台塑成本管理的主要做法（平台） .doc

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1、 他山之石精益管理思想与实践摘要 为吸收国内外一流企业的先进经验，延伸集团精益管理工作在借鉴外部管理技术和创新方面的内涵，我们根据集团战略转型的特点有针对性地加强了与外部的沟通交流，搜集整理先进公司的典型做法及案例，以期提供有益参考。台塑集团在成本管理方面具有许多独到的经验，其成本控制能力是其成功的关键。本报告是通过与台塑有关人员（台化宁波公司）交流并参考相关材料等方式形成，从台塑的生产成本、建厂成本和日常管理改善等方面进行了归纳，试图展现台塑在成本管理上的核心思路和做法。台塑成本管理的主要做法 为吸收国内外一流企业的先进经验，延伸集团精益管理工作在借鉴外部管理技术和创新方面的内涵，我们根据集

2、团战略转型的特点有针对性地加强了与外部的沟通交流，搜集整理先进公司的典型做法及案例，以期提供有益参考。本报告是通过与台塑有关人员（台化宁波公司）交流并参考相关材料等方式形成。现将台塑成本控制的主要做法归纳如下：一、导言台塑创立于1954年，以建立聚氯乙烯（PVC）厂起步，经过五十余年的努力，台塑发展成为了资产布局遍及台湾、大陆、美国等地区，业务领域涉及石化、纺织、纤维、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等多元产业的大型企业集团，旗下拥有包括台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化学纤维和台湾石化在内的三十多家控股公司。台塑系企业2008年底资产总额合计25166亿元新台币，营业额合计21772亿元新台币

3、，在台湾及世界石化界具有举足轻重的地位。台塑自成立以来，秉承“追根究底、止于至善”的精神，尽一切所能致力于谋求成本降低，提供价廉物美的产品。王永庆要求台塑集团的成本管理体系，务必为管理者提供以下功能：一是采用单元成本分析法直接探寻成本发生的本源；二是通过信息化手段提高各工序间所需成本信息传送的及时性和有效性；三是及时而有效的信息能够对例行决策、特殊决策及资本预算等迅速做出分析并提供方案选择。特别是成本分析的决策支持功能，是台塑集团的核心管理能力。二、台塑生产成本控制（一）合理化生产方式合理化生产方式是一种适合台塑关系企业架构和垂直整合经营环境的独特的大工业生产管理方式。它是指一组责任经营制度，

4、其外在表现形式是以事业部制为主要生产组织形式的分权化结构和以总管理处为主要资源整合形式的集权化结构，以及两者之间以管理服务关系并存而构成的一种关系企业治理体系。关系企业的运行方式是以异常管理为基准，由幕僚团队按照生产管理流程建立并日臻完善的一整套目标管理和绩效评核与奖励制度；其工作内容和目标是努力通过全面电脑化发现并消除生产管理异常，通过有效控制生产、作业过程增强企业经营能力。其具体做法是，针对生产管理异常，由幕僚团队配合生产现场，采取单元成本分析法，逐项进行旷日持久、无休无止的检讨与改善。这种管理模式的效果体现在企业有能力连续降低生产成本，向下游客户提供价廉物美的石化产品，以获取合理利润。其

5、内在核心特别强调：一是尽最大可能自行减少成本结构中的不合理部分，避免将其强加给下游客户；二是减少不合理成本的过程永无止境，不可能一蹴而就，只能日复一日，积少成多。合理化生产方式是不断追求管理革新，自上而下持续推进的产物，主要表现在目标管理中各绩效项目贯彻落实重心的逐年下移。目前台塑集团已拥有上百名专业管理幕僚，两百多个利润中心，五百多个成本中心，并由此建立了一个利润与成本双重稳固、层层负责的“下层结构”。从上中下游形成的垂直结构看，各加工厂商居于下游，形成了大中小利润中心的共生共荣局面；从生产体系的层级结构看，各成本中心专心致志地对成本负责，构成了蚂蚁搬家式的壮观场面。（二）合理化生产方式的五

6、个步骤合理化管理循环运作模式正常同价比较作业改善人为因素修订标准制度因素顾客满意标准执行差异分析异常检讨原因水准提升过去几十年当中，台湾经济经历了高速与低速两个增长阶段。这一转变给一些大企业的经营模式，包括经营理念和生产方式，带来了根本性变革。这种变革与丰田的精益生产方式的形成颇为相似。与丰田不同的是，台塑集团的管理变革紧紧围绕石化原料工业的产销特性进行。长期以来，台塑集团坚持规模扩张、垂直整合、大量生产、多元化经营以及成本改善，其生产方式是沿着既有的轨道稳步持续向前推进，并最终发生了质的飞跃。合理化生产方式的基本工具是单元成本分析法。其基本做法大致分为以下五个步骤：1.以石化工业的产业特性为

7、前提，依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常；2.针对实际成本与标准成本之间的差异，沿生产线逐项作深入分析和持续改善;3.若差异连续三个月为正值，则重新检讨并设定新的改善目标;4.若差异为负值，则不论时间长短，一律采取专案方式立项改善，并连续跟踪改善结果，直至由负转正为止；5.由点及面形成制度，如此周而复始，不断追求效益提高与成本降低。王永庆认为台塑集团的生产技术和管理经验并非深不可测，其经验核心是员工有足够强烈的发现异常并处理异常的干劲和精神。（三）单元成本分析大多数企业采用的单位成本分析法是从固定成本和变动成本人手，取其平均值或最低数作为目标来控制，分析它变动的原因。此种分析方法是一种

8、总量上的控制，在具体执行控制过程中往往难以取得成效。单元成本分析法与日本企业的“源流分析法”在手法上有异曲同工之妙，两者都坚信：无法分析即无法衡量，无法衡量即无法控制，无法控制即无法监督。单元成本分析法不同于单位成本分析法的总量控制，它要求必须对影响成本的各个最末端因素进行具体的分析，彻底地将有关问题不分巨细的一一列举出来。针对可控制项目深入检讨其合理性，并据以设定其标准成本，并透过异常管理系统，将实际成本与标准成本互相勾稽，做为差异比较的基础，解决了单位成本分析法取平均数或最低值造成的成本不深入问题，能将成本控制把握得非常精准。建立一套单元成本的标准，需要将每种产品繁杂的不同来源的成本因素统

9、统掌握，是一件工程浩大、意义深远的工作。以台塑财务费用为例，在单元成本分析模式下又细分为原料的财务费用、制造过程的财务费用、产品的财务费用及营业上的财务费用等。如果只以简单的财务费用为单位成本，那么分析工作势必无法再深入，得出来的结论往往与实际有一定距离，也就无法取得正确的成本分析。通过单元成本分析发现异常单元成本，让每一位员工都有基本的成本概念，配合内部提案改善、激励奖金等，调动全体员工都参与其中。遇到亏损的产品，台塑会调动员工从原料与配方组合，到用什么机器去设定成本条件、机器速度、能源消耗等逐条成本去追溯，如果仍超过标准成本，就继续检讨、改善。让数字自动说话，使成本控制成为台塑集团的看家本

10、事，王永庆始终坚信台塑竞争力来源于成本管控和效率。“近10年来，台塑的利润95来自不断地提升效率、降低成本。”台塑的成本优势反映在其每一个产业工厂，发电成本低于台电、炼油成本也比中油低；港口装卸效率更优于岛内的其它货运港。三、台塑建厂成本控制（一）建立专业化人才队伍，自己动手台塑工程部门可区分为新建工程规划、设计、监造以及现有厂房等维护及修缮工程的设计、监造等两大类型。大体上而言，各类厂房、医院、校舍、办公大楼、工业区以及港区等兴建与扩建，主要由营建部统筹办理规划、设计与监造(较复杂、特殊或规模较大工程则外包规划设计)；零星或一般性之修缮工程，则由各公司工务部门办理。可以看出，台塑工程管理中有

11、专业专职集中管理的考虑，也有充分授权且因地制宜的弹性作法，总管理处营建部、各公司、厂区工务部门各司其职，与招标发包(台塑发包中心)、建材请购(总管理处采购部)等专责管理分工，形成了效率高、管控严且质量佳的工程管理体系。为降低建厂成本，台塑一向重视培养机械人才，管理架构中的机械事业部管辖着一支700多人的阵容庞大的工程师队伍，其人数占了总公司人数的1/6。一般自岛外购买的先进技术与设备，经过数月的改善和革新，其生产效率可显著提高。而且逐步就可以自行生产成套设备，根本无需向外购买，其建厂成本之低实非一般企业能望其项背。1983年台塑在美国德克萨斯州筹建世界规模最大的PVC塑胶工厂时，整个建厂成本大

12、约只有美国的63%，日本的75%。这里面固然有当时美国经济不景气的原因，更重要的就是主观因素努力的结果。基于节省成本开支的考虑，在建设厂的过程中，所有硬件设备都由台塑机械事业部在台湾制造完成后，再运到美国安装，使得建厂成本大大降低。台塑旗下永嘉公司工厂在建设过程中，除了必要的机器向国外订购外，基本设计、细部设计以及工厂建造等工作全是由台塑内部人员承担，聚乙烯厂投资总计花费12亿台币，聚丙烯厂花费16亿台币，均只有国外同类企业投资建厂成本的七成。建厂成本的降低直接导致了产品价格的降低，1984年永嘉公司聚乙烯一上市，立刻使该产品每公斤的内销价格从52元新台币降至32元，成为市场上的畅销品。（二）

13、工程管理数字化、透明化、公开化台塑在长期追求管理合理化的过程中，累积了大量的经验，无论是在工程发包，工期管理以及设备采购各方面，都做到数字化、透明化和公开化，大大降低了建厂费用，让台塑集团赢在起跑点上。“六轻”工程（台湾第六套轻油裂解厂）实施过程中，台塑将全部详细工期安排进入总部工程组计算机数据库，动态执行衡量及比较差异工作，只要工程进度落后超过7天，计算机就自动跳出异常；超过14天则显示重大异常，主管人员可以马上寻求改进。当状况发生时，台塑相关人员会马上开会协调，及时解决问题，及时管理在台塑是一种风气和习惯。台塑在大陆漳州电厂投资建设之时，采用分项招标，仅一台锅炉就分出几十个“包”，对每项分

14、包的要求非常严格细致，各个分项衔接得非常严密，体现出高度的专业性。设备安装好之后，不仅总成本降低很多，而且一次点火成功。 （三）把握建厂时机，逆向取胜 王永庆认为“经济不景气的时候，可能也是企业投资与展开扩建计划的适当时机。”在经济不景气的时候，投资建厂的成本比较低，可增加产品的竞争能力。在经济不景气时建厂，到建厂完成时，市场又在逐渐复苏中，较低的建厂成本又能使产品具有先发优势。 四、台塑日常管理改善（一）企业创新平台，带动全员参与改善提案台塑从2006年开始大力推动“全员创新”，建立了“改善提案制度”，设置了台塑企业创新平台，鼓励员工在日常工作中发现异常，提出管理改善提案，并由总管理处经理室

15、定期进行评估并对优秀提案进行奖励。创新平台上线三年来，员工在生产流程异常降低、产品品质提升、生产效率提升及市场拓展等方面提出了大量的改善建议，共有341件立案执行，台塑先后发出15万提案奖金，每个月因此产生的节约效益达625万元。（二）电子化采购，降低产购成本台塑从1984年开始实施电子化，采购人员处理台塑集团内各公司采购需求，从131件增加到662件/人/月，人员精简了70%，每年平均节省23%的采购成本。对于台塑而言，电子化不只是网络采购而已，台塑在采购电子化的同时，还有效加强了供应链的管理，减少了资材存量管制的周转天数。如：任何一家供货商只要登陆台塑采购系统网站，就可以看到最新的招标公告

16、，只要下载询价单填写相关数据后回寄，台塑采购单位会在截止日时统一开标、比价。得标供应商会收到台塑的订购单，并在半个月之后收到货款。在加强供应量管理的同时，台塑电子化采购还大大增加了采购管理的透明度，通过采购涉及不同部门的数据勾稽，加强内部采购管理控制，进而降低采购成本。台塑集团有所谓的4支钥匙：采购单位、请购单位、会计单位和检验单位。采购输入单价，请购输入数量，会计输入发票金额，检验单位输入核准或不核准，各项数据勾稽无误货款才能汇出去。如：请购单位提出需求，就由采购单位负责比价，并把招标后的采购单价输入计算机；供货商送货由请购单位点收，并把点收数量输入计算机；会计单位收到供应商发票后，负责把发票金额输入计算机，系统自动去查核数字无误后直接汇款，不需要签核报准。王永庆常说：“台塑有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。”台塑靠这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律细枝末节着手控制成本，在追求“点点滴滴的合理化”中，寻求点点滴滴地不断发展。