浅谈现代商业银行成本管理.doc

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1、浅谈现代商业银行成本管理 论 文 提 纲一、 我国商业银行成本管理及其意义 (一) 商业银行成本管理的内涵 (二) 商业银行成本管理的意义 二、 当前我国商业银行成本管理中存在的问题 （一）成本概念模糊不清，成本管理意识淡薄，员工成本意识差（二）对营业费用缺乏投入产出、量本利、机会成本等动因分析 （三）财权与事权不匹配，风险监控缺失 （四）组织管理结构模式不科学，规模过度扩张（五）创新机制尚未完善，金融创新能力不足三、 加强商业银行成本管理的建议 （一）全员动员，牢固树立成本节约意识 （二）加强成本动因分析，逐步建立费用支出标准体系 （三）加强财权与事权的集中统一，健全风险监控（四）减少管理层

2、次，重整组织机构（五）增强金融创新能力，开拓金融市场浅谈现代商业银行成本管理【内容摘要】随着我国银行业全面对外开放，商业银行面临着前所未有的机遇和挑战。改善商业银行经营管理，在激烈的竞争中实现银行价值的最大化和股东权益最大化，很重要的一个途径就是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。商业银行成本管理是经营管理中的一个重要组成部分，是管理者在满足客户需要的前提下，运用以成本会计为主的各种方法，在控制与管理成本的过程中所采取的一切手段，目的是为提高业绩而不断降低成本，以最低的成本达到商业银行经营管理目标的一个过程。我国金融体制通过多年的改革，取得了一定的成绩，但商业银行成本管理意识差、水平低

3、的问题仍未得到根本解决。本文通过对商业银行成本管理中存在的问题的剖析，有针对性地提出了加强成本管理的具体建议。笔者认为：只要切实加强商业银行成本管理，压缩和节约不必要的费用开支，努力降低经营成本，就可以实现商业银行利润最大化。 【关键词】 商业银行 成本管理 利率 一、我国商业银行成本管理及其作用(一) 商业银行成本管理的内涵 商业银行成本管理是经营管理中的一个重要组成部分，是管理者在满足客户需要的前提下，运用以成本会计为主的各种方法，在控制与管理成本的过程中所采取的一切手段，目的是为提高业绩而不断降低成本，以最低的成本达到商业银行经营管理目标的一个过程。 由于银行是经营一种特殊“商品”的特殊

4、企业，就其成本管理来讲也有它的特殊性，从管理内容看主要包括：1.利息成本：利息成本是商业银行以货币的形式直接支付给存款者的报酬。利息成本的高低依存款利息率而定。在西方一些国家，存款计息有两种方式 ：一是不变利率，二是可变利率。2.资金成本：资金成本就是银行取得和使用资金而支付的各种费用，是有偿占用各种资金而付出的代价。它包括资金占用费和资金筹集费用。3可用资金成本: 可用资金成本来源于可用资金。可用资金是银行吸收来的资金置扣除应交存的存款准备金和必要的储备后实际用于贷款和投资的部分。具体说就是扣掉库存现金，在中央银行的存款，在联行或往来行的存款及其它现金项目之后的资金。可用资金成本是指相对于可

5、用资金而言的银行资金成本。 (二) 商业银行成本管理的意义1.有利于提高商业银行的盈利能力。利润最大化是商业银行根本的经营目标，是商业银行生存和发展的基础。利率市场化和利差的缩小、市场竞争主体多元化、市场竞争日趋激烈、市场格局日趋稳定，通过外延式扩张、单纯依靠市场份额创造利润的空间已经十分有限，我国商业银行为继续保持稳定增长的利润和可持续发展，不得不转向立足于银行自身的内部挖潜、创新产品、提高质量和降低成本。与管理科学、技术先进的国际银行业相比，我国商业银行在这方面的差距尤其明显。我国商业银行盈利能力低，主要是由于经营成本上升和银行信贷资产质量较差所致。实行全面成本管理将银行各层次、各部门、各

6、环节的经营管理联系起来，强调责任中心和责任成本观念，有效地将“责权利”和“量本利”相结合，可以从全局最有效的控制成本支出。2.有利于改善商业银行资产质量，防范金融风险，提高资金营运效果。我国商业银行的业务涉及范围广泛，服务对象千差万别，信用等级很难测定，隐藏着各式各样的风险因素。但风险往往具有两面性，既可能对商业银行造成损失，也可能给商业银行带来丰厚的收益。我国商业银行参与市场竞争，必须在风险中搏取利润，正确衡量风险和机会成本，严格对信贷项目的评估、审批和投放，对各种资产风险实行量化管理，针对资金的利率风险、市场风险采取相应措施，合理调整利率期限结构和信贷结构，研究设计符合市场需要的产品，优化

7、产品组合，减少产品投放市场的风险成本。同时必须对各种业务经营进行经常性检查，增加预测、评价、控制风险的投入，增加防范风险的成本以减轻风险作业带来的逆效应，减少产品损失，建立和完善风险防范机制成本管理的一个重要环节就是要进行信贷管理机制的创新，改变现行信贷结构下高成本、高风险、低收入的资产状况，从“行业、区域、客户、品种”四个方面进行结构调整，能从根本上提高信贷资产质量。3.有利于引导资源合理配置，实现银行人力、物力、财力的优化组合。我国商业银行在未来的竞争中，必须以最低的资金成本、最优的产品质量参与角逐，才能取得竞争优势和较好的收益；必须不断提高产品创新能力和盈利能力，树立良好的信誉，才能在与

8、经验丰富、实力雄厚的国际银行业的竞争中立于不败之地。要达到这些要求，我国商业银行必须进行人力、物力、财力内部优化，掌握先进、成熟的管理技术，提高成本的管理水平，以加强内部控制来缓和成本对价格的张力，争取价格优势，同时还须加大创新力度，开发高收益产品，达到成本和利润的优化组合，增强自身的竞争能力。成本管理强调发挥整合效应，进行机构网点、人员、业务的整合，从而可以改善我国商业银行结构设置重复、职员体系庞大、人浮于事的现象，从成本控制入手，打开经营管理新局面。总之，商业银行实施科学的成本管理，有效地控制和降低成本是提高商业银行经营管理水平的关键，是商业银行财务管理的重要内容。成本管理对于增强商业银行

9、在市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。商业银行强化成本管理、降低产品成本是增强自身盈利能力和竞争能力的主要途径，是参与市场竞争、为产品定价的内在需要。实行成本管理是现阶段我国商业银行进行有效成本控制，加强经营管理，提高综合竞争能力的一条捷径，有利于银行从业务经营型向资源经营性的转变。二、 当前我国商业银行成本管理中存在的问题（一） 银行成本的概念模糊不清，成本管理意识淡薄，员工成本意识差。我国商业银行的主体是国有银行，长期以来成本核算和管理采取的是机关事业型，成本核算只有对某个网点、某个支行的成本概念和成本核算，管理方式脱离不了费用率和核定费用定额两种模式，因此成本管理的重点也只能停

10、留在节约一度电、节约一度水的层面上。作为经营产品的企业，如何将企业成本按照经营产品进行归集分摊，实行规范的产品成本核算，研究多种形式的产品成本管理模式手段，尤其是广泛运用现代化的成本分析研究方法技术推进成本管理，是我国商业银行的重要差距，也是我国商业银行成本管理水平低下的重要方面。银行的每一个经营环节都要耗费财物，都要通过人的劳动去完成，降低成本要从每一个人、每一件事做起。而有些银行员工认为，会计只是“记记账”，出纳是“收收钱、付付款”，财会部门是“收收数、并并表”的简单角色。很多财会人员也满足于“数对、账平、表符”的财会工作低水平，与成本管理要求相去甚远。在银行的商业化进程中，成本管理应是商

11、业银行重要的管理活动，财会人员亦是企业的管理人员，应积极发挥自身的特有职能，参与经营管理活动。但是，由于认识不到位，没有形成财会人员能动地参与银行成本管理的良好环境，影响了银行效益的提高。 （二） 对营业费用缺乏投入产出、量本利、机会成本等动因分析。银行的另一大成本是营业费用,现实情况是该部分的管理是银行成本管理的主要内容,因为它实实在在,同时又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营业费用的分析往往仅是结构性或比例分析,因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法,分支行总是“用足用好”费用,在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。 （三） 财权与事权不匹配，风险监控缺失。

12、成本管理或成本分析往往是财务部门的事,造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识,对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控,而作为花钱的部门由于是“花别人的钱”,则往往是只讲效果,不计成本。多年来，我国商业银行普遍形成大量的呆帐坏帐，造成大量的损失成本，尽管有相当复杂的客观背景和体制原因，但不能不说与我国商业银行未认真建立完备的风险监控体系有莫大的关系。从成本管理角度看，如果将我国四家国有商业银行剥离的不良资产的5%（约500亿元）用于一套有效监控体系的建立，假设它的正常运作能使银行由于主观失误造成的呆坏帐损失少一半，将可以避免约2500亿元的损失成本。 （四） 组织管理结构模

13、式不科学，规模过度扩张。 我国商业银行原有组织管理结构模式不科学，是制约经营成本难以下降的重要方面。从纵向看，现在我国商业银行大多实行三级或四级管理，一级经营的管理模式，管理阶层多、信息传导环节多、管理半径小，严重影响银行的经营拓展能力和决策反应速度。横向看，我国商业银行企业办社会的特征仍然明显，造成管理部门多、管理人员多、管理职能条块分割，官僚化办公习气重等现象。这同时也是管理效率低，管理成本居高不下的重要原因。由于我国商业银行刚刚经历规模过度扩张、以追求市场份额为基本目标的发展历程，各行都遗留相当数量的布局十分不合理的低产网点，甚至不少尚未达到盈亏平衡点。在此发展期间，各行也招聘了大量素质

14、不甚适应的员工，从而大大降低我国商业银行的网点经营效率和劳动生产率，大大增加了机构成本负担和人员成本。（五） 创新机制尚未完善，金融创新能力不足。金融创新是商业银行根据对客户市场的调查研究，研究、开发、整合各种业务功能，实现对各业务品种、金融工具及制度安排等方面进行的创造性变革。随着金融竞争的加剧，金融创新渐已成为我国商业银行挖掘新市场和新机会、重新分配市场、扩展业务领域的关键。就我国商业银行来言，市场调查和客户研究刚刚起步，也尚未设立专门的产品研究开发部门，对比国际商业银行强大的市场调研能力和产品开发部门，先进的科研手段和技术武装基础上的产品创新能力，我国商业银行的差距是十分明显的，也将大大

15、削弱我国商业银行产品竞争能力，不得不牺牲利润换取份额，表现在筹资市场竞争上就会体现在我国商业银行不得不付出更高的代价保证足够的资金来源。待添加的隐藏文字内容3三、 加强商业银行成本管理的建议（一） 全员动员，牢固树立节约意识。商业银行成本管理的深入开展，需要银行经营管理者切实转变经营观念，牢固树立成本意识和效益意识。培养每一个员工把节俭当作一种习惯，形成意识，自觉地参与成本管理。成本控制对员工的要求是：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果.具有合作精神，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力才能够正确理解和使用成本控制信息，据以改

16、进工作，降低成本。 （二） 加强成本动因分析，逐步建立费用支出标准体系。对营业费用要加大投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。要认真分析成本动因，找出引起成本发生的主要因素，力争考虑周全。要制定部分费用于均定额，区分行际间业务量、集约化管理程度等成本动因情况，运用调节系数对于均定额的不合理因素进行修正。商业银行应对各区域的实际情况进行详细分析和测算，积累原始数据，准确确定各区域调节系数，以提高费用支出标准的合理性。 （三） 加强财权与事权的集中统一，健全风险监控。不断完善和扩大集中采购，降低采购成本。把全面推行集中采购作为提高采购质量、节约采购成本的一项重要工作来抓，从采购程序、采购范围、采

17、购方式等三个方面进一步规范集中采购行为。采购程序上，逐步建立从业务部门提出需求、落实指标到集中采购委员会集中采购、集体决定的规范化集中采购程序。要扩大采购范围，将更多资本性支出项目和大宗费用开支纳入集中采购之内，以更好地起到控制费用，节约成本的效果。要创新采购流程和方式，提高采购的效益和效率。实际工作中还可以采取采购项目试行外聘专家参与采购谈判等途径，进一步提高项目采购的质量。健全风险监控，减少资产损失。此外，我国商业银行必须重新构建一套组织严密、运做高效、反应灵敏、处理果断的风险防范、预测、分析、监控、化解，并有效广泛收集和应对市场、客户、政策等各方面信息的风险监控体系，是保障我国商业银行稳

18、健经营和降低成本的重要途径。 （四） 减少管理层次，重整组织机构。合理调整资源配置结构，提高费用使用效率。如果商业银行管理成本过高，应通过压缩非经营部门组织规模及人员等资源占用，削减综合管理费用，降低管理成本，将有限的资源投入到业务发展中去，实现资源效用最大化。借助于生产和管理模式的电子化程度大幅提高，我国商业银行必须要努力减少管理层次，扩大管理半径，增加管理层的经营意识和能力。同时，应参照西方商业银行的成功经验，重整我国商业银行的内部职能部门，按照产品营销、产品开发、支持保障、内部管理几大块合理设置部门，重整合并管理部门，并精选复合型管理人员，精简管理人员，提高管理效率，降低管理成本。优化网

19、点布置，促进减员增效。以准确的盈亏测算和发展前景为前提，进行科学的规模布局，整合我国商业银行现有的机构网点，积极推进机构改革和人员精简，成为我国商业银行加强成本管理不得不采取的现实选择。（五） 增强金融创新能力，开拓金融市场。一是要加强市场调研，加大产品创新。增强市场调研能力，增进我国商业银行对客户有效需求的收集、判断和分析能力，并能及时整合银行的功能，不断开发适应市场需求、高品位、高智慧的新产品，通过别具吸引力的产品和有效的营销来开拓市场，增加企业的竞争力，才能有效减轻依靠提高银行产品筹集成本或降低产品价格进行竞争的压力，促使银行成本得到有效控制。二是要改变内审重点，引进效益审计。内审是对各

20、级经营管理者的经营管理行为的进行审查、评估的重要手段，但我国商业银行的内审行为有一个突出的特点就是常常只局限于合规性、合法性审计，而对经营管理行为的合理性和效益性基本未做审计。由于它只重视操作的规范性，而未注重结果的合理性，因而也常常发现不了经营中真正存在的成本或效益问题。因此，扩大审计监督的范围，增加对经营管理行为的效益性审计，不断发现成本管理中存在的问题，是促进成本管理深化的另一重要手段。三是要转变经营理念，改革激励机制。这一方面依靠银行经营管理者自身不断学习、思考和提高，更重要的是需要创造一种促使我国商业银行提高经营管理水平和经营效益的内在机制。为此必须改革和调整我国商业银行的激励和约束

21、机制，如进一步加强对我国商业银行的经营效益和保值增值能力的要求和考核，并以此作为银行经营管理者责任目标的核心内容；认真推进银行经营效益与职工工资总额的挂钩分配，真正体现哪家银行盈利多、创造价值大，哪家银行职工工资收入就应高；扎实推进我国商业银行经营管理者的年薪制并实行重奖重罚；允许并鼓励对我国商业银行效益提高、不良资产盘活、成本管理等作出贡献的员工加大奖励等，真正将银行的经营管理者和全体员工的利益与银行事业的发展紧密联系，才可能为成本管理的深入开展创造必要的条件。 四是要开展成本会计总结，推行管理会计。针对我国商业银行界普遍存在的银行产品概念模糊，银行产品成本认知不深的实际情况，将银行产品的采

22、购、整理、包装、设计、开发、营销、管理、回收等各环节成本的记载、归集、分摊、分析等方法系统化、规范化，建立一系列具有可比性的金融产品成本分析程序、方法体系，并逐步建立行业产品成本参照体系，从而为我国商业银行产品成本的确定和控制奠定基础。在实践工作中，为实现成本管理的全员管理和全过程管理，将成本管理责任落实到银行各项具体经营活动中，在我国商业银行推行管理会计，是促进各行经营管理者和全体员工树立投入产出观念、研究和制定产品成本标准、积极探索各项成本管理的具体办法、不断提高成本控制水平的十分行之有效的管理方法，应进行大力研究和广泛开展。综上所述，随着经济的全球化的发展趋势和我国经济市场化的不断深入，现代商业银行成本管理的变革和创新已成为必然。只要我们在成本管理中正视问题，下决心解决问题，那么以“综合效益最大化”和“客户价值最大化”为宗旨,现代商业银行追求的最低耗费与最大产出的经营目标就一定能够实现。 参考文献1. 吴开. 沈正一. 现代商业银行成本管理M. 上海:上海财经出版社 .2007 . 2. 陈致和. 现代商业银行成本管理刍议N. 上海金融报. 2007.8.17.(4)3. 朱孟亮. 也谈现代商业银行成本管理J. 金融会计. 2006.(8).4. 陈正生. 试论现代商业银行的全面成本管理J. 中国金融 2008.(6).