形象月培训策划方案.doc
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1、目 录“形象提升月”培训策划方案背景说明2培训设计及实施流程3培训需求调查与评估5培训课程设计10培训形式29培训讲师(简述及引述)32培训流程34培训考核43培训成果的运用47 培训组织机构及人员配备49培训所需物料清单51F“形象提升月”培训策划背景说明 今年11月份,东世杰“品牌形象提升月”活动举办在即。这次活动是结合公司制定的“决胜终端”的战略目标,针对目前零售终端店铺在人员、管理、服务等方面的问题和不足,有计划性制定的终端总体提升方案;本活动旨在塑造“时尚、风格”的店面形象,激发员工的个人士气,树立终端销售人员的职业风范,优化和创新终端渠道的管理与服务,促进销售额和利润的提升。而针对
2、终端店长、店长助理和导购人员的培训则是整个“形象提升月”关键组成部分之一。 作为东世杰这样一个省级品牌代理商,能够建立健全完善且高绩效运营的终端网络,无疑是公司在竞争中立于不败之地的致命武器。而这不仅需要企业能够拥有一整套科学、有效的终端店铺管理模式,更需要有一批能够保证这套管理模式得以实施和执行的专业人才和角色。同样道理,这次“形象提升月”活动亦需要高素质的终端人才团队的配合,才能得以有效实施。可见,对东世杰来说,一个不断成长、成熟且具有高绩效和高执行力的终端店长和导购团队必不可少。然而,“分店易开,店长难求”。这是很多经营者都深有感触的发展难题,店长作为门店最高层的管理者,不仅是整个门店活
3、动、运营的负责人,还是门店的经营者,在整个门店的经营和管理中起着承上启下的作用,在规模与效益竞争日益加剧的今天,店长更成了连锁经营发展的关键。导购亦是终端渠道的关键角色之一,没有接受过训练的销售人员就是“职业杀手”,是公司最大的成本,因为他们每天在得罪客户,让公司损失销售业绩。只有专家才是赢家。在海尔,一名临时的销售人员都要经过3个月的培训和4次考评后,才能上“战场;在华为,销售人员要经过魔鬼式训练,层层选拔;在丰田汽车,销售人员每个月都要接受专业的销售训练。销售是企业的生命线,提高销售人员的“市场生存能力”,为销售团队组织有针对性、有实战性的培训,已成为公司的重要工作之一。目前,我们公司的现
4、状是:虽然建立了一批庞大的终端运营团队(店长、店长助理、导购、督导),但缺乏相关专业的人才;许多店长尽管在店务管理上拥有一定的经验(但也还是存在很多不足),但在店员管理(育人、激励、沟通)方面存在很大的问题;部分终端导购人员在职业素养、销售技巧上存在不足;没有形成和谐的终端团队文化氛围,团队凝聚力、向心力不强,导购人员流动性较高;还未建立高效的学习性组织,人员的危机意识不强(缺乏职业生涯发展规划指导),学习意愿和学习能力普遍不足。这样都对店铺和品牌的形象、公司的销售额和利润的增长造成了不利的影响。这也是本次“形象提升月”活动和相关培训的必要性和根源之所在。而目前针对终端人员的培训这一模块,由于
5、公司的培训部门尚未建立,还没有建立一批专业化的培训师队伍,对培训课程和教材的开发亦处于起步阶段,并存在缺乏有效的培训手段、培训覆盖面窄、缺乏计划性、深度不够、培训的持续性差等问题,导致培训效果不佳。同时培训后也没有完善的跟进、评估、反馈措施,不利于日后的改进。本次培训活动的策划,从立意、活动实施至后期的反馈总结,都围绕店长(启店长助理)和导购人员这两个关键角色展开。针对目前公司在培训方面存在的问题和不足,希望能做一些有效的尝试和探索。F培训设计和实施流程 任何科学的培训策划方案应该具有系统性、可量化、可考核、可反馈的特点。本培训策划方案的设计和实施的整体流程(如图一所示),都希望能在这些特点上
6、能有所体现。图一:培训设计及实施流程评价培训工作的有效性评价培训工作的效益性设计培训课程培训需求评估确定培训计划征求反馈意见培训需求调查选定培训方法准备培训条件指定培训人员形成培训记录实施培训评估培训效果培训成果转化课前辅导本次培训课程的关键点是:1、培训需求的调查与评估。培训方案的设计和实施必须有明确的目标,以帮助解决企业和个人目前所面临的主要问题。在此之前,首先要对培训对象的培训需求做一个调查研究,通过调查分析,我们要明确企业目前存在的问题在哪里?作为培训对象的店长、店长助理和导购,目前存在哪些困惑?企业和个人对于整个培训的需求是什么?由此我们确定企业和个人的培训目标,从而有针对性的制定培
7、训计划。2、培训课程的设计。本次培训课程的设计主要是根据培训需求的调查分析结果(零售管理公司配合做相关的培训需求调研,后面详述),结合目前培训市场的终端培训(针对店铺、店长、店长助理、导购培训的热点、难点、关键点)的实际情况而制定的。希望整个培训课程的设置既能够吸取当今终端领域的特点和优势,又能够切合我们公司的实际情况,满足终端培训需求。其相关思路是:根据自身所掌握的目前公司的实际情况,结合当今终端领域培训的课程进行分析,制定相关的培训课程大纲(培训专题+专题章节+章节节点内容)。课程大纲设计完成之后,反馈给零售管理公司(要具体到终端店铺)及培训师;结合大家的反馈意见,对课程大纲进行修改,然后
8、再提交大家讨论,最后定稿。3、培训形式的设定。培训形式是为内容服务的,多样化的培训形式是要保证培训内容能够较好的被学员所吸收和反馈。本次培训,希望文字性的东西要少一点,图文演示性的东西要多一点;理论性的知识要少一点,实践型案例内容要多一点;专业性述语要少一点,深入浅出的叙述性语言要多一点;不具备应用价值的知识要少一点,具备可操作性的技巧性的东西要多一点;虚构或假设的案例故事要少一点,真实性、学员能深刻感受到的情节要多一点。4、培训成果的转化。培训成果转化,就是指参训学员在培训结束之后,学员将在培训中所学到的知识、技能、行为模式等培训内容持续有效地运用到实际工作中去,从而使培训发挥其最大价值的过
9、程。培训成果转化是终端培训工作的落脚点,培训的内容只有转化为生产力,才能提高终端工作人员的个人绩效,实现最终销售提升的目标。而在目前培训行业,普遍都存在培训成果转化率较低,培训成果转化的现实情况,调查研究认为,大约只有10%的培训内容学员会用于工作之中,90%培训内容学员没有用于工作场所。所以说培训成果的转化至关重要,因此要制定好培训成果的转化的有效机制和措施(后面详述),确保培训成果能够实现高效的转化。5、培训效果的评估。实现培训效果评估的目的有二个:一个确保培训成果能够有效的转化成现实的生产力,最终实现员工个人绩效和企业经营绩效的提升;二是通过对培训内容、培训形式、培训效果、培训师和培训学
10、员等进行总结和分析,找出本次所作培训工作的经验和不足,从而为日后制定培训计划提供决策依据。其主要分为培训工作的有效性和效益性的评估(后面详述)。F培训需求的调查与评估一、培训需求的调查与评估实施流程 培训需求调查方案设计要保证培训的效果,实现培训的目的和目标,首先就要做好学员对培训的需求调查。培训需求的调研与评估实施流程如下图二所示。图二:培训需求的调查与评估实施流程学员培训需求确认表(附三)零售管理公司及培训部学员培训需求统计表(附二)零售管理公司学员培训需求调查问卷(附一)终端店铺店长及导购总经理审议通过分析人员发展计划、考核结果汇总各部门培训需求与各部门沟通制定培训计划及预算明确学习目的
11、分析个人发展需要提出培训要求明确公司目标分析差距分析个人需要确定店铺需要的培训项目确定培训方式培训流程相关表格实施部门在培训需求调查和评估的过程中,目前考虑了二套实施方案,可根据实际需要灵活选择,相关方案如下:方案一:直接发放培训需求调查问卷,调研对象(终端店铺督导、店长、店长助理、导购)填写培训需求调查问卷,然后根据培训需求调查问卷的结果制定培训课程设计,把设计好的培训课程大纲被调研对象,然后根据反馈意见,再最终修改,经零售管理公司、培训部、企划部等最终讨论决定,最后报总经理审批。这一方案的问题是可以持续的时间比较长,相关的统计分析工作较为繁琐;各终端店铺的协同配合能力要求较高,估点是培训课
12、程的设计针对性、合理性更强一些。方案二:根据匹克及体育用品品牌终端培训的相关情况,并结合目前咱们公司终端店铺的实际形势,先拟定一个培训课程大纲(大纲尽可能全面,力求涵盖店铺管理问题的热点、难点、关键点),然后把制定好的培训课程大纲随同培训需求调查问卷发放给调研对象(终端店铺督导、店长、导购),调查对象选择需要培训的模块,如果培训课程大纲没有概括的,可以再填写补充,根据调研结果(调研对象所选模块及补充内容的概率排序)最终确定培训课程(不再反馈给调研对象),最后报总经理审批。这是方式的优点是:速度快、效率高;可能出现的问题是:先发给培训大纲可能会引起学员的思维定势,学员的学习需求不能很好的被发掘,
13、因而导致培训的实效性可能会差一点。 培训需求调查与评估的组织实施(综合二者方案)时间事项组织部门相关负责人11/7拟定培训课程大纲初稿拟定培训需求调查问卷企划部闫超11/811/9培训课程大纲初稿的研讨、分析培训需求调查问卷内容与格式的讨论企划部、培训部、零售管理公司及支持部李总、曹总、喻强、闫超11/10确定培训课程大纲修订稿确定培训需求调查问卷企划部闫超11/11发放培训需求调查问卷(附培训课程大纲)零售管理公司及其支持部李总11/1211/13督促培训调查问卷填写、回收零售管理公司及其支持部李总11/14培训需求调查问卷分析培训部、企划部喻强、闫超11/15完成培训需求调查统计分析表完成
14、培训课程大纲意见稿培训部、企划部喻强、闫超11/16培训课程大纲意见稿研讨、分析企划部、培训部、零售管理公司及支持部李总、曹总、喻强、闫超11/17完成培训课程大纲正式稿报公司总经理审批企划部、培训部喻强、闫超11/18制定培训计划二、公司培训需求的分析(简要说明,仅供参考,具体还需根据培训调查问卷结果制定) 目前大部分公司终端管理方面的主要问题或困惑(总结) 很多企业在做终端渠道的时候,都会遇到这样或那样问题。其中很重要的就是缺乏一个专业化的店长队伍,从而会导致公司会面临一些困境,比如:1、企业花大钱建立完善的硬终端,可是门店经营素质的软终端依然无法跟上硬终端的脚步。2、店长的角色扮演只是一
15、个比较努力、销售服务技巧较佳甚至只是学历较高的终端销售服务人员,没有店长应具备的现代化门市经营管理能力。3、店长无法承上启下,无法将企业的愿景与交付的任务下达至终端,造成企业与终端人员的断层。4、门店经营管理的专业技术、观念不足,无法为企业创造更佳的利润。5、店长是门店的灵魂,却无法在复杂的经营环境中发挥应有的价值,成为在第一线的活跃者。6、店长是门店的火车头,但因管理技能不足,无法带动门市人员,就像老牛拖车一样,进步的速度无法追上时代的步伐。7、部分导购人员职业化程度不强,销售技巧弱,对品牌形象和公司形象产生了一定的影响。8、公司的文化愿景不能较好的传达到员工,企业文化氛围不够浓厚,团队凝聚
16、力、向心力不强,人员流动性比较大。9、没有形成良好的学习性氛围,员工自我提高和学习的积极性不高。东世杰目前急需的就是建立完善一批精通店铺综合管理能力、能领导和激励员工、能发挥公司和员工的桥梁作用、并带领员工完成本店销售业绩提升的高素质的店长团队。同时也需要一批稳定、职业素养高、服务专业、销售技巧完善的精英导购队伍。 终端员工(店长、店长助理和导购)的培训需求分析(调查问卷和培训课程大纲拟定的依据)1、店长的困惑和问题(总结) 提升销售的困惑商品结构不符合市场要求,造成忠诚顾客流失;促销天天做,销售额提高了,但是利润在降低;毛利控制不当,造成利润损失,使经营绩效水平低下;门店销售日益下降,各类费
17、用却直线上升,直接危及企业盈利;竞争环境如何确定价格策略和陈列配置,提高商品的生命力和贡献度?店内的固定资产和账目经常有问题? 运用数据分析的困惑店长只知道埋头苦干,不关注数据。想关注又不知道!如何通过滞销商品分析,解放占用资金?如何通过畅销商品分析,改善畅销商品大缺货的问题?如何通过大类销售价格带、品销比分析,调整商品价格?如何通过各大类促销同比(环比)分析,调整促销策略?如何通过综合贡献率的分析、进行商品结构调整? 降低损耗的困惑为什么远程店损耗居高不下,总部往往又没有办法控制?;为什么员工的成本意识薄弱,只关注开源,不重视节流,对商品损耗无动于衷?为什么门店销售业绩不见提升,由于夜间的被
18、盗、收银员偷窃、团伙作案,收货漏洞、盘点差异造成的商品损耗却一天比一天高? 人员管理的困惑员工绩效考核不考不行,一考就跑?;想激励员工,但给员工加工资达不到激励的作用,不知道怎样激励?;员工流动过大,工作没有激情,员工整体士气低落,怎么提升?营采分工搞成了分离,内部形成了互相指责的怪圈,怎么沟通?有能力的店长忠诚度不高,工作的计划性不强,有跟进无考核,有考核无奖惩;部门团队协作意识不强。店员对公司的某些制度不理解,有情绪,做为店长却不知道如何安抚?店长的销售业绩非常不错,但却很难复制下去?公司的规章制度很难及时、准确、高效的传达到每个店员?对于公司制定的任务指标,店长经常有情绪且带给基层店员员
19、工内部有矛盾,不能有效解决?不能以身作则,经常自己做不好的地方却要求店员完成? 商品管理的困惑门店单品多,品种杂,商品缺乏重点,主力商品不突出;好卖的商品没有货,有货的不好卖,订货凭经验缺乏依据,盘点草草了事,盘盈亏天文数字;收货效率低,仓库管理混乱,电脑库存与实际不符,门店断货库存商品过期; 现场管理的困惑不清楚现场管理标准,凭个人习惯搞现场管理,生鲜环境脏、乱、差,卫生状况得不到保持;每日巡店看不到确实存在的问题;每日工作随意化,工作无流程记录;卖场死气沉沉,背景音乐不和谐;商品陈列缺乏标准和美感,顾客投诉不断;为什么门店面积越来越大,促销接二连三,销售额却没有太大的提高,或是销售额提上去
20、了,毛利率又下降了?为什么新员工理论培训做了,实践指导也做了,放手后还是做不好事?为什么员工得过且过,消极怠工,没事就扎堆聊天,离职越来越快?为什么卖场气氛死气沉沉,员工没有微笑,顾客投拆越来越多?为什么运营手册精细标准、管理制度无可挑剔,工作起来还是找不到北? 领导能力不足自己忙忙碌碌,员工却十分的优闲。店长把自己当作店员来看待,根本没有发挥店长的领导作用。 没有发挥管理的作用有些店长只是围绕上面的指令转,没有对提升经营管理水平、销售和报务,认识肤浅或没想法。 对自身的职责定位不清晰从我见到的店长中有很大一部分还不能称为合格的店长,一个成功盈利的门店离不开一名尽责能干的店长。店长是门店的代表
21、着管理者执行者培训者传递着服务者导演。而在足浴行业,带多数的店长多是由于其所在公司的年限稍长,销售业绩尚可。因此从店员提拔为店长,他原来是一个人做自己的事,现在是带着一帮人做事。原来是一名员工,现在是一名管理者。它没有意识到自己的角色已经转变,公司也许没有及时地为他的晋升提供相应的系统管理或称作辅导,他自己可能有心做好,但因缺乏整个门店管理的系统考虑,虽然早出晚归,兢兢业业,身心疲惫,公司和员工还是抱怨不止,最终的结果是开心上任,伤心走人。2、导购人员的困惑和问题(总结)为什么作为导购员总是无法与顾客良好沟通?为什么作为导购员总是无法跟顾客顺利成交?为什么顾客在店面呆一会儿就匆忙离开?为什么顾
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