哈尔滨银行服务补救管理.doc

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1、哈尔滨银行服务补救管理第2章哈尔滨银行服务补救管理现状2.j哈尔滨银行的基本情况哈尔滨银行是近年来崛起于东北亚地区的一家新型区域性具有法人地位的股份制商业银行，总部位于哈尔滨市。除了传统的存贷业务外，哈尔滨银行在诸多业务领域不断创新，处于同业领先水平，是东北三省拥有人总行公开一级交易商，是财政部、国开行、进出口银行债券承销团结算代理等资格最全的银行。哈尔滨银行成立了黑龙江省第一家票据贴现市场;在东北地区率先开办国际业务，是东北三省第一家获得外汇经营权的城市商业银行。哈尔滨银行设有6家分行，2家村镇银行，2家县域支行，哈尔滨市区内设有13家管辖行，共130个经营网点，截止2009年6月末，资产总

2、额737亿元，存款余额640亿元，贷款余额350亿元，员工3300人。2003年以来，按照商业银行法、公司法以及监管部门有关要求，哈尔滨银行逐步建立起了现代企业制度的基本架构，形成了股东大会、董事会、监事会、经营管理层各负其责、相互制约、相互协调的法人治理结构。组织架构是指商业银行业务运行和管理实施的组织方式，具体涉及总行和分支机构的安排、管理、业务流程、各管理层面的部门安排及其相互之间的关系等。26在哈尔滨银行现行的管理模式中，股东大会是它的最高权力机关，以五大业务部门和十三大综合管理部门为基本组织架构。(见图2.1)业务部门主要按照服务客户的类别划分为公司金融部、个人金融部、农村金融部、小

3、企业信贷部和国际业务部，是银行的盈利中心，综合管理部门是管理和服务业务部门的中后台，是银行的成本中心。2.1.1哈尔滨银行服务管理基本情况2005年，哈尔滨银行引进国内知名的服务咨询机构，对其服务状况进行了评估，搭建服务管理架构，建立了服务总监、督察中心、督察代表和客户投诉代表四级服务质量管理监督体系;成立优质服务工作领导小组，专职从事服务管理工作;建立服务规范;出台了营业网点文明规范服务管理办法，统一了服务礼仪、文明用语;开展文明示范单位、十佳服务明星评选活动;开展岗位练兵活动，提高了员工的服务技能。但从目前情况来看，哈尔滨银行服务管理的现状却不容乐观。并没有设立专门的服务管理机构。哈尔滨银

4、行开通的96358电话银行服务中心，虽说在某种程度上体现了哈尔滨银行客户服务中心的功能，但在管理职能上还只不过是一个传递客户服务信息的渠道，不属于真正的客户服务中心机构，对于银行服务来说只是多了一只“耳朵”，别无它用。除此之外，哈尔滨银行的优质服务办公室成员大都是即将退休的行长，他们的工作也仅仅是接待顾客投诉问题，功能与电话银行服务中心相差无几。综合来看，哈尔滨银行现有的服务管理是较为混乱和无规则的:哪个部门负责哪个部门管理，其结果是职责权限分散，谁都可以管谁也不管，每个部门都有自己的本职任务，管理服务成了副业。而且，管理层关注的重点是能为银行直接带来经营效益的产品营销和业务拓展，往往疏忽对服

5、务质量的管理。偶尔通过，j及务月、服务年”等形式，搞活动式管理，缺乏连续性和一贯性，对哈尔滨银行服务形象的树立、服务品牌的推广带来负面影响。在业务流程设计上，忽视客户的需求，无视客户的差别，对重要客户和一般客户一视同仁。在出现重大客户投诉时，哈尔滨银行的反应速度也较为缓慢，极易造成客户不满，最终导致客户流失。凡此总总，严重制约了哈尔滨银行的服务水平，影响客户满意度的提高。究其原因就在于哈尔滨银行缺乏良好的服务管理。其结果则是服务失误不可避免，客户不满现象时有发生。2.1.2哈尔滨银行服务失误原因分析2.1.2哈尔滨银行服务失误原因分析据统计，哈尔滨银行2009年第二季度共有44笔客户投诉。(见

6、附录一)本文作者分析了2009年第二季度哈尔滨银行受理的44起客户投诉案例，归纳总结出目前哈尔滨商业银行服务失败的原因;(如表2.1所示)为了更准确地了解投诉客户所期待的处理方式以及投诉处理后的客户满意程度，本文作者双44位客户进行了后续的跟踪、了解。本文作者首先整理了44起投诉案例，根据服务失败的成因对44起案例进行归因分类。然后电话回访了一些接受过服务投诉答复的客户，以进一步明确客户投诉的原因、对处理结果的满意程度、本人期待的处理方式、是否仍会成为哈尔滨银行的客户。最后再次整理回访数据，并对案例进行分类，以期发现具有共性的问题，而有针对性地制定服务补救措施。根据对哈尔滨银行2009年第二季

7、度服务失误案例的统计分析，服务失误的原因主要有几方面的原因:1、服务提供者的原因(1)银行自身服务不到位部分哈尔滨银行网点没有对不同的业务进行必要的提示或说明。本人就曾经在哈尔滨银行的某一网点办理公交IC卡的充值业务时遇到过这样的情况，取了号码后在休息区等候办理，等轮到自己的时候，却被告知1C卡充值在固定窗口办理，不用取号，直接在窗口排队即可。因不得不重新排队，严重浪费了时间，也引起我的强烈不满。其次，排队问题是困扰哈尔滨银行的又一大难题。根据调查显示，我国商业银行普遍面临的排队问题的主要原因在于银行方面没能采取切实有效的解决措施。如某些哈尔滨银行网点办理业务的窗口较少，或是开放的窗口较少，到

8、中午的时候就更少，而大多数人都是在午休时间来办理私人业务，这就使得银行的排队问题更加严重。来自哈佛商业评论的研究表明，在排队等候大约3分钟以后，客户感知的排队时间和实际的排队时间就开始出现很大的差距。v排队等待2分钟时，客户的感觉就是等了2分钟;但是，如果等待5分钟后，客户的感觉就像是等了.10分钟一样，从而极大地阻碍了客户整个服务体验过程质量的提局。7另外，目前有些哈尔滨银行网点将半数窗口让给优质客户，并为他们提供专属接待室，对普通客户则采取不闻不问的态度。这一切都源自银行20%的优质客户创造了S0%的利润这一法则一只要抓住20%的优质客户，就抓住了市场份额的80%。7因此，哈尔滨银行为扩大

9、其利润来源，其服务人员、客户经理和营销政策都向优质客户倾斜，为他们实行更优质的服务，使得很多中小客户心里极其不平衡。(2)银行员工的原因。众所周知，银行服务是在银行员工与顾客的互动过程中实现的，服务质量的好坏与银行员工的服务态度息息相关。尽管许多商业银行(哈尔滨银行也不例外)有这样的服务规定:柜员要主动问候客户，您好/欢迎光临;要与顾客保持目光接触，面带微笑，声音清晰;柜员办理业务时，应坚持双手接递;应坚持使用文明用语:“请稍候”、“请坐”、“谢谢”、“对不起”、“不好意思”等;柜员应该认真，热情解答客户的咨询，不得推诱，声音要清晰;客户离开柜台时，柜员应该主动向客户礼貌告别:请慢走、欢迎下次

10、光临。v1但我们实际上很少能经历到这样的服务，尤其体现在一些非繁华商业区内的银行网点。这也是银行服务失误的表现。再而由于银行员工本身服务技能的熟练程度，对新业务的种类及其手续等环节的了解情况、沟通能力的高低等因素都会影响其办理业务的速度和时间，服务失误的产生也就不可避免。2、顾客自身原因。服务具有生产与消费的同时性，这就意味着顾客也必须参与到服务的过程中来。某些情况下，顾客对于服务失败也要负有一定的责任。如果顾客不能正确地参与到银行业务办理的过程中或是顾客不配合银行员工的服务工作或者对服务的预期不合理，都会导致服务失误的发生。3、机器、系统故障原因。在服务过程中，银行工作人员也要借助一些工具、

11、设备等服务系统，而如果这些有形产品没能处于良好状态，出现故障，就会出现服务失误。例如，ATM自动柜员机可以提供存款、取款、余额查询、密码更改、补登存折等服务，但一旦遇到机器故障时，给客户带来不便，就会导致客户的不满。此外，银行在进行代理业务时，有时由于系统原因，使得业务办理时间较长，或是无法办理，也会导致客户的不满。从分析表中我们还可以看出，在44起投诉案例中有30起是由于员工的原因引起的，占比达到68.12%。其中主要又是由贫工的态度不好造成的，投诉占比达到40.91%，是所占比重最高的;其次，由于操作失误引发客户投诉2起，占比4.55%;由于员工处理业务时间较长引发的投诉10起，占比22.

12、73%。表2.1服务失误原因分类分析表银行员工服务态度不好问题，可归结为以下两方面的原因:(1)业务量大。随着商业银行角色和经营模式的转变，商业银行己从传统的收付转变为为客户提供多种金融服务和社会服务的综合体。3lj工商银行行长在接受财经采访时说:“工商银行的业务量最高峰每天超过9000万笔，以 17000个网点计算，平均每个网点超过5000笔，每个柜员要做300笔以上的业务，也就是说，平均每笔业务少于一分半钟，才能满足所有用户的需要。这是西方发达国家的银行无法想像的中国现实。”31，(2)内控流程繁琐。各业务主管部门往往都是根据自己的产品专业线来设计业务流程和制订规章制度，结果使得各部门、各

13、产品之间无法共享客户信息，同下客户在办理不同业务时，需要反复填写个人信息，柜员也要反复录入，同时，银行又为了控制操作风险，把风险防控的责任、义务压到了基层网点、一线柜员身上，这不仅加重了柜面员工的劳动强度，也容易使员工产生疲劳、抱怨情绪，进而影响到服务效率。2.2哈尔滨银行服务补救管理的现状分析服务失败的影响是巨大的。服务失误发生时顾客感知到的服务质量远低于顾客所期望的服务质量，导致顾客的满意度降低。很多研究都表明，顾客满意度会影响到顾客的忠诚度。Keaveney在 1977年做的关于顾客转换行为的研究表明，44%的顾客流失是因为服务企业的核心服务失败造成的;34%的顾客流失是由于遭遇服务失败

14、引起的。有些顾客在遇到服务失败时，会直接向服务企业抱怨或投诉，而这些服务企业如能很好地处理这些抱怨或投诉是完全可以增加顾客忠诚度的;反之，后果则会极其严重。一项调查表明，当某一服务组织提供的服务失败导致顾客产生不满情绪后，不满的顾客将向9一10个人讲述他们遭遇到的经历，而这9、10个人又会向另外9、10个人散布对该服务组织不利的消息，根据TARP估计，大约会有2%的顾客在听到负面宣传后会流失。还有些顾客会向消费者维权机构投诉，片面地夸大服务失败的危害性，当很多的顾客看到这样的负面报道时，他们对服务企业的忠诚度和信任度都会受到一定的影响，甚至出现品牌危机。图既然服务失误在所难免，服务性的行业就应

15、当学会亡羊补牢，及时发现存在的问题，对遭遇服务失败的消费者进行精神安慰或物质补偿;同时采取相应的行动进行弥补，想方设法降低顾客郁闷的情绪，挽回顾客的损失。2.2.1哈尔滨银行服务补救管理的基本情况哈尔滨银行对服务补救的重要性是有一定意识的。在发生服务失误后，也积极采取了一些相应的补救措施。例如，哈尔滨银行网点内都公布哈尔滨银行服务监督电话和客户投诉电话，方便客户在遇到服务问题或需要投诉时使用。哈尔滨银行要求其员工妥善地处理在服务过程中遇到的客户抱怨、发生的服务纠纷、矛盾;对待抱怨，要主动道歉、耐心解释、不得与客户争论、争吵;对待服务纠纷，不得与客户争执或争吵，即使客户不对，也要求员工做到态度友

16、好、保持沉默，在员工自己或现场不能解决时，应当把客户请到不影响其它客户的场所，个别处理。营业机构负责人、大堂经理等负有维护好服务秩序的责任，在员工无法独立解决问题时，应及时出面调解或个别处理客户服务纠纷。要虚心听取客户提出的口头意见并对客户表示谢意;要认真阅读并登记留存客户的书面意见;要认真地核实情况，做好现场调查，客观地分析原因，找出问题的根源，区分责任，妥善地进行处理。能立即解决的客户意见，要立即解决;不能立即解决的客户意见，要积极向上级反映并尽可能快地解决;客户误解的，要及时与客户沟通，耐心解释消除误解;对客户留下姓名、地址或电话号码，联系方式的投诉或举报，要将处理结果及时反馈给客户等等

17、。尽管哈尔滨银行制定了这诸多要求，但其效果并不甚理想，顾客投诉的事情时有发生。从中我们可以看到，哈尔滨银行在服务补救管理上存在着严重的问题。银行的顾客不止一种类型，有贷款类顾客、有存款类顾客、有结算类顾客、有中间业务类顾客，这些顾客的需求是多样化的。顾客在购买银行某项产品或服务时，总会期待能得到银行提供的好的产品或好的服务水平，这种事先的期待就是顾客预先的期望(期望值)，它是指一种期望得到的感受。那么顾客在得到银行提供的某项产品或服务后，就会对产品或服务的实际水准给出评价，即顾客的实际感受。顾客在与银行产品或服务接触的过程中，针对服务或产品所给出的“实际评价”与“事先期待”的对比度，就是银行服

18、务或产品的质量。顾客购买银行的产品或接受银行的服务时，都怀有良好的愿望和期盼(望)值，如果这些愿望和期盼(望)值得不到满足，顾客的心理就会失去平衡，由此所产生的抱怨和“讨个说法”的行为，就是投诉，是顾客对产品和服务不满意的一种集中表现。尤其是近几年，客户对服务品质的要求越来越高。一旦遇到不满意的现象，客户不会再委屈自己，而是会提出自己的不满，并要求得到合理的处理。升级投诉往往不是因为产品或服务不到位，而是因为解决问题的流程不合理或者不能得到很好的安抚，时间被一拖再拖，最后导致成升级投诉。其实对于客户来讲，投诉的目的有三点:希望问题能够得到足够的重视，避免类似的事件再次发生，因为有很多的客户也许

19、都会遇到这样的情况，而银行应该有一套应急处理的方法和流程;能得到相关人员的热情接待;获得优质服务，最终能使他们所遇到的问题得到圆满的解决。2.2.2哈尔滨银行服务补救管理存在的问题及成因虽说哈尔滨银行越来越注意到服务补救管理的重要性，也相应地采取了许多方法来规范服务，提高服务质量。建立服务质量信息反馈机制，监测服务进展。采取在大堂设立客户“意见簿”、发放“服务质量评价书”等形式来拓展信息反馈渠道，对客户的需求、建议、意见和投诉能够及时沟通和妥善处理。加强对员工规范化服务、业务技能水平、沟通技巧等全方面培训，培养员工以客户为中心的服务理念。但是我们也应当认识到，哈尔滨银行虽然采取了这许多措施，依

20、然存在许多深层次的问题鱼待解决。l、缺乏统一、规范、标准化的服务体系服务标准化是保证各商业银行服务质量顺利实现的关键。建立统一、规范和标准化的服务体系，可以有效地降低和杜绝哈尔滨银行服务失误的发生。2、服务补救理念急需提高哈尔滨银行在很多时候仍把客户投诉当成影响银行外部形象的问题，未能认识到服务补救在价值创造链条中的重要性，并未将服务补救上升到影响哈尔滨银行经营管理的高度去看待。服务补救的资源投入也不足。近几年，哈尔滨银行虽然在这方面有一定的投入，但随着业务量的增长和客户服务需求标准的提高，系统建设和人员配备等仍是制约哈尔滨银行提高服务补救水平的问题。3、服务补救管理职责不够明确机构设置上，缺

21、少服务补救管理服务调度和指挥中心，客户提出的服务问题被肤解后，要么缺乏服务效率和服务措施，要么无人对最终解决问题负责，因此难以保证服务补救的效率和质量。4、缺乏“让顾客满意”的企业文化在服务补救的运作中，员工的态度起到非常重要的作用。企业文化作为企业内部成员的共同意识和行为模式，是经过长期形成并为大家所认同的一种假设，对于企业的所有成员都会产生潜移默化的影响。可以说，有什么样的企业文化，就会有什么样的对待顾客的态度。5、纠正及预防措施缺乏相应的总体策划近几年，哈尔滨银行在改进和纠正措施方面，做了大量的工作，也取得一定的成效，但是其控制措施是被动的，对预防服务失败的发生、识别潜在的服务失败缺少研

22、究。多数情况下，纠正措施所解决的是已经显露的问题，而预防措施却是要在大量的信息中去发现隐含的问题，从而采取相应措施。6、缺乏合理的服务补救管理组织架构及流程尽管哈尔滨银行建立了服务总监、督察中心、督察代表和客户投诉代表四级服务质量管理监督体系，也成立了优质服务工作领导小组，专职从事服务管理工作，但其组织架构中没有独立的服务管理部门。对于顾客的当面投诉问题或是上访，各相关部门基本都能做到及时处理，但是对顾客电话投诉问题的解决并不尽如人意。虽然96358电话银行可以处理顾客电话投诉问题，但由于解决投诉问题过程中涉及到银行业务的各个方面，和技术部门、业务部门、市场营销部门密切相关，因此，电话银行协调

23、处理的难度很大。其次，服务补救流程有待进一步改进。哈尔滨银行客服中心前台座席代表在接到顾客投诉后，会对问题进行登记，前台座席代表如能对问题进行解决，会尽量解答，这一比例大约为50%。无法解决的问题，则需要转给中、后台处理，中后台会就客户的投诉问题与支行、管辖行或各业务部门进行核实，由各支行、管辖行、各部门自行解决客户的投诉问题，这段时间一般需要3污天，投诉处理的效果巫待提高。各支行、管辖行、各部门再将处理结果反馈给客服中心。(见图2.3)最后，哈尔滨银行客户服务中心根据各业务部门、各支行或管辖行的回复结果对投诉客户进行回访，记录客户满意程度。尽管哈尔滨银行客服中心每月都对客户投诉分类汇总、整理

24、分析，却并不能从中挖掘出有价值信息，以促进哈尔滨银行服务的改进和提高。第3章哈尔滨银行服务补救管理流程再造3.1哈尔滨银行服务补救管理流程再造的目标及原则银行是服务性的行业，只有服务的发展才能带动经营的发展和业务的发展。由于银行产品和服务的不可分割性决定了各家银行的产品大体上相同，其差距就在于不同的银行所提供的同类产品的服务质量不同。因此，服务质量是哈尔滨银行提升核心竞争力的关键因素。而恰当的服务补救有助于促进哈尔滨银行服务质量的提高、形象的提升和维持客户满意。对银行的经营业绩研究表明，提供高质量服务补救的银行会胜过不重视服务补救竞争者。因此，哈尔滨银行应对服务补救进行系统化的管理，对原有的服

25、务补救管理流程进行优化，使其发挥最大的作用。服务补救管理流程的优化应遵循以下四个基本原则:1、一切以客户为中心。当今社会，金融产品的严重同质化，银行业务技术水平的高度近似使得客户对商业银行的服务越来越挑剔，服务失误不可避免。Kelly等人的研究表明，顾客的流失与服务失误有很大的关系。老顾客一旦流失，就必须找新的顾客，而获得新顾客的成本是维持老顾客成本的3飞倍。而对于哈尔滨银行来说，客户资源是其重要资本。因此，为了避免客户的流失，哈尔滨银行服务补救管理的起点，重点，终点都应该是以客户为中心。其次，根据哈尔滨银行2009年第二季度客户投诉案例可以看出，客户的投诉问题中，不仅仅是单纯的服务态度、礼仪

26、，还涉及到对银行的产品、服务流程、业务程序及内部管理的问题，究其根源是哈尔滨银行没有站在客户角度考虑问题，远没有形成以客户为中心的经营理念。因此，哈尔滨银行的服务补救必须遵循一切以客户为中心的原则。一切以客户为中心要求哈尔滨银行在服务补救过程中要为客户提供方便;银行要履行自己的承诺;与客户保持有效地沟通。一切以客户为中心还要求把满足客户需求作为每一个银行员工的目标，使每个部门、每个员工都能做到关心客户，认真听取客户的要求和建议，随时随地按照客户的需求制定决策和采取措施;高度关注客户的感受并提供高品质的服务;关注服务细节，善于从细小环节和小事做起;还要重视、关心和尊重客户，这样才能提高客户满意度

27、，真正赢回客户。2、以客户价值为导向。客户价值是由一群稳定的个人或组织对产品的持续贡献价值。只有获得大量的客户和持续高额的客户价值，哈尔滨银行才能生存。银行和客户都要追求各自的利益和价值，要在利益关系一致的基础上实现价值的最大化，实现银行与客户利益的“双赢”。许多成功银行的经营实践都已表明:客户价值与银行价值是高度统一的。首先，客户享受服务可以使商业银行保持运营能力，为银行带来负债资金来源，而且也可使客户自己受益，使自身的消费经历更加丰富。而商业银行要力求客户对银行的贡献增大时，就必须与客户建立起尽可能长久的关系，使客户的流失率降到最低，由此客户从商业银行也可以得到更多的超值服务。其次，客户价

28、值不断增大，客户投入的程度就会不断增加，客户的协作意愿也会逐渐得到增大，银行的竞争优势就会不断得到强化，收益不断增加。还可通过培育和提升客户忠诚度扩大银行的客户份额。最后，客户还可为银行进行免费宣传。因此，哈尔滨银行的服务补救应为客户提供有价值的服务，针对客户的不同规模、类型、需求偏好，提供量身定做的补救服务，最大程度地满足客户的需求，这样才能获得客户的认可、选择。这也就是所谓的“客户导向”原则，一句话，就是“把满足客户需求作为工作开展的目标和中心”3、以客户满意为目标。满意的客户更容易成为忠诚的客户，忠诚的客户能够为哈尔滨银行创造更大的价值。服务是哈尔滨银行最重要的无形产品，最终目标就是使客

29、户获得满意感。客户的满意是哈尔滨银行最有价值的无形资产。因此，保证客户的满意就是维护哈尔滨银行的无形资产，保证客户满意的努力就是提高哈尔滨银行收入和利润的努力。4、以客户服务战略为基础。服务战略是指将服务本身作为与客户联系的基石，通过提供各种类型的服务来加强同客户的联系。如今，各商业银行围绕客户之间展开的竞争正变得越来越激烈。为了留住顾客，提高顾客的满意度，教须提高服务质量。因此，哈尔滨银行应更多地考虑通过为客户提供优质服务来维持客户忠诚度。要正确对待和处理服务与利益的均衡关系，执行服务补救时，要做到在满足客户利益需要的前提下同时也可以顺利实现自身利益。以客户服务战略为基础的服务补救会从以下几

30、方面对哈尔滨银行的竞争优势产生影响。(l)客户满意度。哈尔滨银行可通过了解客户在消费过程中所遇到的问题，对不同的问题采取不同的解决措施，并给予合理的解释，使客户在问题得到解决的同时，还能了解问题的起因，从而减少客户的不满，提高客户的满意度。(2)客户忠诚度。以客户服务战略为基础的服务补救能够培养客户对哈尔滨银行的忠诚。反之，则会引起客户的不满，降低客户忠诚度，甚至会使客户产生敌对情绪。(3)市场占有率。一次服务失误有可能会失掉25个潜在的客户。面对激烈的市场竞争，以客户服务战略为基础的服务补救可以弥补因为服务失误而失去的市场份额。哈尔滨银行对服务承诺的履行，也能赢得客户的信赖，使他们成为哈尔滨

31、银行的忠诚客户，从而提高市场占有率。(4)品牌。品牌是哈尔滨银行的无形财富和重要的知识产权，代表着产品的质量和信誉，是哈尔滨银行开拓市场的重要工具。以客户服务战略为基础的服务补救可以提升哈尔滨银行的公众形象。3.2.哈尔滨银行服务补救管理组织架构的构建企业内部任何一个价值活动的有效开展，都深受其组织结构的影响、支持与限制，服务补救管理也不例外。服务补救管理系统能否做出迅速合理的决策，服务补救的质量和效果都会受到组织机构的影响。伴随着全球化竞争的加剧和经济形态的变化，市场变化越来越复杂，客户价值需求和服务需求也呈现出多层次、多结构和多元化的特点，客户服务市场深刻而持久的变化，给银行业带来更加严峻

32、和直接的挑战和影响。在对哈尔滨银行顾客投诉问题的追踪中，发现这样一个案例，一客户因服务问题向哈尔滨银行负责服务工作的部门投诉，而该部门却只能协调解决服务态度方面的问题，涉及业务服务的问题则无法解决;最终解决业务服务问题要涉及几个部门管理的事情，结果使客户对其服务产生抱怨。借鉴国外商业银行的成功经验和管理模式，我们有理由认为，应该在哈尔滨银行建立专门设置的、有权威的和具有综合业务处置功能的客户服务机构，解决当前哈尔滨银行客户服务补救管理薄弱以及服务质量上所存在的等问题。要将客户服务中心作为综合业务管理部门看待，作为常设机构配置。3.2.1倒金字塔型的组织结构传统的管理模式是金字塔结构，指挥链从上

33、到下，最上层是管理层，最后是第一线的基层工作人员。这种管理模式在产品经济时代可以提高生产效率、保证产品质量以及降低成本。但在服务经济的模式下，这种传统的金字塔管理模式已不能适应市场的需要。倒金字塔结构的管理模式则使与顾客联系最紧密的一线员工位于金字塔的顶端，因为一线员工比管理层更了解实际情况，管理层可以根据一线员工反馈信息作出决策。管理层的职能由传统的以监管和控制为主转变为以支持和服务为主。发生服务失误时，管理层能够为一线员工提供支持，有效解决服务失误问题。同时这种组织结构还充分体现了对顾客的重视，并能发挥一线员工的积极性。3.2.2扁平化的组织结构尽管金字塔型的组织结构充分体现了对顾客的重视

34、，并能发挥一线员工的积极性，但层级划分造成信息链过长，过长的信息链不仅会延误信息传递时间，还可能造成信息传递失真，延误服务补救时机。因此，应当减少管理层次，建立扁平化结构，以提高信息传递效率和准确性。但弊端是增加了同层面的信息传递渠道。因此，我们需要建立一个既具有金字塔结构的秩序性，又具有扁平化模式的高效性的服务补救管理组织结构。本文提出哈尔滨银行应围绕顾客设计服务补救管理组织结构。顾客应该是这个结构的中心。哈尔滨银行应把客服中心作为各职能单元运作的组织者，而不只是一个客户服务信息传递渠道。客服中心与其它的职能单元通过信息管理系统实现信息的共享。而决策层要为客服中心与其他职能单元间的良性互动提

35、供监督和支持。实际上，客服中心就是顾客与哈尔滨银行连接的纽带。是哈尔滨银行信息采集的入口。顾客对产品或服务的需求、针对服务失误提出的抱怨或意见、对哈尔滨银行服务补救措施的要求或建议一切的顾客信息采集都由客服中心来执行。客服中心采集到顾客信息后，可以即刻与哈尔滨银行的相关的职能部门实现信息的共享及互动，直接制定出服务补救措施，传递给顾客，这就减少了信息处理的层级，从而提高了服务补救的效率。从这个意义上设置的银行客户服务机构的部门定位，应该是担当起银行服务管理的核心角色，实施“以客户为中心”经营思想，成为职责等同于一般业务部门而职权又高于一般部门的银行综合业务管理部门，统辖全行服务管理职能，调度、

36、协调和指挥为客户提供银行服务工作，并直接对服务成果和银行领导班子以及上级银行负责。哈尔滨银行客户服务中心可以采用行长间接负责型。客服中心负责人与其它部门负责人平级，对行长负责，客服中心负责人是行长的直接全权代表，在服务管理上有协调指挥权和决定权。在服务中心负责人的下面设立综合经理，负责客户市场、营业机构、机构员工的服务管理;对公经理，负责企业客户服务的管理;对私经理，负责个人客户服务的管理;产品经理，负责市场信息调研、产品开发及后勤保障等。每个人都有自己对口主要负责的服务内容和责任要求，从而形成完整的服务管理体系和流程。3.3哈尔滨银行优化后的服务补救管理流程根据美国调查机构TRAP的研究数据

37、表明，服务补救的及时与否影响着客户的回头率。客户投诉在第一次接触时间就得到解决的客户回头率是95%，通过多次、多渠道投诉才得到解决的客户回头率是70%，而投诉未得到解决的客户回头率是46%。从中可以看出，服务补救的时效性决定了客户保留工作的成效。做好投诉客户的服务补救工作，要有记录、受理、处理、分析、反馈等环节，更需要重视投诉处理的时效性。客服机构在接到客户投诉后，应立即明确投诉问题，完整记录客户信息和投诉内容。按照客户投诉内容，确定投诉级别和具体的受理部门，各受理部门要在规定的时间内核实情况，查明投诉的具体原因和责任人，与客户进行沟通，确定客户意见，妥善解决客户投诉。要加强服务补救信息管理和

38、开发，进一步加大服务补救信息系统的开发和应用力度，建立从客户投诉信息登记、投诉处理情况跟踪、投诉信息归类分析、客户回访情况登记等方面的服务跟踪管理系统。同时，还应分析客户的批评、抱怨，寻找问题发生的根源，从中发现问题，及时调整服务质量，在做好客户投诉服务补救的同时，积极采取措施，尽可能做好可能引发客户投诉的基础工作，从源头上预防投诉的发生，不断改进客户服务工作。第4章哈尔滨银行服务补救管理体系的构建41哈尔滨银行服务补救管理体系构建的原则服务补救是在与客户建立关系的过程中，建立在顾客导向基础上的对服务失误问题的处理策略。无论是哈尔滨银行还是遭遇服务失误的客户都可以从服务补救中得到好处。在构建服

39、务补救管理体系时，哈尔滨银行应遵循以下几个原则问题:l、预防为主，补救为辅。服务失误可在任何时间和地点发生。但是通过对服务流程、服务系统和客户需求的分析，是可以找到服务失误的“高危地带”，对这类“高危地带”问题必须高度重视，要在服务失误发生之前作好积极预防工作，避免服务失误的发生。342、全员参与服务补救。服务失误的补救应该是哈尔滨银行所有员工共同的责任。它要求尽可能的向下委任职权和职责，尽量接近客户，以使问题发生时就能得到解决，避免问题的升级。即，服务失误发生时，除了主要责任人要及时采取对策外，其他员工要为补救对策的实施提供便利条件，使服务补救工作能顺利地进行。3I3、主动解决服务失误问题。

40、出现服务失误后，不要等客户提出来时才被动地去解决，而应主动地与客户沟通，收集信息，积极地采取解决措施。这也是与顾客抱怨处理的主要区别之处。314、服务补救应迅速及时。服务失误发生时要争取在第一时间、第一现场解决问题。客户在从提出问题到接到回馈这段时间里的心里活动最为激烈。一旦问题没能得到满意的解决，不满情绪会在瞬间爆发。而迅速及时受理客户的问题，可使客户感到是被重视的，也有利于客户不满情绪的宣泄。因此服务补救越及时，补救行动越快捷，补救效果就越好。351这应建立在对员工培训和授权的基础上。5、授予一线员工解决问题的权利。为使服务补救能够做到迅速及时，使员工在服务失误发生的现场能及时采取补救措施

41、，必须授予一线员工解决问题的权利，否则如果一线员工没有权力解决客户问题，客户就会将自己遭遇的服务失误向上一级人员再次陈诉，这就相当于让客户再一次重复服务失误的经历，更会挑起客户的怒火，这样就耽误了服务补救的时机，增大了服务补救成本。6、测算服务补救的成本和收益。服务失误会导致客户流失，而获取新客户的费用通常要比维护老客户的费用高出好几倍，坏口碑对哈尔滨银行的影响更为致命，也使哈尔滨银行更难获取新的客户。，6J但也要考虑由有效补救所带来的补偿成本，如果为了弥补服务失误所增加的服务成本大于服务补救的收益时，就要考虑这种服务补救有没有实施的必要。，6，7、从错误中吸取教训。哈尔滨银行应建立一个服务失

42、误受理一解决措施一答复客户一档案整理一跟踪回访的管理模块，以便对服务失误进行系统地整理，从中找到服务失误的根源并做出相应的修正，避免类似服务失误的再次发生。4.2哈尔滨银行服务补救管理体系构建的总体框架服务失败可能发生在客户与银行职员接触的任何时点，是完全无法避免的。服务失败会使顾客感到不满，产生抱怨。因此，银行应该采取相应的服务补救策略，消除客户的不满。应如何充分利用服务补救的机会完善银行的经营管理?单靠服务补救这样一个环节是不够的，银行必须建立起一套完整的服务补救管理体系，将每一次的服务补救都纳入到这个管理体系中。一个有效的服务补救管理体系应包括3个部分:借助于不间断的监控服务系统来及时发

43、现服务失误，从而可以及时、有效地解决服务失误，以便从质量问题和服务补救中吸取经验教训。服务补救监控对应，j及务失败，顾客抱怨”，为哈尔滨银行服务补救管理体系的第一组成要素。不同的顾客对待服务失败，会采取不同的抱怨形式。有的顾客会采取行动，对这类顾客，银行越早掌握与服务失败相关的信息，就越有利于及时制定出合理有效的服务补救策略;而有的顾客会选择沉默，银行也可以借助服务补救监控，在顾客对银行丧失信心前弥补过失。服务补救监控的作用在于识别己经发生的服务失败，帮助哈尔滨银行尽早尽快地制定服务补救策略，掌握主动。服务补救执行对应“顾客抱怨一服务补救”，是哈尔滨银行服务补救管理系统的核心。包括测算服务补救

44、的成本和收益、制定服务补救方案、执行服务补救措施等。服务补救执行机制的运作情况将直接影响服务补救的效果。服务补救反馈对应“服务补救一组织学习”。包含服务流程再造、组织结构变革等。它的作用是帮助哈尔滨银行利用服务补救所了解掌握的信息减少潜在的服务失误、完善服务流程，提高哈尔滨银行服务质量。信息的传递与反馈将服务补救管理体系的各个环节连接在一起。失败监控和顾客抱怨把信息从顾客传递到哈尔滨银行，哈尔滨银行受理信息之后，进行内部的信息传递和交换，然后再把补救信息反馈给顾客。在此基础上，促进哈尔滨银行各个环节的改进，从而实现哈尔滨银行的服务流程再造。4.3服务补救的监控建立监控系统要求哈尔滨银行利用现代

45、信息技术建立一个服务失误跟踪、识别系统，以便在服务失误发生之前能够识别出服务失误。因为在服务失误发生之前化解顾客的抱怨是服务补救的最佳时机。如果失误已经出现，只能是事后补救，这对于提高顾客满意度和忠诚度效果有限，某些情况下，其后果很有可能是无法挽回的。因此，建立服务补救监控系统非常重要，哈尔滨银行可以通过监控系统，运用科学的方法和手段跟踪、检测客户对产品和服务的满意程度，或是通过客户的抱怨和投诉来确定服务失误之所在，或是主动地查找潜在的服务失误，以便在问题出现前能够识别、预见到即将发生的问题，从而避免问题的发生。俪，服务补救监控系统通过对服务补救全过程进行跟踪，可以发现服务系统中一系列巫待解决

46、的问题，并及时修正服务系统中的某些环节，反馈给管理层，不断改进服务工作，进而有效避免“服务补救”现象的再次发生。此外，服务补救的监控有利于哈尔滨银行及早识别顾客抱怨的原因，计算顾客的损失，采取相应的补救方法，尽可能地降低顾客的不满，也能为哈尔滨银行提供有价值的、具有诊断性的信息，帮助哈尔滨银行提高服务质量。针对在服务失误后沉默的顾客，哈尔滨银行可以依靠服务补救监控及时发现问题，以便鼓励顾客表达不满，迅速开展补救工作。4.3.1服务质量影响因素由于服务的复杂性，服务质量也是非常复杂的。服务或多或少是顾客的一种主观体验过程。也就是说，服务质量在很大程度上是顾客主观意志的产物。在这个过程中，生产与消费同步进行，客户直接参与到服务的生产过程中去，其复杂性可想而知。对服务质量的研究始于20世纪70年代。格罗鲁斯于1982年率先提出了顾客感知服务质量(pereeivedservieequality)的概念和总的感知服务质量模型(themodel。ftotalperceivedservieequality)。自20世纪80年代开始，Berry开始了对服务质量决定因素和顾客如何对服务质量进行感知等问题的研究，推出了一种称为