现阶段项目经理工程管理思考.doc

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1、现阶段项目经理工程管理思考近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流。但施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故。笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键。项目经理要管理好工程，着重要处理好外部关系、内部关系、质量安全进度控制、成本控制几个方面问题。1、外部关系大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理

2、者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色是重要的纽带，上有行业主管部门、建设单位、施工企业、监理单位，下有项目部各管理成员、专业分包队伍、材料设备供应商。要管理好工程必须处理好上述关系。项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。 项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同

3、的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。项目经理与行业主管部门的关系：行业主管部门代表政府监督工程建设全过程是否按法律法规、规范要求、设计文件开展施工活动，代表政府传达工程建设的最新相关要求，项目经理要服从主管部门的领导和管理。项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部开展的施工活动应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队

4、有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。项目经理与材料设备供应商的关

5、系：项目经理有责任寻找符合设计、行业主管部门和规范要求的材料设备的供应商，并与之签订材料设备供货合同，并明确各自的责任和义务。总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责工程项目的全方位的工作。同时项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响,甚至导致项目的失败。 项目经理应具有较高的个人素质。施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经

6、理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。因此，项目经理应从以下几个方面去要求自己、提高自己： 、良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；、有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程； 、创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标；、诚实品格。为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责，要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方

7、利益；、任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性；、项目经理应具有较强的综合能力。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理

8、应注重学习，关注业界内的动态；、较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免；、善于处理人际关系。必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合

9、同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率； 、注重学习。了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。、较强的组织管理能力和决策能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序

10、性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误。 2、内部关系根据承包合同的建设任务组建有凝聚力的工程建设管理团队并明确各自的职责。、组建阶段在项目建设管理团队组建阶段，项目经理针对工程建设项目的特点和行业主管部门的要求，配备技术负责人、施工员、安全员、质量员、材料员、资料员、电工等项目管理人员，明确项目管理的目标及相应各岗位的职责以及团队建设的基本要求。在项目管理团队建设中，权力和职责固然是推动团队前进的

11、因素，但是团队成员的责任心、集体荣誉感、整体意识和积极学习勇于创新的渴望，才是团队取得佳绩的源泉。因此，在项目管理团队组建时明确各建设项目部应具备的和要求。如各项目部管理人员共同认可的明确的项目管理目标，以及明确的个人目标和责任；各项目部管理人员确认通过参与项目部的各项工作能够实现个人的需要；项目部内部有合理的分工和协作，尽量减少项目部内部的不良竞争，统一项目部一盘棋的思想；项目部各管理人员能够积极地参与项目部的各项管理工作；项目部管理人员之间要互相信任，相互理解；建立项目部内部良好的信息沟通渠道；在项目部内部要形成高度的凝聚力和活跃的民主气氛，使每个管理人员均能够有一个发挥主观能动性的空间，

12、使之尽可能展示自己的能力；经常组织项目部管理人员进行业务学习和工作交流活动，使每个管理人员时刻都能感觉到项目团队的存在；建立严谨合理的考核机制和分配机制，真正作到责、权、利明确，全身心地投入到工作中去。 其次在项目管理人员选拔方面，各项目部负责人要有相当的相关工作经验和责任心并具有一定的管理水平；管理人员应具备项目工作所需要的基本技能；管理人员明确其需要可以通过参与项目而实现；管理人员应具备与项目部其他人员相融的个性；管理人员应自觉遵守项目部的各项规章制度和一些为完成项目工作而制定的各种约束。 、磨合阶段在工程建设项目管理团队组成后必定有一个合适的磨合时间。在中标到进场、正式开工前的阶段，主要

13、的工作是熟悉施工图纸、图纸会审、临时设施搭设、专业分包队伍的选择、优化施工组织设计、材料设备供应商选择等准备工作，各项目部管理人员的个性、技术能力、处理各种关系的能力以及工作协调能力均会在这一阶段得以体现，这一时段成员之间各种关系进入到初步磨合时期。项目部经理在此阶段通过观察协调各管理人员之间的关系，及时发现项目部管理人员的优缺点及工作特点，并协调相互之间的关系，向管理人员灌输工程项目管理团队建设的理念和要求；把项目建设过程中存在的问题以及各岗位之间协调配合的问题，充分发挥每一个管理人员的积极性和创造性，最终使问题得到圆满的解决。强化大家的团队意识，使大家能够尽快地融入到团队中，协调一致，渡过

14、磨合期，为更好地开展工作打下良好的基础。、主要阶段在正式开工后，施工单位进入正常施工状态，项目部的特色、风格要在这一阶段发挥作用并得以完善，每一个管理人员在工程建设项目管理等各种能力在这一阶段得以充分的展示和提高，工程建设项目节点目标也将在这一阶段得以初步确定，这也是整个项目团队管理和建设的主要阶段。经过工程前期的准备阶段考验和磨合，项目部管理人员成之间、与项目部经理之间的关系已确立并初步得到理顺。管理人员有了明确的工作目标及清晰准确的工作职责。各岗位之间的矛盾已得到适时调节和解决，每个管理人员的任何行为均要以项目目标和项目利益为准则，项目团队建设逐步走入正轨。对出现的问题，项目部经理要及时组

15、织相关人员，分析问题产生的原因以及今后预防的措施，并决定问题的处理方案。该阶段项目部经理的主要管理思路就是应允许项目管理人员以自己的方式开展工作，在责任范围内授予管理人员充分的权力，以鼓励管理人员发挥自己的主动性、积极性和创造性。将工作和相应的权限交给管理人员，放手让管理人员自主完成项目任务，通过有效的控制、尊重和信任来激发管理人员的工作热情，完成工程建设项目既定目标。3、质量安全进度控制项目经理应对项目质量进行控制。质量控制是工程项目的主要控制之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。为达到质量控制目标，项目经理应领导项目部抓好对工程质量有重大影响的各个施工环

16、节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。着重做好以下几个方面工作：、技术方面作为一个建筑工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，工程量大，各施工班组多。这就要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等条件），认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工

17、工艺。同时切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞。 必须做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。 项目管理者联盟落实好隐蔽工程的检查与验收和工程

18、预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。 、材料方面项目施工中材料费用在建筑产品投入所占的比例很重，一般为60%-70%。因而搞好现场材料管理，可以加速流动资金的周转，减少流动资金占用，充分发挥流动资金的经济效益。项目开工前，向企业材料部门提出一次性计划，作为供应备料依据。在施工中，根据工程的建筑材料消耗定额和工程变更以及调整的施工预算，及时向施工企业材料部门提出调整供料计划，从而保证材料按实

19、际需求给予供应。材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。 进人施工现场的材料，必须根据进料计划、供料凭证、产品合格证，进行材料数量和质量的验收，并且严格按照验收规范和计量检测，验收完后要对材料作好详细的记录，并办理验收手续。进场的材料需要验收人库，现场堆放的材料应做好防火、防潮、防变质等措施。材料的安全保管具体落实到个人，做到谁保管谁负责，谁丢失谁赔偿的原则。施工设施用料应根据工程定额用料计划领取材料，凡超限额用料领取需办理相应手续，在填制领料单时注明超耗原因。供应人员对

20、定额或超定额领料单进行保护、核算。现场管理负责者对施工过程材料是否合理使用，是否按规定进行用料交底和工程交接手续，是否按总平面图规定堆料等进行监督。特别是要对型材下料这一环节严格控制。班组剩料必须回收，及时办理退料手续，材料管理部门需制表上报。同时做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定，是检查施工材料是否可用，施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位提供的项目，项目经理应负责成立专门的部门从事建筑材料试验；对于施工材料由各分包单位独自提供的项目，项目部应有专门技术人员对其建筑

21、材料试验进行监督和检查。 项目管理者认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有专门机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各分包单位都应有专门人员从事技术资料整理工作，对于一些不能满足这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，也是反映工程真实情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项

22、目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作，落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量。 项目经理应对项目进度进行控制。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的建设周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。项目经理是以工程项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之密切配合、紧密协作

23、，这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区别，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排；前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合，加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。4、成本控制

24、项目经理应对项目成本进行控制。工程项目的管理，要求项目经理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为三个阶段的控制：前期成本控制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。前期成本控制。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为以下两个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作。同时，项目经理还应熟悉招标文件及市场竞争

25、机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的；施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。 施工期间的成本控制。施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是不可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审

26、核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一致的情况，应以协商为主，确保双方利益。 施工总承包项目中总承包单位在施工期间的成本控制还在于风险控制，总包单位有责任承担各分包单位潜在风险，这包括分包单位的运营不善带来的风险，分包单位的误工带来的工期延误风险，分包单位与总包单位发生纠纷带来的风险以及分包单位弄虚作假带来的风险等。因此，总包单位应严格监督各分包单位，对可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时，总包单位应具备应急处理能力，避免事态严

27、重从而影响整个项目的成本。 竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收；竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。一般情况下，总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保过最后的质量关。最后的竣工结算工作应实事求是，严格按照总包合同的原则进行，对于特殊情况双方应本着互相理解，协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。 在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划（包括保修费用），以此作为控制工程保修成本的依据。