福安市BT项目管理办法（试行）.doc

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1、BT项目管理办法(试行)第一条 为规范采用建设、移交方式进行融、投资建设的建设工程项目（以下简称BT项目）招投投标活动，根据中华人民共和国招标投标法、国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见、福建省招标投标条例等法律法规和规章，制定本办法。第二条 福安市市区范围内从事BT项目招标投标活动，实施对BT项目招标投标活动的监督管理，适用本办法。本办法所称BT项目，主要指市政基础设施项目和公益事业项目。本办法所称BT方式是指政府利用非政府资金实施建设工程项目的一种投资建设方式，即政府或委托的业主（项目发起人）将拟建设的建设工程项目通过公开招投标授予具备相应能力的单位或联合体，由该中

2、标单位（即项目主办人）负责项目的投融资和施工（总承包），工程完工后，在合同规定的时间内，将该项目有偿转让给政府委托的项目发起人。第三条 BT项目的主办人应组建项目法人，行使业主的权利，履行业主的义务，遵守工程建设程序，负责办理土地、规划、施工图审查、招标投标、施工许可、质量监督、竣工验收备案等手续。第四条 项目发起人不具备自行办理招标事宜能力的，应当委托具有相应资质的招标代理机构代理招标。第五条 BT项目招投标分为项目全过程代建招投标和项目前期工作、建设实施两阶段招投标。第六条 BT项目招标投标活动，应在市有形建筑市场交易中心内进行，接受市建设行政主管部门招标投标监管机构和有关主管部门的监管。

3、第七条 BT项目的规模标准达到福建省招标项目具体范围和规模规定，必须进行公开招标。第八条 BT项目招标应当具备下列条件：项目已经政府批准采用BT方式进行投资建设；项目回购费用的标准、方式及期限已经政府批准；有满足招标需要的设计文件及其他技术资料；法律、法规、规章规定的其他条件。 第九条 参与投标的单位或联合体必须具备符合工程规模标准的施工资质和相应的投融资能力。第十条 项目发起人或项目发起人委托的招标代理机构应遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，按以下程序组织BT项目招标投标活动：成立招标工作小组；发出招标公告或者投标邀请书；编制招标文件；进行资格预审，确定潜在投标人；发放招标文件及有关资料

4、等，组织投标人踏勘现场；投标人报送书面答疑及招标人发放书面答疑材料；投标、开标，评标、定标；招标人与中标人签定合同。 第十一条 BT项目的招标公告必须在福建招标与采购网和福安市有形建筑市场交易中心公告栏上同时发布，招标公告和资格预审文件应包括招标人的名称、地址、招标项目的性质、规模、实施时间、获取招标文件或资格预审文件的地点和时间、资格预审方式以及确定潜在投标人的方式，要求项目主办单位证明其投融资能力应提供的相关证明材料，包括现金流量表、资产负债表、损益表、金融机构融资意向书、金融机构融资信誉评价、金融机构资金情况证明等材料，投标保证金和履约保证金的要求，项目发起人项目前期费用或回购费用的计算

5、方式和标准。项目全过程招标和项目建设实施的招标公告和资格预审文件还应包括如下内容：项目建成后项目发起人回购的开始时间、步骤、期限；项目的建成期限；招标结束后，工程移交前须由项目主办单位办理的手续及缴纳的相关费用；第十二条 项目发起人应重点成立由招标人的代表和评标专家组成的评标委员会，对项目主办单位的投融资能力、工程业绩、履约状况进行资格预审，必要时应到相关金融机构和单位进行考察。第十三条 发布招标公告后，通过资格预审的潜在投标人少于3个的，或者评标委员会否决所有投标的，招标人应当重新发布招标公告，进行招标，重新招标后，通过资格预审的潜在投标人仍少于3个或者连续两次招标失败的，经原招标核准机关审

6、查批准，可调整招标方式。第十四条 BT项目招标文件应包括投标要求和评标标准等所有实质性要求以及拟签订合同的主要条款，内容一般包括：投标须知（包括工程项目的综合说明：工程名称、工程地点、发包范围、发包方式、施工工期、质量要求等）；投标保证金和履约保证金数额；工程质量要求、检验标准；项目前期经费或项目回购费用的来源及证明，计算方式和标准，回购的开始时间、步骤、期限；投标文件的编制要求、评标标准和方法、定标办法；施工设计图纸；拟订立合同的主要条款；移交方案；其它需要说明的事项。第十五条 BT项目的评标一般应采用综合评估法，对投标人的投融资能力、施工能力、履约信用、回购费用的让利、投资回收期等情况进行

7、综合评审。经评标委员会评审得分第一的投标单位为排名第一中标候选人。第十六条 评标由招标人依法组建的评标委员会负责，评标委员会的组成及产生方式应在招标文件中明确。第十七条 BT项目前期费用或回购费用的确定：BT项目一般应采用总价合同，招标人委托有资质的中介机构编制工程前期费用清单或工程量清单及工程参考预算，经投标单位核对后，投标单位依据核对后的前期费用清单或工程量清单及参考预算进行投标报价。中标后，中标价即为合同价中前期费用或回购费用的总额，发起人按照事先的约定支付前期费用或者按事先约定回购年限、方式、步骤对建设工程项目进行回购，中标单位不得再行收取额外的利息等其他费用。第十八条 BT项目招投标

8、必须实行投标担保和履约担保，履约保证金金额不得低于工程造价的1 0，项目发起人应同时向项目主办单位提供工程回购款支付担保。第十九条 BT项目合同的谈判及签订应邀请造价、法律方面的专家参加。BT项目合同应在建设工程施工合同示范文本的基础上加入投融资的有关条款。合同签订后7日内，项目发起人应将合同报市建设局招投标监管机构备案。第二十条 BT项目的建设过程应遵守国家、省、市现行有关工程建设的各项法律、法规和规定。在工程施工过程中，项目发起人应加强对工程质量、安全、进度的管理，并应委托监理公司，造价咨询机构对工程实施全过程监控，项目主办单位应主动接受有关部门对工程质量、安全的监管。第二十一条 本办法由

9、市建设局会同市发改局、财政局解释。第二十二条 本办法自2007年8月1日起实施如何做好BT项目管理结合具体工程项目应用BT的模式应该根据具体情况具体分析，区别对待，并结合本公司的具体管理模式认真实施，及时应变市场的需求。 BT模式是总承包企业适应市场的一种手段 众所周知的金融危机给国际国内的固定资产投资，工程建设都带来了很大的冲击，许多企业资金链断裂，上下游产业链条不能有效衔接，一些想建设或正在建设的项目不能实施，同样作为建筑总承包企业也面临业务量的萎缩。BT模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到蓬勃发展，较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一些政府牵头开

10、发投资的公益性项目应用较多。BT模式具体是指业主授权BT承包商对项目通过融资建设，建设后整体移交给业主，业主用建设期间以及工程完成以后所募集的资金，以偿付企业的融资本金及利息的一种新型的项目管理模式。 一些现金流充足的企业，业绩较好，有一定融资能力的总承包企业就可以采用BT模式，扩大企业的义务量，延伸企业经营的范围，扩大市场占有量。去年在国家为刺激经济增长，投放四万亿重大经济调整政策下，我华建公司立即认识到这是一个壮大发展的好消息，公司制定了打造百亿规模的计划，我们新开辟了山东、湖北、广西等市场，同样审时度势在企业总部所在地江苏扬州积极与政府合作，顺应政府开发的需要，实施BT模式。 采用BT模

11、式的注意点 BT模式最大的风险仍然是资金，其次是市场价格。总承包企业应有优良的企业信誉，在危机面前或者危机来临，信誉才是最好的护路神，有了好的信誉，企业在融资，在供应商、分包商等上下游产业链上才能寻求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。笔者所在公司有着20多年的建筑施工管理积累，作为国家第一批特级总承包企业之一，无论在建筑产品、市场信誉、合作伙伴等方方面面都有着很强的集聚效应和整合功能。 在意识方面，无论是企业的所有者还是经营者，从思想意识上要有一个充分的准备，要进行角色和工作思路的转换；在人才方面，要有懂得BT模式具体做哪些工作的专门人才，每一项工作如何去开展，做到什么深度，挖掘哪些潜力，能

12、创造出多大利润。为实现BT模式，笔者所在公司专门组建了甲级设计院，除了整合自有的施工管理精英，还从房地产开发企业、设计院聘请了多名专业人才。 如何选择BT项目 我国目前正处于城市化建设的过程当中，全国多地都在大力推进城市化建设，城市建设不仅仅是建一些商品房，而是一个系统的城市建设工程、涉及房地产开发、市政道路、城市配套等等一系列项目。建设的范畴、规模都是相当可观的。作为应用BT模式的初始阶段，我们可以选择一些政府投资的项目，比如市政工程，比如有关民生的工程，这些项目相对来讲风险小一点，回报周期相对短一些。比如笔者所在公司选择的两个项目，一个是大型拆迁安置小区，一个是区级重点中学。这两个项目都是

13、由政府投资，且关乎民生的工程。 BT合同的价格由工程施工造价，各项管理开支费用，合理的利润、风险费用，财务费用，国家规定的税收等组成。首先应对项目所在地作充分的勘察和调研，充分了解项目建设的生态条件。由于是BT项目，正常都没有三通一平，有些甚至手续还在办理之中，所有这一切都是定价定量、约定工期应考虑的因素。作为传统的建筑安装工程的定价定量，结合工程建设周期，考虑了必要的材料设备风险，这些与传统施工企业的定价谈判类似，这里不再赘述。对于非企业传统强项的工作内容，比如供电、供水、燃气等等项目的定价定量，可以采用暂定的方式，待工程具体实施时再根据市场和政策的要求，作具体调整。比如我们承接的振兴花园安

14、置小区，建筑安装承包价为2.4亿元，其余的6000多万元配套费用，我们作为招标人费用处理，也就是等具体实施时再根据市场行情实时定价，这样能有效地规避部分风险。 对于工期的约定也应充分考虑一些垄断单项工程（如供电）对工期的制约。在振兴花园实施三通一平时由于我们对供电部门的工作流程掌握不充分，再加上连续阴雨天气，使得室外架线迟迟不能作业，导致供电拖延了15天。出现这种偏差后，我公司立即调整了后续施工的计划，将这15天时间予以消化分解，确保工期正常运行。 最主要的一点就是资金的返还周期和方式。一种方式是现金返还，这种情况相对较单纯一点，只要计算好资金占用周期内的时间价值，预测好未返还资金量在后续周期

15、中的升值价值即可以。另一种方式就是部分现金返还、部分实物返还。对于现金部分与前面的处理方式基本一致。对于实物要结合项目所在地的资产价格，进行科学合理的评估、测算后方可操作，避免盲目进入。其他合同条款的都属于围绕项目实施而相互约定的，基本属于可控范围内，对于一个成熟的总承包企业而言不是新鲜事物。 BT项目的管理 一旦签订了BT项目合同后，总承包企业就应立即着手，以人力、物力、财力等各个方面，围绕项目的实施，开展包括立项、施工前准备，必要的招投标，施工、移交等等工作。项目管理培训 首先，建立健全组织机构。除了设置现场的BT项目班子，还应有专人负责外部与各部门的协调沟通，及时了解各政府机构、职能部门

16、的工作流程，紧密跟踪，及时反馈信息，报决策者研究布置下一步的工作。 其次，制定详细周密的BT项目计划，计划制定应充分考虑各种外部不利因素，留有足够的时间，甚至要有应急处理方案，必要的时候应请专门的项目管理公司帮助研究制定。对于不以BT意志为决定的分部分项工程，应提前介入，早作打算。由于前期三通一平时出现了偏差，在工程正式实施时我们主动与我们以前的合作开发企业联系，主动邀请这些公司的外部协调人员作为我们的智囊团，请他们出面与我们的人员共同协调外部事宜，这样可以少走弯路，直接操作，既节约了时间也节省了费用。 第三，由于总承包企业常年累月与政府建筑主要部门打交道，所以相对来讲有些工程在建设部门的立项

17、、报审等等流程和手续，还属于比较熟悉和容易办理的，只要建设方及时出具合法的手续，应抓紧时间把这些办理好。 第四，依据现有建筑法的规定，对专业分包、劳务分包等应及时办理分包手续，需要公开招标的，应编制标书，与项目所在地的建设工程招标中心联系合作，依法公开进行招投标工作。编制标书设定条件时，应紧扣BT合同，原则上要求分包承诺的条件应该比BT合同更优惠，以减少风险和预留空间。如振兴花园项目，我公司经综合分析，为减少资金压力，同时为考虑工期要求，并结合扬州建筑市场的现状，主动将整个代建工程分为三个标段进行公开发标，分别承包给江苏扬建集团和江苏裕元建设。 第五，应立即实施现场的三通一平。三通一平是下一步

18、施工的必备条件，也是寻求合作的的基本条件，是企业形象最基本的表征，而且在实施过程中还有涉及垄断部门的工作，比如供电是不以总承包企业意志为转移的，另外有可能涉及到道路过境、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素，都会影响工程的开展，都会浪费时间和空间。我们在实施三通一平时同样遇到以上这些问题，出现问题后，我们主动与当地政府部门联系，通过当地政府向属地居民宣传政策，对老百姓晓之以理，动之以情，所有问题都得到有效地解决。 第六，对各分包商或者供应商的管理，由于是BT 项目，一般体量都比较大，一旦实行BT后，所有的分包商配套供应商的协调，都是BT合同的正常工作，正常一个项目大致需30家单位

19、共同施工实施，方可完成，所以对各分包商的管理是一个综合性的课题，作为BT合同应该最大程度的优化施工顺序和流程，减少分包商之间，分包商与BT公司之间的矛盾和摩擦，杜绝出现不必要的浪费和意外。作为BT管理商更能理解建筑分包商的需求和心情，我们在管理中主动找分包商解决问题，询问他们存在的困难和难题，对于他们反馈的问题及时解决，不推诿，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商与业主之间，分包商与政府部门之间桥梁纽带作用。 BT项目的资金管理 资金的筹措和使用，是BT项目的关键所在，除了BT公司自身强有力的现金流外，BT公司还应多方融资。巧妙利用好BT合同，尽可能的实现在建工程权益最大化，直至可以根据BT

20、合同抵押贷款。如果BT合同有实物返还，如房产或土地，应及早将实物进行产权划拨和确认，以便早日盘活这部分资产，作为现金流的补充和应急。资金的使用也应该合理调配，周密计划，应根据工程实施计划。排出详细的资金使用路线图，同时还应该有防止建设方不能按BT合同及时足额支付的应急预案。选择下游分包商、供应商时应选择实力强、信誉好的企业，最好能签订战略联盟协议，这样可以延长应付款的周期。在保持资金总量不变的情况下，拉长资金链，同时确保资金链的安全运行。 笔者所在公司在实施BT模式之前就积极与长期合作的分包商及供应商接洽商谈，绝大部分长期合作的供应商对我公司的良好业绩和信誉充满信心，愿意共同打造BT项目平台，

21、实现产业的持续发展。其次，我们在收取工程款上也积极用好合同条款，将合同规定的付款节点及工期节点以及地方政府的献礼工程节点有机结合起来，比如扬州每年有4月18日烟花三月节和9月26日的运河博览会，这两个节日期间政府为了创造文明城市形象，都会按时支付工程款。 总之，结合具体工程项目应用BT的模式也各有特色，应该根据具体情况具体分析，区别对待，并结合本公司的具体管理模式认真实施，及时应变市场的需求，适应市场，主动将企业放到市场的大潮中去历练，才能保持企业的生命力，企业才能做大做强！概念BT（Build Transfer）即建设移交，是基础设施项目建设领域中采用的一种投资建设模式，系指根据项目发起人通

22、过与投资者签订合同，由投资者负责项目的融资、建设，并在规定时限内将竣工后的项目移交项目发起人，项目发起人根据事先签订的回购协议分期向投资者支付项目总投资及确定的回报。 BT-BOTBT投资是BOT的一种转换形式，是指一个项目的运作通过项目管理公司总承包后，由承包方垫资进行建设，建设验收完毕再移交给项目业主。BOT是对Build-Own-Transfer（建设拥有转让）和Build-Operate-Transfer（建设经营转让）形式的简称，现在通常指后一种含义。而BT是BOT的一种历史演变，即Build-Transfer（建设转让），政府通过特许协议，引入国外资金或民间资金进行专属于政府的基础

23、设施建设，基础设施建设完工后，该项目设施的有关权利按协议由政府赎回。 BT模式介绍众所周知的金融危机给国际国内的固定资产投资，工程建设都带来了很大的冲击，许多企业资金链断裂，上下游产业链条不能有效衔接，一些想建设或正在建设的项目不能实施，同样作为建筑总承包企业也面临业务量的萎缩。 BT模式特点BT模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到了蓬勃发展，较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一些政府牵头开发投资的公益性项目应用较多。BT模式具体是指业主授权BT承包商对项目通过融资建设，建设后整体移交给业主，业主用建设期间以及工程完成以后所募集的资金，以偿付企业的融资

24、本金及利息的一种新型的项目管理模式。 一些现金流充足的企业，业绩较好，有一定融资能力的总承包企业就可以采用BT模式，扩大企业的业务量，延伸企业经营的范围，扩大市场占有量。去年在国家为刺激经济增长，投放四万亿重大经济调整政策下，我华建公司立即认识到这是一个壮大发展的好消息，公司制定了打造百亿规模的计划，我们新开辟了山东、湖北、广西等市场，同样审时度势在企业总部所在地江苏扬州积极与政府合作，顺应政府开发的需要，实施BT模式。 采用BT模式的注意事项BT模式最大的风险仍然是资金，其次是市场价格。总承包企业应有优良的企业信誉，在危机面前或者危机来临，信誉才是最好的护路神，有了好的信誉，企业在融资，在供

25、应商、分包商等上下游产业链上才能寻求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。笔者所在公司有着20多年的建筑施工管理积累，作为国家第一批特级总承包企业之一，无论在建筑产品、市场信誉、合作伙伴等方方面面都有着很强的集聚效应和整合功能。 在意识方面，无论是企业的所有者还是经营者，从思想意识上要有一个充分的准备，要进行角色和工作思路的转换；在人才方面，要有懂得BT模式具体做哪些工作的专门人才，每一项工作如何去开展，做到什么深度，挖掘哪些潜力，能创造出多大利润。为实现BT模式，笔者所在公司专门组建了甲级设计院，除了整合自有的施工管理精英，还从房地产开发企业、设计院聘请了多名专业人才。 BT项目建设与管理如何

26、选择BT项目我国目前正处于城市化建设的过程当中，全国多地都在大力推进城市化建设，城市建设不仅仅是建一些商品房，而是一个系统的城市建设工程、涉及房地产开发、市政道路、城市配套等等一系列项目。建设的范畴、规模都是相当可观的。作为应用BT模式的初始阶段，我们可以选择一些政府投资的项目，比如市政工程，比如有关民生的工程，这些项目相对来讲风险小一点，回报周期相对短一些。比如笔者所在公司选择的两个项目，一个是大型拆迁安置小区，一个是区级重点中学。这两个项目都是由政府投资，且关乎民生的工程。 BT合同的价格由工程施工造价，各项管理开支费用，合理的利润、风险费用，财务费用，国家规定的税收等组成。首先应对项目所

27、在地作充分的勘察和调研，充分了解项目建设的生态条件。由于是BT项目，正常都没有三通一平，有些甚至手续还在办理之中，所有这一切都是定价定量、约定工期应考虑的因素。作为传统的建筑安装工程的定价定量，结合工程建设周期，考虑了必要的材料设备风险，这些与传统施工企业的定价谈判类似，这里不再赘述。对于非企业传统强项的工作内容，比如供电、供水、燃气等等项目的定价定量，可以采用暂定的方式，待工程具体实施时再根据市场和政策的要求，作具体调整。比如我们承接的振兴花园安置小区，建筑安装承包价为2.4亿元，其余的6000多万元配套费用，我们作为招标人费用处理，也就是等具体实施时再根据市场行情实时定价，这样能有效地规避

28、部分风险。 对于工期的约定也应充分考虑一些垄断单项工程（如供电）对工期的制约。在振兴花园实施三通一平时由于我们对供电部门的工作流程掌握不充分，再加上连续阴雨天气，使得室外架线迟迟不能作业，导致供电拖延了15天。出现这种偏差后，我公司立即调整了后续施工的计划，将这15天时间予以消化分解，确保工期正常运行。 最主要的一点就是资金的返还周期和方式。一种方式是现金返还，这种情况相对较单纯一点，只要计算好资金占用周期内的时间价值，预测好未返还资金量在后续周期中的升值价值即可以。另一种方式就是部分现金返还、部分实物返还。对于现金部分与前面的处理方式基本一致。对于实物要结合项目所在地的资产价格，进行科学合理

29、的评估、测算后方可操作，避免盲目进入。其他合同条款的都属于围绕项目实施而相互约定的，基本属于可控范围内，对于一个成熟的总承包企业而言不是新鲜事物。 BT项目的管理一旦签订了BT项目合同后，总承包企业就应立即着手，以人力、物力、财力等各个方面，围绕项目的实施，开展包括立项、施工前准备，必要的招投标，施工、移交等等工作。 首先，建立健全组织机构。除了设置现场的BT项目班子，还应有专人负责外部与各部门的协调沟通，及时了解各政府机构、职能部门的工作流程，紧密跟踪，及时反馈信息，报决策者研究布置下一步的工作。 其次，制定详细周密的BT项目计划，计划制定应充分考虑各种外部不利因素，留有足够的时间，甚至要有

30、应急处理方案，必要的时候应请专门的项目管理公司帮助研究制定。对于不以BT意志为决定的分部分项工程，应提前介入，早作打算。由于前期三通一平时出现了偏差，在工程正式实施时我们主动与我们以前的合作开发企业联系，主动邀请这些公司的外部协调人员作为我们的智囊团，请他们出面与我们的人员共同协调外部事宜，这样可以少走弯路，直接操作，既节约了时间也节省了费用。 第三，由于总承包企业常年累月与政府建筑主要部门打交道，所以相对来讲有些工程在建设部门的立项、报审等等流程和手续，还属于比较熟悉和容易办理的，只要建设方及时出具合法的手续，应抓紧时间把这些办理好。 第四，依据现有建筑法的规定，对专业分包、劳务分包等应及时

31、办理分包手续，需要公开招标的，应编制标书，与项目所在地的建设工程招标中心联系合作，依法公开进行招投标工作。编制标书设定条件时，应紧扣BT合同，原则上要求分包承诺的条件应该比BT合同更优惠，以减少风险和预留空间。如振兴花园项目，我公司经综合分析，为减少资金压力，同时为考虑工期要求，并结合扬州建筑市场的现状，主动将整个代建工程分为三个标段进行公开发标，分别承包给江苏扬建集团和江苏裕元建设。 第五，应立即实施现场的三通一平。三通一平是下一步施工的必备条件，也是寻求合作的的基本条件，是企业形象最基本的表征，而且在实施过程中还有涉及垄断部门的工作，比如供电是不以总承包企业意志为转移的，另外有可能涉及到道

32、路过境、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素，都会影响工程的开展，都会浪费时间和空间。我们在实施三通一平时同样遇到以上这些问题，出现问题后，我们主动与当地政府部门联系，通过当地政府向属地居民宣传政策，对老百姓晓之以理，动之以情，所有问题都得到有效地解决。 第六，对各分包商或者供应商的管理，由于是BT 项目，一般体量都比较大，一旦实行BT后，所有的分包商配套供应商的协调，都是BT合同的正常工作，正常一个项目大致需30家单位共同施工实施，方可完成，所以对各分包商的管理是一个综合性的课题，作为BT合同应该最大程度的优化施工顺序和流程，减少分包商之间，分包商与BT公司之间的矛盾和摩擦，杜

33、绝出现不必要的浪费和意外。作为BT管理商更能理解建筑分包商的需求和心情，我们在管理中主动找分包商解决问题，询问他们存在的困难和难题，对于他们反馈的问题及时解决，不推诿，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商与业主之间，分包商与政府部门之间桥梁纽带作用。 BT项目的资金管理资金的筹措和使用，是BT项目的关键所在，除了BT公司自身强有力的现金流外，BT公司还应多方融资。巧妙利用好BT合同，尽可能的实现在建工程权益最大化，直至可以根据BT合同抵押贷款。如果BT合同有实物返还，如房产或土地，应及早将实物进行产权划拨和确认，以便早日盘活这部分资产，作为现金流的补充和应急。资金的使用也应该合理调配，周密计

34、划，应根据工程实施计划。排出详细的资金使用路线图，同时还应该有防止建设方不能按BT合同及时足额支付的应急预案。选择下游分包商、供应商时应选择实力强、信誉好的企业，最好能签订战略联盟协议，这样可以延长应付款的周期。在保持资金总量不变的情况下，拉长资金链，同时确保资金链的安全运行。 总之，结合具体工程项目应用BT的模式也各有特色，应该根据具体情况具体分析，区别对待，并结合本公司的具体管理模式认真实施，及时应变市场的需求，适应市场，主动将企业放到市场的大潮中去历练，才能保持企业的生命力，企业才能做大做强！BT作为一种新型投资建设形式，由于发展时间短，在操作上还处于探索阶段，尚未有成熟的运作模式可资借

35、鉴，因而容易引发各种风险。 BT即Build-Transfer（建设-转让），是目前时兴的一种融资建设方式。其内涵界定有多种，国内建筑业较为认同的表述是：政府利用非政府资金来承建某些基础设施或公用事业项目的一种投资建设方式。即政府通过特许授权确定项目业主，由项目业主通过公开招标的方式确定建设方，建设方负责项目资金筹措和工程建设，项目建成竣工验收合格后，由政府回购，并由政府向建设方支付回购价款的一种融资建设方式。 重庆巨能建设集团近两年在 BT模式运用上进行了尝试。目前在进行涪陵东西干道二期隧道工程项目BT融资建设工程、酉阳钟多至渤海快速通道工程、重庆嘉华大桥北延伸段BT工程。这些项目涉及的投融

36、资少则几亿元，多则几十亿元，收益前景可观。但背后隐含的风险，值得研究和关注。 BT项目的风险 BT工程项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，因而风险也相应较大。笔者认为，BT项目的风险，主要体现在四个方面。 适用风险。这指的是由于模式选择不当，导致的合同条款履行、法律文件执行、政府诚信缺失、银行信贷和工程施工风险。 目前国内通行的BT模式大体有4种：一是完全BT模式。政府不直接参与项目施工管理，而是通过选定投资人（联合体），由投资人设立具有法人资格的项目公司来履行业主职能。 二是工程总承包BT模式。政府选择同时具备投融资能力和相应建设资质的工程总承包企业或联合体为建设方，一般不组建项目

37、公司，建设方按合同约定对工程项目实行全过程的承包或部分承包。 三是施工承包BT模式。业主将规模较大的项目拆分成若干标段，直接与多个建设方签署合同；要求各个建设单位必须同时具备投融资能力和相应建筑施工企业资质，业主负责工程全过程管理。 四是施工型BT模式。政府选定既直接承担投资、建设管理，又承担施工职能的项目投资人（联合体），由投资人设立项目管理机构对BT项目进行建设管理，但项目管理机构不具有法人资格，勘察、设计和监理单位由业主招标委托。 四种模式，各有优劣，适用于不同的BT项目。模式选择不当，就可能给建设方造成不必要的障碍，带来意外的质量、安全、工期、融资和投资回收风险。 法律风险。在中国，B

38、T方式尚属一种新型的融资建设方式，法律跟进滞后。另一方面，BT模式涉及融资、投资、建设、转让等一系列活动，参与人包括政府、项目业主、投资人、BT项目公司、建设方、原材料供应商、融资担保人、保险公司，以及勘察、设计、施工、监理单位及分包商等诸多主体，参与主体法律关系较为复杂。各参与方在项目建设中的权利与义务关系如何规范，尚缺少法律规范的制约，法律风险因此客观存在。 目前国内没有专门的BT方面的法律法规，也未形成适于BT模式的通用合同文本。BT项目在实际操作中也缺乏明确的法律依据，项目承包是否需要招投标，是否需要专门成立BT项目管理公司，对建设方应该有什么样的资质要求，如何解决政府部门在管理BT项

39、目时职责交叉、定位不明的问题；在建设期内，资产究竟属于业主方还是建设方，如何通过有效的监控防范项目公司将资金挪作他用，投资方投入资金如何监控与支付；项目峻工后政府回购时限如何约束，当政府财政无法满足回购要求又无其他融资途径时，谁来为政府买单；招投标工程索赔、经济纠纷的处理，都缺少明确的规范。一旦合同条款、政府诚信、银行信贷、工程施工等出现问题，法律不能提供有效的保障。 政策风险。即政府诚信、政府政策的稳定性和连续性、政府到期可支配财政无力回购带来的风险。 从宏观看，中国是不完全的市场经济，这决定了中国经济带有“政策经济”的特点。建筑是高投资行业，发展尤其依赖投资拉动，“政策经济”的影响因此更为

40、明显。眼下，全球经济是否渡过危机，我国经济发展前景如何都存在不确定性，这也导致政策走向不确定。国家宏观政策调整（比如货币政策、税收政策调整）对整个经济而言也许是利好，但对建筑业的影响却可能是致命的。 从微观层面看，政策性风险主要显现在以下几个方面：一是由于地方政府的政策目标与政策手段不对称，导致企业面临的政策风险陡增。比如项目投资巨大，政府财力本来就不能承受，却硬着头皮上，到回购时却拿不出钱来，以致带来风险；二是地方政府换届，后届政府不认前届政府的政策，否定前届政府决策的建设项目，结果导致BT项目无法继续实施；三是地方政府缺少战略决策能力，没有远期规划，政府行为随意，政出多门，近日一个点子，近

41、日一个政策，后天一个口号，导致政策走势飘忽不定、难以预期，带给BT项目极大的风险。 融资风险。BT模式的一个重要环节，就是融资。在政府加大金融宏观调控力度的当下，项目融资成功与否是BT项目能否成功运作的关键所在。是否拥有足够的融资能力，能够在多大程度上将项目资金筹措到位，是建筑企业在BT项目上的关键性竞争力。 但是，在目前，中国融资结构过于单一，企业难以通过在资本市场直接融资来解决巨额投资的资金，往往只能靠间接融资，即通过向商业银行贷款，负债融资，来解决投资资金。然而，BT项目投资动辄几亿、十几亿、几十亿。在现代商业银行的“嫌贫爱富”的潜规则下，一般建筑企业直接融资颇为困难，即便融资成功也存在

42、巨额贷款还本付息的风险。 一是项目开展后，由于宏观经济环境变化，国家实行宏观调控和贷款限制，企业可能因此无法筹措项目所需的全部资金，由此造成资金不到位，最终影响企业正常的生产经营。 二是企业负债融资，可能因项目效益低下，或者缺乏完善的财务管理体制和资金筹划能力，负债率超过警戒线，回购资金到位催收乏力，到期无法还本付息，最终导致企业财务状况恶化，甚至面临破产。 三是企业经营管理效率低下，决策管理信息系统不健全，投资理财能力较差，资金使用效率偏低，企业因此缺少信誉，限制了企业的融资能力，形成企业融资过程的潜在风险。 风险，无法回避。对之，建筑施工企业必须重视，并在谋划、调研、承揽和组织施工过程中采

43、取措施加以防范和化解。否则，一个方面的失误，就可能引起无可挽回的严重后果。 风险应对的方略 针对BT模式存在的风险，重庆巨能建设集团在实际操作中采取了以下措施。 理顺法人治理结构，强化现代企业管理。法人治理效率，是建筑集团内部管控和抗风险的保障。巨能集团遵循“国有现代企业制度”的理念，把完善集团公司基本管理制度，提高法人治理效率，作为提高内部管控能力和抗风险能力的重中之重。 今年以来，根据出资人（重庆能源集团）批准的公司章程，先后修改完善了董事会工作条例、总经理工作条例，制定了集团高管事权划分及执行制度，借以规范集团公司相互制衡的法人治理结构，提高集团公司法人治理效率，改善总部战略管理水平和管

44、控能力。 事权划分和执行程序，包括了8个方面、40条规定，从战略制定与控制、全面预算的制定与控制、资产管理与投融资管理，到组织结构和组织机构调整、人力资源战略、各级管理人员任免程序、工资和福利政策、年度员工培训计划的事权和程序，都作了明确划分和规定。我们期待，通过明确责权，提高公司治理效率和科学决策的水平，有效控制投资风险，确保资产安全。 强化财务导向管控，提高企业理财水平。主要包括四个方面的举措：一是两级公司实行全面预算管理，以全面预算管理来延伸集团战略管理，促进资源优化配置；二是建立集团公司资金结算中心，实现资金的集中管理，提高资金使用效率，建立内部融资平台；三是通过实行子分公司财务主管委

45、派、定期考核轮换制，委派人员的人事关系和工资发放在总部，考核与子、分公司经营绩效挂钩；四是银行账户集中管理，尽量减少在外部银行账户的资金沉淀；五是建立集团公司财务信息网络，实现灵敏、准确、高效的信息沟通，避免信息失真，减少信息不对称，借以强化财务风险控制，提高企业理财水平和融资能力。 坚持三个管控结合，避免内部控制虚化。为确保子、分公司拥有承担资产保值增值责任的经营自主权，提高集团公司与子、分公司战略发展协同，我们的董事会确定对子、分公司施行战略管控、财务管控和运营管控相结合的管控模式。 三种模式结合运用，区别子、分公司的情况各有所侧重：对独立法人的子公司，相对放权，主要侧重于战略管控和财务管

46、控，但辅之以运营管控。即在一些事关整体利益的问题上，比如内外招投标，投融资数额较大的BT项目，集团公司内部资质的有效利用等等，实行必要的权力集中，以消除内部竞争带来的负面效应，减少外部竞争阻力，有效地控制风险。 对分公司，主要侧重于运营管控，同时施行战略管控和财务管控。之所以对分公司要侧重于运营管控，是因为分公司不具有独立法人资格，不承担民事责任，资产安全和经营的盈亏责任，是由总公司承担的，相对集权的管控，是履行资产责任的要求。 根据董事会确定的思路，我们正在修订子、分公司管理办法。这个办法包括12章、45条，主要的特点是既有集权性规定，又有明确的授权，让子、分公司明了应该做什么，能做什么，可

47、以怎样做，做好做不好在利益上会受到怎样的影响。希望通过这个办法的实施，实现集约化经营、资源整合，从整体上增强协同性，提高集团的外部竞争力和抗风险能力。 注重外部环境研究，加强企业风险防范。BT项目，在很大程度上可以说是政府转嫁风险的一种投资方式。 BT项目合同签订后，企业承担的风险肯定大于政府。基于这个认识，我们巨能集团把环境研究和政策研究，列为风险防范的重点，设立了总法律顾问，成立了董事会领导下的风险监控委员会，明确了风险监控的常设机构，负责进行风险研究和预警。 集团公司强调，项目开发坚持把质量放在第一位，不再不计成本片面追求开发数量；开发坚持不把鸡蛋放在一个篮子里，整个公司的项目结构尽可能

48、多元化，BT占全部项目的比重一般控制在40%以内；选择BT项目时必须深入调研，重点在项目投资额度、工程规模、建设难度、建设风险，企业的融资能力、管理能力、实有资质和施工能力是否可以承受；政府的诚信如何，业主是否具有足够的回购能力，能否提供回购承诺函及相应担保，如何通过合同规范双方的行为，规避风险；项目前期工作是否深入，设计方案是否稳定，建设标准是否明确，项目结构是否清晰，建设方是否具有较大的自主权和利润空间，投资和施工联合体的约定方式和内容、施工队伍最优组合方案分析。 组建得力项目经理部，又好又快实现全面履约。BT项目投融资数额巨大，项目交付时间越长，承担的贷款本息的成本就越高；项目交付时间越长，也意