深圳市万科房地产有限公司工程管理手册.doc

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1、深圳市万科房地产有限公司工程管理手册2010工程管理手册2000版 工程管理手册2001版 第 1 页 共 113页 深圳市万科房地产有限公司 工程管理部编制 二年十二月工程管理手册2000版序 请莫总写。 第 2 页 共 113页工程管理手册2000版前 言本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。本手册的主要 深圳市万科房地产有限公司 工程管理部 2000年12月于深圳 第 3 页 共 113页工程管理手册2000版目录1. 序 22. 前言 33. 工程管理组织架构 63.1公司工程管理组织系统 63.2工程管理部组织架构及岗位职责 63.3成本管理部组织

2、架构及岗位职责 83.4项目经理部组织架构 104. 公司工程管理规范和制度4.1项目经理部职权界定规范 114.2项目经理部组织架构与定岗定编规范 154.3项目经理部设立与撤消规范 174.4工程文件资料管理规范 194.5对供应商的评估管理规范 224.6工程技术委员会管理规范 254.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿） 294.8工程管理部工地检查规范 334.9工程施工组织设计审查规范 354.10合同办理、审批及存档规范 384.11格式化标准合同管理规范 414.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范 424.13工程预算、结算管理规范 464.14

3、对外付款审批责任规范5工程质量监督工作要点(此部分请印刷厂打印)5。1房屋工程质量监督要点52 玻璃幕墙工程监督要点53 市政工程质量监督要点54 关于监督的抽检规定55 燃气工程质量监督要点56 建筑电气安装工程质量监督核验要点57 通风与空调工程质量监督要点室 545.2施工准备阶段5.2.1地盘交接及三通一平5.2.2招投标5.2.3合同评审和交底 565.2.4开工审查 575.2.5施工方案及技术交底审查 585.3施工阶段5.3.1工程文件会签 59 第 4 页 共 113页工程管理手册2000版5.3.2材料定板会审 595.3.3重要材料甲方见证送检 605.3.4材料封板及进

4、场申报验收 615.3.5旁站监理 625.3.6施工标准间和施工工艺样板验收 635.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收 645.3.8工程、材料设备采购计划申报 655.3.9材料、设备供应商注册 785.3.10工程材料设备网上集中采购 795.3.11项目经理部月度质量检查5.3.12公司月度联合检查及工程项目评估报告5.3.13定期质量管理报告5.4竣工验收阶段5.4.1设备、电气专业每户竣工图5.4.2每户模拟验收5.4.3分部、单项及竣工验收5.4.4工程竣工总结5.5保修阶段意见反馈5.6工程管理培训6. 附图、表6.1附表1认可材料、设备供应商评估表6.2附表2供应商供货

5、情况评估表6.3附图1合同审批及管理程序6.4附图2限价工作流程6.5附表3合同审批表6.6附表4招投标流程6.7附表5材料设备计划单6.8附表6材料设备选型定板及限价计划6.9附表7限价材料询价情况比较表6.10附表8价格审定表6.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表6.12附表10招投标履行表6.13附表11竣工结算单6.14附表12工作联系单6.15附表13签证单6.16附表14中间验收评分表6.17附表15竣工验收评分表6.18附表16付款情况表 第 5 页 共 113页 66 67 68 69 70 71 76 77 85 86 87 88 89 93 94 100 101 102

6、 103 104 105 107 107 107 107 107工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司工程管理组织系统 工程管理部组织架构及岗位职责 一、工程管理部架构设置： 第 6 页 共 113页工程管理手册2000版第 7 页 共 113页工程管理手册2000版成本管理部组织架构及岗位职责 一、成本管理部架构设置： 第 8 页 共 113页工程管理手册2000版 第 9 页 共 113页工程管理手册2000版 项目经理部组织架构 项目经理部部架构设置：第 10 页 共 113页工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司项目经理部职权界定规范适用范围：公司所有项目经理部规范目的

7、：界定项目经理部及其总经理的职权范围，明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。撰 写 人：罗永国修 订 人：规范内容：信息管理第 一 条：凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项，项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况（包括工作计划、完成情况以及存在的问题，等等）。第 二 条：项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度（包括准确性和及时性等），应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第 三 条：项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度，应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第 四 条：工期与质量由项目经理部负责

8、，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。第 11 页 共 113页工程管理手册2000版建造成本、设计成本、营销费用的控制第 六 条：项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第 七 条：万创公司是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心，万创公司总经理承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第 八 条：销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承担直接领导责任；公司财务总监和财务部

9、、审算部承担指导、评估和监控职责。第 12 页 共 113页工程管理手册2000版规划与设计第 13 页 共 113页工程管理手册2000版项目报建与招商对外付款第十二条：按照工程款项支付手续和审批程序管理规范、对外付款审批责任规范、对外付款手续办理情况跟踪查询规范执行。营销策划推广、销售服务与业主事务第十三条：项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条：项目入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主服务中心负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五

10、条：在项目经理部的人事行政、后勤保障及其他方面，项目经理部总经理总经理签署：第 14 页 共 113页工程管理手册2000版发布日期：1999年12月22日 第 15 页 共 113页工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司项目经理部组织架构与定岗定编规范 适用范围：公司所有项目经理部规范目的：根据公司经营管理需要，规范、统一项目经理部的组织架构、岗位设置以及通常情况下的人员编制。撰 写 人：罗永国 修 订 人： 规范内容：第 一 条：项目经理部的组织架构和定岗定编，详见附图。第 二 条：附图中各岗位人员数量，为项目经理部通常情况下的人员编制范围。第 三 条：不同项目经理部的岗位设置和人

11、员编制，可根据该项目的规模、开发难度、距公司本部办公地点的远近等因素作适当调整。第 四 条：项目经理部编制以内的各岗位人员，应由各项目经理部根据项目建设第 16 页 共 113页工程管理手册2000版的实际进展需要，提出申请，由办公室分期分批逐步调配或招聘到位。第 五 条：项目经理部各岗位人员数量，原则上不得突破编制，确需突破的，应由各项目经理部提出申请，详述理由，报办公室签署意见后上报总经理批准。第 六 条：本规范的执行监督人：办公室负责人。 总经理签署： 发布日期：1999年12月23日 第 17 页 共 113页工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司项目经理部设立与撤销规范 适用

12、范围：项目经理部的设立与撤销规范目的：明确项目经理部的性质，规范其设立与撤销的时间、权限及程序等。 撰 写 人：罗永国修 订 人：规范内容：第 一 条：项目经理部是：（1）公司针对一个独立的房地产开发项目而设立的管理机构；（2）公司的一个非常设机构；（3）公司的一个部门级单位。第 二 条：一个独立的房地产开发项目，一旦正式立项（以与土地方签署土地开发协议书为准），则应及时成立“XX（项目名称）项目经理部”，任命项目总经理。项目总经理为该项目各项工作的“总牵头人”。 第 三 条：当该项目最后一期工程竣工并入伙之后，应宣布撤销“项目经理部”。 第 四 条：项目经理部成立时，应由办公室根据项目经理部

13、组织架构与定岗定编规范，草拟关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知，报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发（注：由于项目经理部是公司的非常设机构，故其成立或撤销以及相关的人事任命都无须上报集团总部）。 第 五 条：关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知应包括以下内容：（1）宣布“XX（项目名称）项目经理部”各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单（由于人员将随项目进展分期分批到位，因此部分岗位和职务可以空缺或兼职，但项目总经理人选必须明确）；（2）应明确的有关该项目经理部的其他事项。第 六 条：项目经理部的组织架构及其岗位设置、通常情况下的人员编制，详见项目经理部组织架

14、构与定岗定编规范。第 七 条：项目经理部的职责范围及其总经理的权限，详见项目经理部职权界定规范。第 八 条：项目经理部的专业职称体系及其各专业职称的任职资格，详见项目经理部专业职称及其任职资格规范。 第 九 条：项目经理部撤销时，应由办公室草拟关于撤销XX（项目名称）项目经理部的通知（内容包括各岗位人员的工作调动安排），报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发。 第 十 条：本规范的执行监督人：办公室负责人。第 18 页 共 113页工程管理手册2000版总经理签署： 发布日期：1999年12月23日第 19 页 共 113页工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司项目经理部工程文件

15、资料管理规范适用范围：各项目经理部工程文件资料管理。规范目的：在工程管理及项目施工全过程中，妥善处理和保管由项目经理部管理的工程文件，以便于归档、收发、查阅、结算及移交。撰 写 人：王卫锋 修 订 人： 规范 文件分类缩写 例：文温馨 第 二 条：工程文件目录： 第 20 页 共 113页工程管理手册2000版第 三 条：有以下情况之一的文件为不合格文件： 没有及时注销的旧版本图纸； 编号不连续； 文件为传真件； 模糊不清； 文件资料不全、缺页； 签字、盖章不全、无授权负责人批准。第 四 条：文件应分类装订成册，并在每册文件夹的首页编制该册文件目录,同时，该目录应录入公司办公自动化软件档案系统

16、以实现共享，目录每周更新一次。第 五 条：作废的图纸、文件应及时销毁，部分需留做凭证的，需在明显位置加盖作废章后予以保留，确认销毁的，须经项目经理签字确认。第 六 条：文件资料的归档、收发、移交（包括向公司移交政府批文）必须在事情结束后的第一时间办理。第 七 条：文件资料收发、查阅、借用、调用须办理登记手续，比较重要的文件资料调用前，须复印留底。第 八 条：部门指定的文件管理责任人调离本岗位前应同新指定的责任人办理业务交接，指定文件管理责任人的名单应报公司办公室专职档案管理员备案。第 九 条：每项业务经办人应将经常查阅的有关批文、文件的副本或复印件自行存档，调离本岗位前同文件管理责任人办理移交

17、，由文件管理责任人根据正本存档情况进行对照后存档或销毁。第 21 页 共 113页工程管理手册2000版第 十 条：工程管理部负责人或负责人授权人有责任不定期检查工程资料存档情况，检查结果在每月项目评估报告中通报。第十一条：工程竣工后，结算资料按公司预算、结算规范执行。第十二条：工程移交后，各项目应通过业主服务中心在十个工作日内书面通知物业公司办理相关文件资料移交，移交文件资料内容应得到项目经理批准。第十三条：工程移交后，各项目应在一个月内向公司办公室办理其余原始文件资料移交（包括向物业移交文件资料的清单及移交记录）。 常务副总经理签署： 发布日期：2000年6月21日 第 22 页 共 11

18、3页工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司对供应商的评估管理规范适用范围：所有向公司提供建材及设备的供应商,以甲供、限价及限品牌供应商为主（包括生产厂家、代理商、经销商）。规范目的：1、全面了解供应商的资质，信誉及供货能力。2、全面评估供应商所供产品的价格、质量、供货情况及安装调试、售后服务等方面是否符合公司的要求。3、建立长期稳定的、可比较选择的建材及设备供应商网络。使公司的材料、设备采购工作达到“快速、准确、及时、优质、价廉”的水平。从而降低采购成本，保证产品的质量和交货期。撰 写 人：王国荣修 订 人：规范内容：第一部分：评估小组人员的组成第 一 条：评估小组由公司建材采购协调小

19、组及各专业人员组成。第 二 条：专业人员包括公司专业工程师、项目审算、工程及设计人员。物业管理人员。专业人员由公司建材采购协调小组按产品类别组织。必要时可邀请供应商对其产品作当面介绍。第二部分：工作内容及程序第 三 条：评估工作依据二个评估表的项目进行：认可材料、设备供应商评估表、供应商供货情况评估表。第 四 条：认可材料、设备供应商评估表由供应商和专业评估小组填写；供应商供货情况评估表由项目经理部有关人员和各部门填写。第 五 条：认可材料、设备供应商评估表由向我司提供建材、设备的供应商填写后，经建材采购协调小组按产品类别组织专业人员进行评估。第 六 条：评估的方法是按产品类别及销售形式对供应

20、商逐项进行审定。从所提供的资料中判断其规模、产品质量和供货能力，挑选出有意向的供应商，对其进行实地考察后，确定评估结果。第 七 条：评估结果上报公司主管领导批准认可后，由建材采购协调小组进行分第 23 页 共 113页工程管理手册2000版档。第 八 条：评估结果可分为三个档次：“可以合作”、“留作备用”、“不能合作”。“可以合作”即评估小组一致认为该供应商可以合作的。进入公司已评估供应商名录。待有合作项目时优先试用进行合作。“留作备用”即评估小组有两人以上认为该供应商只能留作备用的。进入公司留作备用供应商名录。待将来应急时使用。“不能合作”即评估小组两人以上认为该供应商不能合作的，将其淘汰。

21、进入公司不能合作供应商名录。第 九 条：供应商供货情况评估表适用于已与我司合作的供应商。在保修期满以前由项目经理部经办人填写，保修期满一个月内由公司建材采购协调小组组织各部门进行评估。第 十 条：评估方法为权重比例和百分制评分相结合的方式：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，得出评估结果，上报公司领导批准认可。第十一条：评估结果按总得分高低分为四个档次：“可以合作”、“需要改进”、“重新评估”、“不能合作”。第十二条：“可以合作”即80分以上可直接进入公司可以合作供应商名录， 将来有采购项目时优先选择。“需要改进”即79-70分之间，向其指出需改进部分要求其整改后，进入公司可

22、以合作供应商名录。“重新评估”即69-60分之间，向其指出需整改部分并要求其提供整改方案后，进入公司留作备用供应商名录，留作将来应急时再合作，如在重新评估时没有改进的则进入不能合作档。“不能合作”即60分以下，因此不能合作而将其淘汰，进入公司不能合作供应商名录。对此类供应商要加以注明，防止与其再合作。第十三条：所有与公司签定的建材、设备采购合同，在执行后都要填写供应商供货情况评估表并对供应商进行评估。当进入公司可以合作供应商名录后，经过三次合作均为理想的供应商，可确定为公司建材及设备采购长期供应商名录。但在每次合作中有一次合作不理想的供应商，即作降级处理。长期供应商名录作为公司今后建材第 24

23、 页 共 113页工程管理手册2000版和设备采购的首选对象。并逐步向定向采购供应商发展。第十四条：所有评估表格评定后均由采购协调小组存档，并交公司办公室和集团协调小组备案。第三部分：评估表格第十五条：附表1认可材料、设备供应商评估表：第十六条：附表2供应商供货情况评估表：第十七条：本规范监督执行人：公司采购协调小组负责人。常务副总经理签署： 发布日期：2000年8月28日 第 25 页 共 113页工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司工程技术委员会管理规范适用范围：公司所有拟建、待建及已建成项目的结构、设备、电气专业方案评 审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作及工程技术委员会成

24、 员管理。规范目的：维护公司的利益，从本公司的角度出发，审查设计图纸的实用性、 经济性、技术性、合理性、施工的可行性。对项目目标的投资、质 量、进度进行控制，做好项目经理部的技术支持。广泛利用社会力 量，解决工程当中出现的各种疑难问题，为公司提供工程技术方面 的决策依据。撰 写 人：齐德春修 订 人：规范 专家成员。第 二 条：公司 各项目经理部主要技术骨干组成。由工程管理部初选，报公司领导 批准；第 三 条：工程技术委员会专家成员由工程管理部组织聘请行业专家、技术权 威组成，总数为711名，具体如下：结构专业：35名电气专业：23名设备专业：23名第 四 条：工程技术委员会专家成员的选择，主

25、要采取邀请或推荐的方式，由 工程管理部进行调查及初选后，报公司领导批准。决定聘任后，颁 发聘书，聘书的有效期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工 程技术委员会成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。 评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理 部提出解聘建议，报公司领导批准。第 五 条：入选工程技术委员会需具备以下条件：1、 现从事的工作，必须是与建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、监理、质检、施工等；2、 须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册第 26 页 共 113

26、页工程管理手册2000版结构工程师证书”。第二部分：工作 无法处理或无相关经验时，项目经理部向“工程技术委员会”提出 申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程 技术委员会相关专业成员进行处理。第 八 条：使用阶段：如出现与安全有关的重大隐患，应首先由业主服务中心请设计、质 检、施工、监理进行复核、处理，若上述单位表示无法处理时，业 主服务中心应及时向工程管理部提出申请，经确认后，工程管理部 组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。第 九 条：技术培训：工程管理部将针对工程的具体情况，不定期邀请各类专家，举办各 种技术培训活动。第三部分：工程技术委员会经费第 十 条：报酬：工程

27、技术委员会专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问 第 27 页 共 113页工程管理手册2000版题及建议，经工程管理部及成本管理部分析、确认后，按以下标准 支付报酬：1、 对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬金人民币：1000元整/人（不含税金）。2、 对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：5000元整/人（不含税金）。3、 对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，节约成本总额在100万以内的（含100万），按节约成本总额的5%计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%计取报酬，总

28、额10万元封顶。4、 对提出设备、电气方面“节约成本问题”的专家成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。5、 对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币：1000元整（不含税金）。6、 对于本条第3、4款内容，专家个人所得报酬，应按国家税法有关规定，自行纳税。7、 成本部核算的节约成本总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。8、 为鼓励专家人员积极性，工程管理部根据具体情况，每人每年发5001000元的购物卡。第十一条：活动经费：1、办理证书。2、举办学术交流、参观考

29、察。3、定期举行联谊活动。4、以上活动（除办理证书外），每季度举办一次，每次经费为人民币：5000元整。第十二条：培训、讲课的报酬，按公司培训课酬支付管理规范执行。 第十三条：本规范自发布之日起执行。第十四条：本规范执行监督人为工程管理部经理。常务副总经理签署：第 28 页 共 113页工程管理手册2000版 发布日期：2000年6月20日 第 29 页 共 113页 工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司工程施工、监理及工程材料设备采购招投标管理规范 （修订稿）适用范围：本公司所有甲方分包工程、工程监理及所有甲供、乙供（包括三方合同）的工程材料采购、设备采购。以下情况除外：工程造价在

30、5万元以下或者采购产品在1万元以下的，经项目总经理批准；明码实价的商品以及垄断经营项目，经项目总经理批准；经公司总经理批准的其他项目。规范目的：招投标工作做到公开、公平、科学、严谨，以最低的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。撰 写 人：章建雄、王卫锋修 订 人：杨 海、王卫锋、马伟明、王国荣规范内容： 招投标机构第一条： 公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导及决策，负责对全部招投标工作的监管，小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本管理部经理、工程管理部招

31、标工程师、建材采购协调小组成员（工程材料设备采购）。第二条： 项目经理部招投标小组：负责项目经理部招投标工作的经办工作，小组成员：项目总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。 工程施工/监理及材料/设备采购规模划分第一条： 大型招标：1. 主体工程、桩基工程、工程监理；2. 标的在100万元以上材料、设备的采购；3. 以及各项目通用的工程（具体内容待定）。第二条： 中型招标1. （除大型招标内容以外）标的在30万以上的工程；2. 标的在15100万元（包括100万元）材料、设备的采购；第三条： 小型招标第 30 页 共 113页工程管理手册2000版1. （除大型招标内容以外）

32、标的在30万元以下的工程。2. 标的在15万元以下（包括15万元）的材料、设备的采购。第四条：同一项目、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。 材料设备采购计划第一条： 在项目开工前制定项目材料设备采购总体计划表，提交建材采购协调小组，由建材采购协调小组根据各项目情况进行调整，原则要求所有项目的同类材料设备能够集中采购。第二条： 在每月25日之前，各项目经理部提交准确的下月度采购计划，（中途需要变更的要填写“计划变更情况表”，）由建材采购协调小组统一编制上网计划；不具备上网条件的，由建材采购协调小组通知项目经理部自行按规范其他条款组织招投标。第三条： 一次招投标的标准流程为20个工作日，项目

33、经理部需提前作好安排。投标单位的确定第一条： 工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。第二条： 公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门（材料、设备由建材采购协调小组）统一组织考察小组进行考察，出具考察报告，通过评估小组评估，经项目总经理或工程管理部经理或成本管理部经理签署及公司领导批准后，即纳入认可单位名册。考察详细情况报告（包括时间、人员、结果、分析报告等）归入其档案。第三条： 公司定期对认可合作单位进行

34、评估，评估不合格的单位应单独列入不能合作单位名单予以淘汰；详细规定见万科地产合作单位管理规范和供应商评估管理规范。第四条： 投标单位必须是万科地产认可名册中的单位；投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时：小型招标需报工程管理部和成本管理部同意，中型和大型招标还需报工程总监及总经理批准。第五条： 投标单位的选择：小型招标全部由项目经理部招标小组推荐，并报工程管理部、成本管理部备案；中型招标由项目经理部推第 31 页 共 113页工程管理手册2000版荐2/3竞标单位，工程管理部及成本管理部推荐1/3竞标单位；大型招标由项目经理部推荐1/3竞标单位，由工程管理部和成本管理部推荐2/3竞标单位

35、，并报公司招标领导小组审定批准。 招标书第一条： 招标书应采用公司统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、进场要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准合同条文、图纸、投标单位的补充意见、其他要求等。第二条： 招标书中的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写，标准招标书中不适用本工程的条款，可在补充条款中注注明及补充。第三条： 大型招标的招标书，须征求公司招投标小组意见，由工程管理部经理最后定稿；中型招标的招标书，须征求项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部意见，由项目总经理最后定稿。第四条： 小型招

36、标的招标书，须征求项目经理部招投标小组意见，由项目总经理最后定稿，并报工程管理部、成本管理部备案。第五条： 材料、设备采购在网上招标的招标书，由项目经理部在网上填写标书后提交给公司建材采购协调小组，经过公司指定有关人员审核后，通过集团电子商务安排上网招标。 开 标第一条：大型招标的开标会，由工程管理部主持，由项目经理部、成本管理部、工程管理部等三个部门的人员参加。第二条：中、小型招标的开标会，由项目经理部负责主持，由项目经理部总经理（或副总、总助）及项目经理部审算工程师、项目经理部专业工程师等至少三人参加。第三条：网上招标的，按规定设置开标时间、开标权限，不再召开会议。第四条： 开标后，由经办

37、人如实填写记录，参加人员签字作实。 定标第一条： 评标、定标工作，应严格实行“货比三家”的原则，项目成本管理指导书中有关成本控制指标是评标、定标的重要依据之一，定标价第 32 页 共 113页工程管理手册2000版超出该指标10万或10%的，需进行专题说明，资料报送公司成本决策委员会审批。第二条： 大型招标的定标会，由工程管理部经理主持，公司招投标小组成员参加评标和定标，会议结果报总经理批准后生效。第三条： 中型招标的定标会由项目总经理主持，项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部参加，超过300万元以上的工程、超过100万元以上的材料及设备的定标会，还需公司招标小组参加；定标结果报公司主管

38、副总经理批准后生效；第四条： 小型招标的定标会由项目经理部招投标小组自行组织，会议结果报项目经理部总经理批准后生效，定标结果报工程管理部和成本管理部备案。第五条： 参加材料设备采购评、定标的人员通过每人填写一份意见表（该表可根据不同要求设定各项权重，以百分制乘以各项权重计算评分），发表各自的意见并汇总。然后按各部门平均参加人数综合评定结果，以此作为参考依据，报有关领导审批决定。第六条： 各项目经理部负责填写材料设备采购招标履行表、对材料设备投标结果进行分析及编制产品比较表，作为定标的参考文件。第七条： 定标后，全体与会人员须签名作实。 其他第一条： 全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第二条： 按照国家和深圳有关规定应进行公开招标的工程和项目，由工程管理部、项目经理部负责按政府有关规定执行和办理手续。常务副总经理签署： 修订日期： 2000/11/10 第 33 页 共 113页工程管理手册2000版深圳市万科房地产有限公司工程管理部工地检查规范适用范围：公司在深圳地区开发