绩的评选将更加侧重客户质量和客户规模的考核。（三）推进网点营销的标准化、流程化，提高网点营销能力以总行示范网点项目为切入点，通过对网点

14、人员管理、销售管理、服务管理的程制化、程式化和程序化，强化网点现场服务与营销功能，改进客户服务的接触点，以服务促进销售并提高客户的忠诚度。要整合网点营销资源，强调团队合作，使网点销售各个环节达到密切配合、合理衔接，推进网点营销的标准化、流程化。要通过内部引荐和交叉销售提高客户的忠诚度，实现网点从传统的以产品为中心的销售模式向服务销售型的转变。同时，借助“金雁奖”评选等营销活动，总结优秀营销案例，逐步固化成系列营销管理流程，逐步将营销变成可控的系统工作，为网点营销人员设计和提供实用销售工具，提高营销能力和管理水平。一要制订网点标准化销售流程，明确大堂经理、柜员、客户经理、支行长职责，各岗位要密切

15、配合，各司其职。协调好网点营销与专业条线营销的关系，整合资源，提高网点整体营销能力。同时，要做到客户资料的搜集程序和内容的标准化。二要实现交叉销售的标准化。要严格按照大堂经理、柜员向客户推荐产品以及向客户经理引荐客户的标准流程和标准话术，以及客户经理对客户的约见流程和标准话术，实施营销标准化、规范化管理。三要优化现有业务流程，突出以客户为中心，更多地考虑客户的体验和感受，确保各项交易的路径合理、简捷，最大限度地方便客户。四要推行网点营销晨会制度，固定召开时间、规范会议流程、统一会议内容。（四）加强培训工作，提升营销人员整体能力和素质一是各行要制订2010年营销培训计划，省行组织全省包括大堂经理

16、在内的客户经理骨干、支行长、营销内训师的培训班，全省建立80人的营销内训师队伍，并选拔优秀人员加入到全国百名内训师队伍中，要通过营销内训师对各级营销人员进行分层次培训，提高基层营销管理水平。要对受训人员建档登记，作为后续开展基层培训和营销活动的基础。二是地市分行在组织参加省行营销培训的同时，要组织本行的营销培训工作，通过总行组织的经验介绍讲座以及客户经理入门示范教程和示范片，学习和推广金雁奖优秀营销项目、优秀客户经理的成功经验，规范和指引客户经理的工作流程、职业礼仪、营销技巧、沟通技巧、营销话术、营销服务等，提升客户经理素质。 三是各级业务部门要加强对产品经理的培训，提高产品经理营销策划、市场

17、分析、市场把握能力和产品营销能力。（五）加强风险管理，促进营销体系建设的顺利推进按照中国邮政储蓄银行客户经理管理办法的要求，各行要建立营销管理制度，包括非营销人员走访客户制度，客户直接查询投诉制度、凭证和客户经理名单公示制度等，切实防范和消除营销工作中的风险隐患。在营销过程中，应严格限定驻点客户经理和外勤客户经理的业务范围，禁止营销人员办理存、取款业务，严格禁止外勤客户经理接触任何章戳、接触客户的现金和重要凭证等。要加强客户经理管理，定期排查客户经理的个人作风、社会交往和经济状况等，防范和化解因人员因素导致的风险。（六）以评选活动和营销年会为载体，全力提升邮储银行营销水平2010年度继续开展金

18、雁奖营销评选活动，并召开第二届营销年会，各单位要深刻认识到上述工作对推动邮储银行营销工作的重要作用，要高度重视，认真组织，制定切实可行的实施方案。要充分发挥各部门的合力，注重对优秀营销人员典型经验的总结，做好优秀营销案例的推广和复制，争取2010年度金雁奖营销评选活动再创佳绩，并力争把营销年会办出特色，办出水平，为营销人员竞技、交流搭建好平台。附件：销售模型示范网点项目推广方案为加快邮储银行向现代银行转型步伐，总行在部分省实施示范网点项目。现阶段，示范网点项目以服务理念、销售行为和销售流程为重点，关注销售团队、销售过程和业绩管理，通过服务标准化、支行管理标准化和客户信息标准化，实现从产品为中心

19、向客户为中心的转变，实现邮储银行单点赢利能力和竞争能力的不断提升，现就我省示范网点项目提出如下意见：一、示范网点销售模型内容介绍银行网点是商业银行筹集营运资金、获取经营收益的主要渠道，也是满足客户对金融产品和服务需要的营业场所。2008年末，总行决定与美国摩根大通银行合作试点示范网点项目。示范网点项目强调以网点为银行基本经营单位，通过对网点人员管理、销售管理、服务管理的程制化、程式化和程序化，强化网点现场服务与营销功能，改进客户服务的接触点，以服务促进销售并提高客户的忠诚度。通过实施销售模型，逐步将邮储银行网点从交易核算型网点转型为服务销售型网点，增强网点服务客户能力，提升网点单点效益。摩根大

20、通银行成立了团队专门对北京、深圳和陕西三家试点省分行的工作进行全程指导。试点行在其指导下，进行了场地布局优化、人员岗位调整、内部培训、实战演练、绩效管理等工作。2009年12月18日起，作为全国14家推广省之一，我省有四家支行进入示范网点项目的试点工作，分别是省行直属营业部、哈尔滨西大直街支行、佳木斯长安路支行和牡丹江太平路支行。（一）销售模型特点新的网点销售模型采用的是以客户为中心的销售模式，实现网点从传统的以产品为中心的销售模式向服务销售型的转变。其主要特点是：以客户需求为主导，实现纵横结合；整合网点营销资源，强调团队合作；通过内部引荐和交叉销售提高客户的忠诚度。同时，对销售模型在网点的流

21、程和网点组织结构、岗位职责都进行了细致的安排。在典型的网点中，网点管理团队包括支行长、副支行长、销售主管；员工分为两大类，销售团队和营业团队，其中销售团队包括业务经理、客户经理、理财经理和对公客户经理，营业团队包括所有柜员。实际工作中，根据网点业务特点、员工人数的不同，网点人员配置可能有所不同。如支行长可能兼任销售主管直接负责网点销售，副行长位置可能空缺，而由行长助理或综合柜员负责网点营运和操作，理财经理可能兼任业务经理等等。因此，在销售模型的实际应用中，需要根据网点自身情况，针对模型中的各人员要素进行有效对应、整合，做到统筹分工，把销售模型落到实处。（二）销售过程主要包括三方面内容：每日例会

22、、销售行为和跟进。.每日例会。为加强销售团队成员间的沟通和经验分享，提高网点日常的销售业绩，销售主管在网点营业开始前召开每日晨会，晨会的主要内容是：点评总结前一天的销售结果；指导表现优秀员工的营销技巧和话术，并进行销售情景模拟练习；通报每位员工销售计划及销售目标。庆祝、指导和承诺是三个关键要素，同时要调动和激发员工的热情。.销售行为。分为两大类，第一类是“见得多”，包括大堂揽客、引见客户、约见客户、跑市场。大堂揽客是销售人员主动在大堂中以专业的话术问候客户，并将目标客户带到销售场所深入接触，了解客户需求确定销售目标；引见客户是销售人员将目标客户介绍给合适的销售经理，实现团队作业、产生交叉销售，

23、分为内部引见和外部引见；约见客户是销售人员与客户预约时间可以发生在网点内外，接触客户跟进销售；跑市场是为了见到更多的有价值客户。“跑市场”是一种开拓市场、从无到有积累客户资源的有效途径，尤其适用于现有客户资源缺乏、客户流量小的新网点。销售行为中的第二类是“卖得多”，包括发掘客户需求、提供解决方案和销售主管参与。发掘客户需求，通过会前准备、客户需求调查完成。在每次与目标客户电话约见，或者与约见的客户会面之前，为提高效率，实现预期目标，销售人员需要认真准备，制定完整的会前计划。客户需求调查是帮助销售人员充分发掘客户需求、综合提供产品和服务解决方案的有效销售行为，可以借助客户信息表。 提供解决方案是

24、指在完成客户需求调查后，业务经理和客户经理需要根据收集的信息，并借助合适的销售工具，如产品组合桌垫等提出最佳的产品和服务组合。同时，为确保销售团队抓住所有的销售机会、并进一步深化客户关系，尤其是与价值客户的关系，销售主管需要参与销售。3.跟进。跟进是销售人员主动联系客户、提供卓越客户服务的有效方法。无论是已经完成了销售，还是与客户合作的时机尚未成熟，销售人员都需要根据客户重要性、利用日程表合理安排时间，与客户保持联系，在增加销售的同时，建立长期而稳固的客户关系。（三）销售工具为了加强时间管理，合理分配销售活动、客户服务活动、以及其它活动时间的比例，也为了帮助销售人员综合管理搜集的客户信息，从中

25、确定管户联系的顺序和工作重点，销售人员需要掌握和运用各种销售工作，提高时间效率。“销售四宝”正是基于上述目的设计产生的销售工具。包括销售文件夹、客户资料夹、日程表、销售包或产品组合桌垫。销售文件夹包括意向客户表和销售进度表，销售人员可以通过该文件夹识别销售重点，管理销售进度，并通过跟进服务向客户提供满意的服务。客户资料夹包括会前准备、客户信息表、客户联系记录以及其它与客户相关的信息。日程表是销售人员根据工作重点提前制定时间计划、有序安排各种销售活动和相关工作的有效工具。每一位销售人员需要建立自己的日程表，管理每一天的活动。销售包是销售人员在跑市场等外勤活动中用于综合介绍邮政储蓄银行及其产品、以

26、便提高会面效率的销售工具。销售包主要包含邮政储蓄银行的综述，各业务主要产品的特点和优势，对公和信贷业务主要产品开户所需清单等。产品组合桌垫作为销售包产品组合彩页的放大版和塑封版，是销售人员向网点内客户介绍产品和服务的有效辅助工具。二、 实施示范网点项目的意义网点销售工作的转型是邮储银行向现代商业银行转型的基础，由摩根大通参与指导的示范网点销售项目旨在树立一个基本理念，实现两个转变，提升三种能力。一个基本理念即以客户为中心的经营理念。用客户价值、贡献度来识别客户，深度挖掘客户需求，组合产品为客户提供客户较为满意的解决方案，提高客户忠诚度，增强网点服务客户能力。实现两个转变，一是实现以产品为中心的

27、销售模式向客户需求为中心的销售模型的转变。在与客户的沟通和交流时不再以产品的介绍或推销为主，而是抓住接触客户的每一次机会了解、挖掘客户的需求，为客户提供专业服务。二是由单一业务的发展实现多项业务联动发展的转变。在充分掌握客户信息和需求的基础上，通过配置多产品的解决方案、引荐客户、转介绍、交叉销售等实现业务联动发展。提升三种能力，一是提高一线人员多说“一句话”，会说“一句话”的技能。善于主动与客户沟通往往是成功营销的开始，通过掌握标准话术，在提升服务质量的同时准确把握客户信息；二是提高支行人员协作能力。支行在日常营销中，支行长是网点的经营业主、是核心，普通柜员和综合柜员，理财、公司、信贷客户经理

28、是营销团队成员。网点所有人员都参与营销，组成一个营销团队，团队的成员密切配合实现纵横结合，整合营销。三是提高管理客户关系的能力。管理和维系好客户关系的是网点持续发展的基础。要管理好客户维系好客户关系首先要做好客户经理履职工作，通过工作计划、客户拜访清单、日工作评价表等来管理好自己的工作行为，养成良好的工作习惯。其次，认真进行收集、填写或完善客户调查表，实现网点客户信息资源的共享，发挥团队成员专业互补优势为客户提供高质量的专业服务。第三，销售主管通过对客户信息、客户需求调查表的整理、分析，准确的分层客户、把握网点的中高端客户，让网点的经营计划、产品与客户对应，真正做到有的放矢地管理好、维护好客户

29、。三、我行示范网点项目实施的意见示范网点项目是一项长期的工作，涉及的内容非常广，既有软、硬件的建设，也有岗位职责分工、客户分析、员工绩效、团队合作、销售管理等。我省四家试点支行近期重点要实现的是服务理念、销售行为和销售流程的转变。四家试点行均已按照示范网点的销售模型在运作，从实际的运行情况看取得一定的进展。为推进此项工作在全省的推广，省行决定在具备示范网点项目实施条件的网点分阶段推行示范网点项目。有关事项安排如下：（一）组织领导为持续跟进示范网点项目，全面推进、协调项目进度，强化组织领导，省分行成立领导小组和项目推进小组。领导小组以行长曲家文为组长，各分管副行长为副组长，业务部门及相关支撑部门

30、负责人为成员的领导小组。主管副行长赵红梅为推进小组负责人，省行个人业务部牵头，包括省行相关人员，二级分行行长、主管行长、个人业务部负责人以及试点支行的责任人共同组成项目实施的推进小组。1.领导小组组 长：曲家文副组长：方殿军、赵红梅、黄秀春、金春花、白 岩成 员：马德辉、赵平平、郑海英、高晓慧、赵岩宏、郭万梅、王建波、石可升、王志敏、吕志宏2.项目推进小组负责人：赵红梅成 员：赵岩宏、吴素丽、张 莉、田 林、佟静波各二级分行行长、主管副行长、个人业务部总经理和各试点支行行长3.工作小组为确保示范网点项目扎实推进，各分行要成立工作小组，工作小组主要职责为按照总行、省行示范网点项目的要求，完成示范

31、网点项目各项任务，主要包括：岗位职责分工、销售团队的建立、员工培训和激励；绩效考核及损益控制；按照示范网点的销售流程和销售行为进行规范，正确使用销售工具和销售话术；客户数据分析；网点功能区划、环境、服务设施的升级；风险管理的评估与控制等。工作小组组长为各二级分行行长，成员由各行决定，主管副行长、个人业务部总经理和支行行长必须包括在内。其中，指定项目责任人为主管副行长，负责项目在各试点行的实施，制订行动方案、帮助支行协调解决实际问题、跟进项目的进展等；项目推进人为各试点支行支行长，负责项目在支行的整体实施工作；二级分行个人业务部总经理协助项目负责人完成相关工作。（二）2010年示范网点项目进度安

32、排推广目标：2010年示范网点总体推广75个网点。1.网点选择网点具备的硬件条件：重新改造装修后的网点，网点区域内合理布局，设立了个人现金营业区、非现金理财区、自助服务区、VIP客户专区、公司信贷区等功能划分清晰的服务区域。支行长：责任心强，学习能力、管理能力突出，认同示范网点的经营理念，并主动愿意在网点经营销售中运用销售模型，同时在网点团队中具有向心力和影响力。2010年示范网点项目分三个层面：第一，四家试点支行（2009年12月18日已经启动）。第二，各地市分行挑选1-2家条件符合示范网点项目实施要求的支行进行试点（2010年2月1日启动）。第三，各地市分行选择符合示范网点项目实施要求的支

33、行2-5家进行推广（2010年5月1日启动）。2.示范网点项目实施进程省行从试点行选拔优秀人员组建指导员队伍，聘请总行项目负责人、借助合作公司的资源共同强化对我省指导员队伍的培训，并组织对各地市相关人员的培训、指导和跟进工作。分行示范网点项目实施初期分为三个阶段，三个阶段之后省行将对其进行验收。在每一阶段完成后，省行项目推进组对其评比打分，决定其是否进入下一阶段或者继续改进。第一阶段：尖兵突击（2个月） 各分行挑选符合条件的网点及网点负责人，网点设施要齐备。省行协助各分行完成对各支行相关人员的培训，各支行按照省行要求完成对支行全体员工的培训，实现员工服务理念、销售行为和销售流程的转变，员工学会

34、使用日程表、客户意向表、客户登记表等表格，服务礼仪规范，销售团队文件夹建立完善。支行每日例会能把握庆祝、指导、承诺三个关键点。支行长销售行动计划明晰，认真履行职责。第二阶段：步步为赢（2个月） 根据省行初评的情况，查找不足，纠正问题。支行员工引见、约见、大堂揽客、跑市场等销售行为自然，话术把握准确。客户档案建立完善，支行长可以准确分析销售进度表、网点经营综合月报，并制定出合理的发展目标和措施，行动计划切实可行。支行在销售管理、业绩管理方面有所建树，支行经营业绩有所提升，企业文化建设有特色。第三阶段：卓越团队（3个月） 客户满意度高、神秘调查效果好，团队有合力，各种销售工具熟练运用，销售团队能实

35、现对客户的长期跟进，建立良好的关系。支行长对团队每一名成员充分了解，及时跟进员工日常工作。支行实现服务标准化、管理标准化和客户信息标准化。支行经营业绩有显著提升，销售转型进展显著。（三）具体要求1.要充分认识示范网点项目对邮储银行向现代商业银行转型的重要性示范网点的模型旨在从产品为中心的模式转型为以客户需求为中心，通过提供更好的客户服务、增加销售量、提高员工效率、捋顺操作流程和加强管理，为此，要采取相应的行动，包括提供卓越的服务，争取更多的交叉销售机会，运用数据来管理网点，明确岗位分工与职责，最大限度地提高团队合作，充分把握网点内以及外勤销售机会，进行自动化管理，加强业务指导和培训等。摩根大通

36、的销售模型给了我们标准化、规范性的销售管理框架，我们在学习的过程中要将其与实际更好地结合。可以说，示范网点项目是打造特色邮储银行的探索，是增强邮储银行未来竞争力的关键，因此，各行必须对此项目给予高度重视和大力支持，按照省行要求成立工作小组，指定责任人，制定具体的分行实施方案和实施日程，出台激励政策，对示范网点在人、财、物方面给予倾斜，省行将对其进行全程跟踪推进。总行、省行都将对验收符合标准的示范网点给予相应支持，并且对在推进过程中切实需要的硬件设施和培训等给予倾斜。2.要以保证质量为原则，严格选取目标网点，稳步实施，确保实现“形神合一”我省先期4家试点支行，省行是综合考虑其地理位置、网点环境、

37、经营历史、网点负责人能力等诸多因素，经反复讨论才确定的。各行在确定试点支行、推广支行时一定要严格标准。要将网点的规划工作放在首位，注重质量。总行对试点行有一句话“先形似后神似”，即第一步是做到形似，第二步是做到神似、形神合一才算成功。不能今天形似一批，明天又形似一批，批批形似，没有一家神似，这样的转型是失败的。示范网点项目不是一朝一夕的，做到试点一个成功一个，推广一个成功一个。争取用二到三年的时间，在全省改造成功一批真正具有商业银行经营模式的网点，使示范网点能作为突破口，突围城市金融市场，实现邮储银行在城市市场，特别是在竞争激烈的中高端市场的突破。3.要把握示范网点销售模型一个核心人物（支行长

38、）和三个关键点（销售团队、销售过程和业绩管理），有序推进工作一是网点销售团队，包括岗位职责、每日例会和卓越的客户服务。要清晰支行长、客户经理、柜员等各岗位职责及任务，强调在整个示范网点销售团队中，支行长是网点的经营业主，要关注长期发展，运用数字（绩效、销售结果），制定网点盈利目标和行动计划，管理、激励和指导销售人员，确保团队成员之间的紧密合作，督查网点和个人销售业绩和表现。要以每日例会为切入点，通过庆祝、指导和承诺，确定每日的销售工作重点，营造愉快的工作氛围。卓越的客户服务则是强调整洁、专业的网点环境，包括硬件设施、营销材料与表格；员工的专业性，指员工着装与名卡、使用销售工具；关注客户，指员工

39、礼貌、热情和专业，良好的处理问题方式。整个销售团队都要以客户为中心，关注服务，提升员工的职业素质。二是在销售过程中要重点运用引见、大堂揽客、发掘现有客户资源、跑市场等寻找客户的方法，完成客户需求调查、针对客户需求进行销售，建立长期关系（不要只盯着眼前的销售机会），提供解决方案，并进行跟进等。例如，引见是每一位成员的职责，通过相互引见打破各岗位之间的分隔，充分发挥整个团队的作用；发掘现有客户资源可以增长网点绩效和资产组合，提供优质客户服务，增加客户忠诚度，降低客户流失率；跑市场是一种外勤营销活动用以提高邮储银行的知名度并获得新的客户机会。三是业绩管理主要是支行长的职能，通过分析网点经营综合月报（收入利润表、余额帐户表、销售表和包括员工生产率、客户服务和流失率等）、制定网点行动计划、召开每月经营分析会，明确网点销售进度表，跟进网点的整个经营管理活动。示范网点项目势必要在很大程度上改变原有的经营模式，因此支行长经营理念的转变关系到项目成功与否，在整个示范网点项目的实施过程中，支行长是核心人物，省、市分行作为其上级单位，也要定期同支行长进行交流，跟进并指导其工作。