《市场营销学》教案讲稿.doc

《《市场营销学》教案讲稿.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《市场营销学》教案讲稿.doc（167页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、市场营销学教案-讲稿市场营销学课程 第 1 大节& 【授课日期、班级】 第 1 周 第 1 大节 2006 经贸本科& 【课题】 1.市场营销学的产生与发展 2.市场营销及相关概念与基本内容& 【教学目的要求】 掌握市场、市场营销的含义、熟悉市场的构成要素、了解市场营销的内容。& 【教学内容要点】 1.市场的含义；2.市场的构成要素；3.市场营销的含义；4.市场营销的内容。& 【重点、难点】市场的含义& 【教学方法和手段】 启发式、运用多媒体、案例教学& 【主要参考书目和资料】 菲利普科特勒营销管理& 课堂教学：第一章 导 论第一节 市场营销概述一、 市场的含义1、广义的市场：市场机制（宏观经

2、济运行角度）商品交换的集散地（传统）产品的现实的与潜在的购买需求的总和（或潜在的和现实的顾客或消费者的总和）（企业市场营销角度）2、狭义的市场：指产品的现实与潜在的购买需求的总和。二、市场的构成要素市场=人口+购买力+购买欲望1、人口：指有某种需要的人口，包括现实需要和潜在需要。根本没有该方面需要的人口不计其内。2、购买力：指满足这种需要的购买能力。一般指可支配收入的消费能力。3、购买欲望：三、市场营销的含义1、早期的定义：韦尔达，20世纪初定义为：制造过程结束开始的一切企业行为都称为市场营销。尤金.麦长锡认为：“市场营销就是指将商品和服务从生产者引向消费者或用户所执行的企业活动，以满足顾客需

3、要和实现企业目标。”并强调：“不是生产什么，而是市场营销决定了该生产什么产品，制定什么价格，该在什么地方及如何出售产品或做广告。”、现代市场营销的定义：年，美国人菲利普.科特勒（philip kotler）下的定义：市场营销是企业识别目前尚未满足的需要和欲望，估量和确定需求量的大小选择本企业能最好的为其服务的目标市场，并决定适当的产品服务和计划，以便为目标市场服务的活动过程。海尔张瑞敏认为：促销只是一种手段，营销是一种战略。企业市场营销活动包括市场预测与市场调研、新产品开发与创新、定价策略、分销渠道、促销策略、营销组合策略等。1985年，美国市场营销协会对市场营销重新下了一个定义：“市场营销是

4、关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的策划与实施过程，即为了实现个人和组织目标而进行的交换过程。”营销窗口1-1： 如何进入女装市场假定你现在决定进入女装市场，你需要做一系列与营销有关的决策，包括：1、我应将女装卖给哪些消费者?我怎样定义为之提供服务的消费者?应根据地理位置，即目标顾客居住的国家或地区做分析？还是根据消费者的收入、性别或对时尚的偏好进行分析更为重要?2、我应提供什么样的产品?例如，是休闲式的还是正装式的?面料考究的还是一般的?款式如何?什么品牌?3、我将如何为每套女装定价?对待那些付现金或大批购买的顾客如何折扣?4、我应该直接卖给消费者还是通过零售店，如果通过零售店，是

5、什么类型的零售店?女装通常在百货公司、专卖店、购物中心和许多其他类型的商店出售；我打算在几种商店还是仅通过一种商店出售我的女装?我怎样选择商店，怎样为我选定的商家提供服务?我怎样说服商家经营我的品牌?5、我应怎样将有关产品的信息传递给我选定的目标顾客?我做广告吗?如果做，通过什么媒体?还有，我怎样将产品送达商店?总之，在市场营销活动中，首先应根据市场环境、自身优势选择好目标市场，然后规划好市场营销组合，完成好市场营销管理过程。四、市场营销的内容：1.市场营销基本理论 2.市场分析 3.目标市场营销战略 4.战略管理 5.市场营销策略五、研究市场营销的途径 1.产品途径 2.机构途径 3.功能途

6、径 4.管理途径 5.社会途径市场营销学课程 第2大节& 【授课日期、班级】 第 2 周 第2 大节 2006 经贸本科& 【课题】 1.企业市场观念及发展 2.市场营销观念的贯彻与实施& 【教学目的要求】掌握市场营销的五种观念& 【教学内容要点】一、生产观念 二、产品观念 三、推销观念 四、市场营销观念 五、社会市场营销观念& 【重点、难点】市场营销观念 、社会市场营销观念& 【教学方法和手段】 启发式、运用多媒体、案例教学& 【主要参考书目和资料】 菲利普科特勒营销管理& 课堂教学：第二节 企业经营观念任何企业所进行的市场营销活动都是在特定的经营观念或营销哲学指导下进行的。企业经营观念是指

7、企业在开展市场营销活动的过程中，在处理组织、顾客和社会三者利益方面所持的态度、思想和观念，又称企业经营哲学。了解企业经营观念的演变，对企业更新观念，自觉适应市场营销环境的变化，加强市场营销管理，具有十分重要的意义。任何企业的市场营销活动都是在特定的经营哲学或经营观念指导下进行的，而企业经营观念又是与一定的生产力发展水平、市场供求状况、企业高级管理人员的素质及价值取向密切相关的。不同经济发展时期有不同的企业经营观念，即使是同一时期不同企业也会有不同的经营观念，不同经营观念指导的企业营销行为会产生不同的经营效果。因此，企业树立何种经营观念，对企业的生存与发展至关重要。随着生产力水平的发展，供求关系

8、的改变以及企业素质的提高，企业经营观念大体经历了四个阶段。开始，企业的营销活动以生产观念(Production Concept)和产品观念(Product Concept)为指导思想，继而以推销观念(Selling Concept)为指导思想，第二次世界大战以后，企业营销活动的指导思想又逐渐演变为市场营销观念(Marketing Concept)，到二十世纪70年代，西方有些学者又提出了社会市场营销观念(Societal Marketing Concept)。一、生产观念生产观念是在生产力水平较为低下，有效供给严重不足，市场需求旺盛，竞争尚不激烈，产品不愁销路的卖方市场条件下产生的一种最古老的

9、企业营销观念。生产观念认为，消费者喜欢那些价格低廉的产品，企业营销活动的重点应放在提高劳动生产率，增加产品产量，降低成本，获取盈利上。显然，生产观念是一种重生产、轻销售的商业哲学。在资本主义工业化初期以及第二次世界大战和战后的一段时期内，由于物资短缺，市场商品供不应求，生产观念在企业经营管理中颇为流行。美国皮尔斯堡面粉公司，自1869年成立到二十世纪20年代以前，由于其产品供不应求，企业一切活动都以生产为中心，生产什么就卖什么，不讲究产品的促销。我国在计划经济旧体制下，由于市场商品短缺，企业不愁其产品没有销路，工商企业在经营管理中也奉行生产观念。具体表现为：工业企业集中力量发展生产，轻视市场营

10、销，实行以产定销；商业企业集中力量抓货源，工业企业生产什么就收购什么，也不重视市场营销。二、产品观念产品观念是与生产观念并存的一种企业营销观念，也产生于市场产品供不应求的“卖方市场”形势下。产品观念认为，消费者喜欢购买高质量具有特色的产品，企业应集中一切力量提高产品质量。在这种观念指导下企业最容易导致“营销近视症”，即过分重视产品而忽略顾客需求。产品观念指导下的企业在设计产品时很少让消费者介入。他们相信自己的工程技术人员知道该如何设计和制造产品。有时他们甚至不察看一下竞争者的产品。许多经理深深地迷恋上了自己的产品，以至于没有意识到其产品可能并不那么迎合时尚，甚至市场正在朝相反的方向发展。197

11、2年，杜邦公司发明了凯佛拉，该公司认为它是继尼龙之后又一种最重要的新型纤维。凯佛拉具有钢一般的硬度，而重量却只是钢的15。杜邦公司的经理们设想了大量的用途和一个10亿美元的大市场。然而，10年过去了，杜邦公司却依然在等待这个致富奇迹的出现。凯佛拉是制造防弹背心的理想纤维，但实际并未出现一个庞大的防弹背心市场。我国自行车的传统名牌“永久”、“凤凰”长期以高质量自居，但没有注意到款式的变化，最终被市场所淘汰。这些企业应当朝窗外看，不应老朝镜子里面看。三、推销观念推销观念是从卖方市场向买方市场转变过程中产生的。推销观念认为，消费者一般不会自觉地购买足够用的产品。因而，企业必须进行大量的推销和促销努力

12、。这种观念认为消费者是被动的，他们通常反应迟钝且抵制购买，但如果好言引诱，他们就会购买，因而公司应采取一套有效的推销和促销办法来刺激消费者大量购买。大多数厂商在生产能力过剩时采用推销观念，目的是推销他们制造的产品而不是市场需要的产品。1930年左右，美国皮尔斯堡面粉公司发现推销它产品的中间商有的开始从其它厂家进货，为了寻求中间商，公司的口号由“本公司旨在制造面粉”改为“本公司旨在推销面粉”，并第一次在公司内部成立了市场调研部门，派出大量推销人员从事推销业务。很多公司认为只要有强大的促销攻势，就不愁商品卖不出去，如纷纷落马的几届中央电视台广告“标王”“爱多VCD”、“秦池酒”，使得公众误认为市场

13、营销就是强行推销和大做广告。事实上，市场营销的目的正是使推销变得不必要。市场营销的目的是充分了解顾客的需求，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。我们所要做的只是让顾客能方便地得到他们所需要的商品和服务。四、市场营销观念市场营销观念是在商品供过于求的买方市场条件下产生的。市场营销观念认为，实现企业目标、获取最大利润的关键在于，以市场需求为中心组织企业营销活动，有效地满足消费者的需求和欲望。市场营销观念要求企业重视市场需求调研，着眼于市场开拓，按消费者需求开发产品，制定价格，选择分销渠道，组织促销。由于个人收入和消费水平的提高，市场需求瞬息万变，买方优势地位加强，企业之间竞争

14、加剧。在此形势下，企业只有注重产前的市场调研，从消费者需求出发，组织生产经营活动，才能在竞争中立于不败之地。美国皮尔斯堡面粉公司根据战后美国生活方式的变化，家庭主妇采购食品时，要求半成品或成品代替买面粉回家自做的习惯，就生产各种半成品、成品来满足消费者的需要。中国的家电业，经过改革开放二十多年来的市场竞争，已具有了一定的竞争实力，同时也是市场营销观念贯彻最彻底的行业之一 。市场营销作为一种活动虽有悠久的历史，但它作为一种企业经营观念，却是在二十世纪50年代产生的。市场营销观念的产生，是企业经营观念的一种质的飞跃和革命，这是因为市场营销观念与以推销观念为代表的传统经营观念存在着本质的区别。（见营

15、销窗口1-2）营销窗口1-2：奉行两种不同经营观念的汽车公司开发新型汽车策略比较策略A公司（推销观念）B公司（市场营销观念）设计根据潮流设计出几种车型供用户选择。通过对目标顾客调研，设计出顾客喜欢的车型。生产根据企业现有的生产能力决定生产哪几种车型。根据选择的车型决定生产线；如果原有的生产线满足不了生产的需要，可进行改造，或是通过协作来生产。价格成本导向定价：汽车的价格=总成本（1+20%的利润率）需求导向定价法或者竞争导向定价法。分销网络采用原先的分销商。根据新车的特点重新决定分销的网络。售后服务被动式服务：按照合同提供服务与维修。主动式服务：一是将购车顾客的资料输入计算机对其进行终身服务；

16、二是定期主动提示顾客；三是将服务中出现的问题及时的反馈到有关部门，并进行改进。通过以上案例可以得出推销观念与市场营销观念的明显不同之处：出发点中心手段目的工厂产品推销和促销通过扩大消费者需求来创造利润目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来创造利润图1-2推销观念与市场营销观念的对比推销观念的中心出发点是卖方；而市场营销观念的中心出发点是买方需要。推销的宗旨就是如何把卖方的产品换成现金；而市场营销观念则是通过产品和一切与制造、传送和消费有关的活动来满足顾客的需要。推销观念的视角是由内向外的，它从工厂出发，以现有产品为中心，通过大量的推销和促销活动来获取利润。而市场营销是一种由外及里的观

17、念。它从选定的市场出发，以顾客需求为中心，协调各种可能影响顾客的活动，通过满足消费者需求来获取利润。市场营销观念有四个主要支柱：目标市场、顾客需求、协调市场营销和盈利性。下面将逐一阐述每个支柱对加强市场营销的功效。1.目标市场。没有任何一个企业能完全占领每一个市场，满足顾客的每一项需求，甚至在一个较大的市场上也没有哪一个公司可做得十全十美。因而企业只有选定自己的目标市场并相应地制定恰当的营销计划才能取得好的经营业绩。2.顾客需求。企业应透过现象真正理解顾客的需求（见营销窗口1-3），并努力满足顾客的需求，因为企业的产品主要是销售给两类顾客：新顾客和老顾客。吸引新的顾客要比维系老的顾客花费更多的

18、成本。因而，保持顾客比吸引顾客更见成效。保持顾客的关键在于使其满意。若一个顾客真的满意，他会这样做：l 更多地购买并且更长时间地对该公司的商品保持忠诚；l 购买公司推荐的其它产品并且提高购买产品的等级；l 对他人说公司和产品的好话，较少注意竞争品牌的广告，并且对价格也不敏感；l 给公司提供有关产品和服务的好主意；l 由于交易惯例化，要比新顾客节省交易成本。营销窗口1-3： 顾客的真实需求顾客需要一辆“昂贵”的汽车，通过营销人员的调查发现，消费者对“昂贵”汽车的需求可能有五种类型。1.说出来的需要（顾客想要一辆昂贵的车）。2.真正的需要（顾客想要的这辆车，开起来很省钱，而其最初的价格却不低）。3

19、.没有说出来的需要（顾客想获得优质服务）。4.满足后令人高兴的需要（顾客买车时，附赠一份道路图）。5.秘密需要（顾客想被他的朋友看成是识货的人）。资料来源：(美)菲利普科特勒市场营销管理，中国人民大学出版社，19963.协调营销。首先，销售、广告、产品管理和市场调查这些不同的职能部门必须相互协作。事实上，销售部门经常对产品管理部门制定“过高的价格”或“过大的销量目标”而感到极为不满；这些职能部门必须从顾客的观点出发，相互协调。其次，营销部门还必须和公司的其它部门充分协作。如果营销活动只有一个部门参与，那是行不通的，只有公司的全体员工全都认识到自己对使顾客满意所应发挥的作用，市场营销活动才最有效

20、果。4.盈利性。市场营销的目的在于帮助各组织实现其目标。对企业来说，主要目标是利润；对非盈利性和公共组织来讲，它们要保留或吸引充足的资金来开展工作。关键问题是不应把利润看得太重，应只把它看成做好工作的副产品。通用汽车的一位总裁曾说：“我们做生意是为了挣钱，不是为了造汽车。”他搞错了重点，一个企业只有比其竞争对手更能使顾客满意才能赚钱。五、社会市场营销观念随着工业现代化的发展，资源的过度开采，废水、废气、废渣严重污染人类生存环境的现象日益突出。企业追逐利润与经济可持续增长的矛盾不断尖锐，企业满足消费者眼前利益与满足消费者长远利益的矛盾呈现出来。在这种情况下要求有一种新的观念来修正和扩展市场营销观

21、念，这就是社会市场营销观念。社会市场营销观念认为：企业的任务是确定目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者社会福利的方式，比竞争者更有效地向目标市场提供所期待满足的商品。这就要求企业营销的指导思想不仅要考虑消费者现实的需求，而且要追求消费者的长远利益和社会利益，将企业利润、市场需求、社会发展有机统一起来，在满足和保护消费者整体利益、长期利益的前提下寻求企业发展的机会。在社会市场营销观念的指导下，许多企业纷纷采取行动，树立企业良好的社会形象，从而求得长期稳定的发展。如我国许多家电生产企业举起绿色环保的大旗，生产无氟、静音、节电的新型环保冰箱，既满足了消费者对电冰箱使用价值的要求，又保护

22、了环境，满足了社会的长远利益。在这方面，美国安利公司的社会市场营销观念贯彻的比较彻底。该公司一向非常重视保护环境，生产的每一项日化产品都具有生物降解性能，不污染土壤和水源。公司从1978年开始停止使用破坏臭氧层的氯氟化合物；安利产品多采用浓缩包装，因而较其它同类产品减少50%70%的塑料包装材料；安利公司自设种植园，专门为其生产的营养食品提供原料，在种植园里不使用农药和化肥；安利还全面停止利用动物进行实验。安利在世界各地积极推行环保意识和社会市场营销观念，为此，1989年获得联合国环保组织颁发的“环境保护成就奖”。市场营销学课程 第 3 大节& 【授课日期、班级】 第 2 周 第 2 大节 2

23、006 经贸本科& 【课题】 企业战略的含义及重要意义& 【教学目的要求】了解企业战略计划的概念掌握市场营销部门对战略计划的贡献、影响战略计划制定的因素& 【教学内容要点】一、企业战略计划 二、市场营销部门对战略计划的贡献三、影响战略计划制定的因素& 【重点、难点】市场营销部门对战略计划的贡献、影响战略计划制定的因素& 【教学方法和手段】 启发式、运用多媒体、案例教学& 【主要参考书目和资料】 菲利普科特勒营销管理& 课堂教学：第一节 企业战略计划企业在正确的市场营销哲学指导下开展市场营销活动的一个重要步骤，就是制定切实可行的市场营销计划与战略。而市场营销计划又受到企业战略计划的制约。一、企业

24、战略计划企业战略计划（Strategic Planning）是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。这种规划一般要定出5-10年甚至更长的发展方向，但也不是一次完成后就固定不变，它是随着企业内部和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程。它强调企业组织的整体性，而不仅限于市场营销一个方面。尽管如此，市场营销部门在企业战略计划中起着重要的作用。具体来讲，战略计划在营销活动过程中能起到如下作用。1.战略计划是协调企业内部各种活动(资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等)的总体指导思想和基本手段。它可以在企

25、业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部的各种资源(人力、财力、物力、企业声誉等)，从而使企业实现其各项目标的可能性更大。2.促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。这样的事先估量意味着：一个企业对实际发生的各种变化做出的反应更可能是合理的、深思熟虑的，并与企业的各种目标相一致。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次横向、纵向的信息沟通，把企业内部可能出现的冲突减少到最低限度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用。3.促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有

26、利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。4.可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动。总之，企业制定发展战略，统一思想，统一步调，能够大大提高营销活动的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强企业的竞争能力和应变能力。在当代，无论是面对国内市场，还是面对国际市场，制定有效的企业战略计划都是维系企业生存与发展的关键。企业战略计划的主要内容和步骤包括：首先，在整体层次上规定企业的基本任务；其次，根据基本任务的要求确定企业的目标；第三，安排企业的业务组合（或产品组合），并确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例；第四，制定新业

27、务计划，考虑未来的业务发展方向。二、市场营销部门对战略计划的贡献制定企业战略计划与企业的市场营销活动有着密切的关系。战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门。1依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。2依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。3市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。4市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。5市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在必要时采取改正措施。总之，市场营销部门在战略计划的制定和实施过程中

28、，担负着关键性的任务。三、影响战略计划制定的因素企业战略计划的一个核心思想是使企业目标与市场机会相匹配，使企业的营销活动与市场环境的变化相协调。因此，制订企业战略就必须从实际出发，认真研究制约或影响企业营销活动、企业利润量的各种因素。（一）制约、影响企业营销活动的因素制约或影响企业营销活动的因素，从企业能否控制的角度来划分有两大类。一类是企业可控制因素。这是指影响企业营销活动，并为企业本身所能控制和运用的各种营销手段。主要包括：产品开发、生产设备、产品附加服务、厂牌商标、产品包装、基本价格、折扣价格、付款时间、分销渠道、储运设施、广告宣传、人员推销、公共关系、营业推广等等。这些手段或因素，总是

29、综合地对企业的营销活动产生影响，而它们的不同组合又会产生不同的影响。这就为企业提供了选择运用的余地。这些手段的综合运用，就是所谓的市场营销组合问题。能否适应市场环境的变化，实现市场营销组合的优化，在很大程度上决定着企业经营的成败。另一类是企业不可控因素。这是指影响企业营销活动，却为企业所不能控制的各种外部的环境因素。主要包括经济发展、技术进步、法律法规、国家政策、人口状况、居民收入、消费心理、社会文化、风俗民情、市场竞争等等。对于企业营销来说，这些外部因素或称环境因素的变化，既会给企业带来市场机会，也会形成环境威胁，企业不可能改变它们，而只能适应它们。很明显，企业能否取得经营上的成功，不仅取决

30、于能否有效地运用上述各种可控制的营销手段，也取决于能否成功地适应这些不可控制因素构成的外部环境。（二）制约、影响企业利润的因素一般说来，企业所在行业进入的难易程度，竞争对手的状况，产品供求状况，产品是否存在代用品，以及原材料、劳动力资源的供给状况等，决定着企业盈利的多少。凡是由于需要大量投资，原材料短缺，政府限制等原因而使其它企业难以进入的行业，或者没有竞争对手或竞争对手弱小的企业；凡是经营供不应求产品的企业，或者经营的产品尚无代用品的企业；凡是原材料、劳动力供应充裕而使产品能够保持合理成本的企业，企业的利润潜量一般都比较大。相反，利润潜量就比较少，甚至很难取得利润。即使由上述外部条件所决定，

31、企业的利润潜量比较大，也不等于实际利润大。因为，实际利润的大小还取决于企业本身的资源状况和工作水平，包括资金供给的多少，物质技术设备的数量和质量，技术力量的强弱，管理人员素质的高低，企业组织结构的优化与否，企业在公众中的形象，以及全体职工的价值观念，精神风貌和工作态度等等。显然，企业应当在利润潜量较大、自己又有能力、有条件进入的业务范围内开展营销活动。即使外部条件已定，利润潜量较小，也有一个如何通过自己的努力去实现一定的利润水平的问题。因此，从影响企业利润的角度考虑上述内外各种主客观因素，是企业制订发展战略时必须首先考虑的更为根本性的问题。市场营销学课程 第 4 大节& 【授课日期、班级】 第

32、 3 周 第 1 大节 2006 经贸本科& 【课题】企业战略规划程序及内容& 【教学目的要求】了解企业战略规划任务；熟悉确定企业目标；掌握安排业务组合、制定新业务计划& 【教学内容要点】一、规定企业任务二、确定企业目标三、安排业务组合四、制定新业务计划& 【重点、难点】安排业务组合、制定新业务计划& 【教学方法和手段】 启发式、运用多媒体、案例教学& 【主要参考书目和资料】 菲利普科特勒营销管理& 课堂教学：第二节 企业战略计划过程企业战略计划过程，又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之

33、间发展和保持一种切实可行的战略设计的管理过程。包括：(1)规定企业任务；（2）确定企业目标；（3）安排业务组合；（4）制定新业务计划。一、规定企业任务（一）规定企业任务应考虑的因素。企业任务通常是由企业的高级管理层决定的。在规定任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且考虑以下主要因素：1、企业历史上的突出特征。例如，海尔集团以生产高档电冰箱起家，并树立起很高的声誉，其最高管理层规定任务时应当尊重其过去的历史，继续在高档家用电器方面发展。2、企业周围环境的变化。企业周围环境变化可以形成威胁，也可以带来机会。要抓住机会，避开威胁。3、企业资源的变化情况。这个因素决定企业可能经营的

34、业务内容，注意扬长避短，发挥优势。4、企业最高管理层的意图。企业的最高管理层有时会从全局的需要或合理性出发，调整某些企业的业务范围。（二）规定企业任务应遵循的原则。1市场导向。即以市场需要为中心来规定自己的任务，而避免用摬窋或摷际鯏把任务定得过窄，但也不可将任务定得过宽。例如，生产铅笔的企业如果将自己的任务规定为“生产信息传播工具”，那就太宽了，这使顾客难以理解，也会使本企业的员工方向不明。以下几个国际著名企业为自己规定的任务值得参考：IBM公司-适应企业界解决问题的需要美国电报电话公司-提供快速有效的通讯能力壳牌石油公司-满足人类的能源需要国际矿业及化学公司-提高农业生产力，满足人类生存需要

35、2.切实可行。即按照企业实际的资源能力来规定和阐述自己的业务范围，做到宽窄相宜。过宽，不但力所不能及，也会流于空泛而至任务不明；过窄，则不利于发挥企业潜力，影响企业发展。例如，世界上最大的旅馆企业，美国假日饭店就曾把它的业务范围规定得太宽，原来规定为撀霉菀滴駭，后来扩大为撀眯幸滴駭。为了执行这种任务，假日饭店曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，假日饭店又没有能力经营管理好这些企业，到1978年不得不放弃这些业务，回归主业。3.激励性。要使全体员工感受到他们工作的重要性，对社会的重要贡献，而不是唯利是图。报酬是做出贡献的结果，而不是仅仅为报酬而工作。例如，一家真空吸尘器生产企业可以这

36、样规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康”。这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并且重要，因而有利于提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。4.具体明确。即企业最高管理层在任务报告书中规定明确的方向和指导路线，以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围，以及明确外界对企业的认识。例如，裕兴公司由于没有明确的任务描述造成了社会上对裕兴公司的描述也是各种各样-有人认为裕兴是一家软件公司，有人认为他们是做电脑的，有人认为是做VCD的。这种模糊的概念直接影响了裕兴公司在香港上市的道路，认识到问题的严重性裕兴公司终于作出了明

37、确的定义：裕兴是一家信息家电的设计、开发公司和一个品牌行销公司；是一家以电子教育为市场运作目标的企业；裕兴有两项产品：教育和娱乐，最终走的是寓教于乐的道路。二、确定企业目标企业任务一经确定，就应当具体化为企业目标。企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业常用的目标有：产品销售增长率、市场占有率、投资收益率、产品创新、企业形象等等。为了使企业的目标切实可行，企业的管理当局所规定的目标一般应符合下列要求：（一）多重化。一个企业（尤其是大公司）通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的。现以某电话公司为例加以

38、说明。假设该公司的任务是“提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要。为了实现这个任务，该公司的最高管理当局规定主要目标之一是到2004年底公司的投资收益率提高到10%。根据公司的这个目标派生出一系列目标，见（图2-1）。企业任务提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要企业目标提高投资收益率 增加收益 减少投资市场营销目标增加销售额 降低成本图2-1目标的多重性（二）数量化。确定的目标应尽可能量化，这样的目标才易于企业的最高管理层计划、执行和控制。如：“提高投资收益率”这个目标，就应定为“在两年内投资收益率提高到10%”（三）时限性。各个具体目标只有在一定期限内是恰当的。没有明确规定时间界限的目

39、标是毫无意义的。（四）可靠性。企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和企业资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。（五）阶段性。为了目标的可操作性，长期目标应当分阶段提出具体要求，以便逐步实行。（六）一致性。企业的各项具体目标之间应是协调一致的，而有的企业管理当局提出的各种目标往往是互相矛盾的，如：最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润。因为企业可以通过降低价格、提高产品质量、加强广告宣传和推销等途径来增加销售额，但是当这些市场营销措施超过了一定限度，利润就可能减少。所以，各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。三、安

40、排业务组合企业的最高管理当局规定了企业的任务和目标之后，就要确定战略业务单位组合，对企业所有的战略业务单位进行分配可使用的资源。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。作为一个大公司都有许多业务部门，各种产品大类、产品、品牌等。通常情况下，公司都拨给其各业务单位较多资金，以鼓励其各业务单位增长，扩大销售，增加赢利。在这种状况下，许多公司的管理当局发现，公司的资金有限，而各个业务单位的增长机会、经济效益有很大的区别。因此，公司的最高管理当局必须对现有的各种业务加以分析、评价，看看哪些应当发展，哪些应当维持，哪些应当减少，哪些应当淘汰。这就是说，必须制订业务投资组合计划，把公司的有限的资金进行合理的

41、分配，以保持企业均衡、持久的利润增长。这是公司的战略计划工作的一个主要任务。公司进行战略业务单位的资源配置，就要根据各业务单位的潜在利润进行分析、分类。这里介绍两种最著名的投资组合评估模式：波士顿咨询集团模式和通用电器公司模式。（一）战略业务单位的划分。企业的最高管理层在安排业务组合，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”（Strategic Business Units，SBUs）。一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的任务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有专门的负责人；它掌握一定的资源；它能从战略计划得到好处；它可以独立计划其他业务。一个战略业务单位可能包括一个或几个

42、部门，或者是某部门的某类产品，或是某种产品或品牌。（二）战略业务单位的评价。企业的最高管理层在安排业务组合的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰。西方学者曾提出一些对企业的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团的方法和通用电气公司的方法。下面分别介绍这两种方法。1波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司，在二十世纪六十年代初期，首创和推广了“市场增长率相对市场份额矩阵”分析方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，

43、并进行战略投资分配。由于该方法构造了一个四象限的分析矩阵，也称为波士顿矩阵法，或简称为BCG法（图22）明星类问号类现金牛类瘦狗类相对市场占有率 (x)图2-2波士顿投资组合矩阵模式矩阵图中的纵坐标代表销售增长率， 表示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为市场上领导者市场占有率的40%；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，这就是说，企业的战略业

44、务单位是同行业最大竞争者的市场占有率的2倍。假设以1为分界线，1以上为高相对市场占有率；1以下为低相对市场占有率。矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率所确定的；图中每个圆圈表示一个战略业务单位，圆圈的大小表示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不同类型的业务：(1)问题类（Question marks）。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因：一是这类业务的市场需求发展很快，而企业在这些业务上，过去的投资额较少，因而市场份额小；二是可

45、能企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来说，缺乏竞争优势。所以问题类业务如果要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要和赶超市场领导者。问题是如果企业在这些业务上继续增大投资，而最终不能使企业获得一个有利的市场竞争地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资，或者及时从撐侍鈹中摆脱出来，放弃这类业务。从（图2-2）可以看出企业有3个问题类业务，这类业务可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类业务，不如集中力量用于其中一两个业务，这样经营效益也许会高一些。（2）明星类(Stars)。一个企

46、业如果问题类业务经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有较高的市场增长率。但是这类业务需要企业投入大量的现金来维持市场增长率和击退竞争者各种进攻。所以明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。一个企业如果没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲，必须十分注意 。（3）金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。由于市

47、场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的现金。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。从（图2-2）看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的现金都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。（4）狗类(Dogs)。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说。它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务可能是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在经营上不成功的业务，或者是这类业务不具备和竞争对手竞争的实力。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领导