如何做好班组长.doc

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1、【目录】第一部分班组长的使命与职责4第1讲班组长在企业管理中的作用4班组长的地位41、企业的纵向管理层次42、班组长的地位4班组长的使命5班组长的重要作用6班组长的的职责6第2讲班组长的现状和基本标准8班组长的管理水平现状81、生产技术型82、盲目执行型83、大撒把型84、劳动模范型95、哥们义气型9角色认知91、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握92、了解领导的期望值93、了解下级对你的期望值10成就动机11技能要求111、对于管理层的技能要求112、不同的管理层的三项技能和权重比例123、中国传统思想对管理者的要求12第二部分班组长如何履行职责13第3讲如何做计划13技能要求13调查研

2、究，发现问题141、弄清楚问题的性质142、查找影响问题的主要原因14确立目标14计划拟定141、征求部属意见的两个原则142、员工的参与度15计划的制定16计划的实施161、浴盆曲线规律162、改变计划的原则17第4讲如何组织生产（上）17计划的实施171、缺乏应有接口的弊端172、管理零空白183、原始台帐184、海尔经验18如何执行规章制度181、严格执行各项规章制度182、执行规章制度时应遵循的原则193、流程再造19第5讲如何组织生产（中）20如何决断201、决断的特点202、组织请示的问题213、非范围化问题21如何用人211、量才使用，扬长避短212、容短223、容长22第6讲如

3、何组织生产（下）22如何协调22个体心理常识221、个性的心理学涵义222、个性的差异234、情绪23群体心理241、群体心理的特点242、群体心理的功能243、根据群体心理特点建立相关机制24群体心理251、影响沟通的障碍252、加强与员工沟通的“中解两容”253、PAC理论254、交流状态265、表扬和批评26监督与控制261、监督与检查262、控制与驾驭局面27如何对待非正式小群体271、非正式小群体出现的原因及特点272、如何对待非正式小群体27第二部分如何提高管理和领导水平28第7讲班组长的权力和管理原则28什么是管理281、管理的五项工作282、管理的五项内容28班组的管理原则管理

4、无小事28班组长的权力291、权力类型292、如何提高影响力293、做个领导型的管理者30第8讲权变管理理论(上)30权变管理概述30菲德勒图30第9讲权变管理理论(下)31领导者成熟度和下级成熟度的关系图32管理方格图32第10讲激励理论的运用34激励理论的分类341、内容激励理论342、行为改造理论343、过程激励理论34满意理论34双因素理论35保健因素35激励因素351、领导对员工的赏识352、工作本身35第11讲管理者的挫折管理36面对挫折的一般表现371、什么是挫折372、受挫折的原因373、挫折容忍力374、受挫折的反应375、防卫方式38你的形象轮廓381、冒险型382、表达型

5、393、同情型394、技术型39第12讲班组长的心理素质40不同风格的人在压力下的不同反应401、B型402、T型403、E型414、S型41提高情商的重要性411、情商的重要性412、压力与绩效的关系413、压力过大对身体健康的危害424、通过自我心理调整来提高自己的情商42第一部分班组长的使命与职责第1讲班组长在企业管理中的作用本讲重点l 班组长的地位l 班组长的使命l 班组长的重要作用l 班组长的职责班组长的地位1企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。图1-1企业纵向的管理层次n 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。n 管理层指部长、

6、科长、车间主任等。负责层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。n 执行层就是最基层的管理，例如工段长、队长、领班、更多的是班组长。2班组长的地位n 班组的地位班组长是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系关企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活动，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。n 班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，

7、也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+12的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。n 班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采

8、取不同的立场：1、 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；2、 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；3、 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。n 提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力n 提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量

9、的产品。n 降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。n 防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：n 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决定也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的

10、最终实现：n 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；n 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。类别工作现场人员一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1人10个1个B9人专职班组长1人10人1个9个0.9个C9人（同上）10人1.4个13个1.3个班组长的的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：n 劳务管理人事配调、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以

11、及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。n 生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。n 辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。第2讲班组长的现状和基本标准本讲重点l 班组长的管理水平现状l 角色认知l 成就动机l 技能要求班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺

12、乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2 盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3 大撒把型在企业中，有些班组长本身不是

13、很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。4 劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5 哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事、缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏领人满意的管理能力和处理突发事件的能力

14、，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。角色认知为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串，在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，

15、应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。2 了解领导的期望值作为下级，必须准确了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协

16、调好关系，开展好工作。3 了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：n 办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义。所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。n 关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。n 目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。n 准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的控制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生

17、歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。n 及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。n 需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。对自己角色的规范、权利和义务的准确把握领导对你的期望值下级对你的期望值成就动机根据马其洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求

18、满足之后又会有另外一个新的需求产生。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次结合起来，如图2-1所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。技能要求1 对于管理层的技能要求以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情

19、和技术2 不同的管理层的三项技能和权重比例对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重各不相同表2-1管理者的技能要求及权重见识人情技术高层（总经理、董事长一级）473518中层（车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547n 高层领导于对高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层制定政策，预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。n 中层领导对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。n 班组长对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，

20、行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。3 中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。l 所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。l 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。l 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。领导者见识人情技术所属层级A473518高层

21、中层基层B314227高层中层基层C183547高层中层基层本讲小结：随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！第二部分班组长如何履行职责第3讲如何做计划本讲重点l 如何做好计划l 计划的实施技能要求 做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。

22、做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论那一级的管理者都应做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划才成。做计划的基本程序具体包括：调查研究，发现问题 比德.德鲁克指出，问题要分清楚常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题：上级给你下达了新的指标，也称之为问题，问题是个中性词。1弄

23、清楚问题的性质对于问题首选要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。2查找影响问题的主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投

24、诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：1）客户比较刁难；2）新员工多，需要培训；3）两个部门之间缺乏协调和沟通；4）领导重视不够；5）整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。确立目标目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理，目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师比德.德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比

25、目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标要适当是留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。计划拟定有了目标，就要开始拟定计划，在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。1征求部属意见的两个原则n 独立性原则所以独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被近从众的区别，盲目从众的人，一般来说大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见，不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广

26、益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的说出来。n 排斥原则排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。这种不同的意见能保证我们的头脑清

27、醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这里容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际，所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。2 员工的参与度 如图3-1所示，决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。n 低认可，低质量象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途的影

28、响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。n 高认可，低质量象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。n 高质量，低认可象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。n 高认可，高质量象限为

29、高认可，高质量，是指这项决策关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。自检请你判断以下说法的正误。 关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。 班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。 班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以班组长召集全班组成员进行集体研讨。 公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。计划的制定当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免

30、成为人云亦云的群众尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况：n 三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；n 草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；n 几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。计划的实施计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。1 浴盆曲线规律在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图32所示：纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计

31、划本身不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。2 改变计划的原则n 积极原则所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。n 慎重原则大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话：“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的湖涂也证明管理者的头脑糊涂。本讲小结无论那一级的管理

32、者都应认真地做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划。然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划，作为班组长的你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施而获得效益，如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。第4讲如何组织生产（上）本讲重点：l 岗位之间的接口处理l 如何执行规章制度计划的实施1 缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何

33、协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明白明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。自检：请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时

34、发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到旁边有一段破损的电线，也留下了一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？2 管理零空白一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的

35、过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。3 原始台帐一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台帐。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台帐记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。案例：有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始

36、台帐。这也是在交接过程中出现了管理空白。4 海尔经验一般的班组管理叫5S，海尔创造性地发展为6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。为了有效是贯彻这些思想，海尔创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门、都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面市场和客户也感到了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。这样就把来

37、自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。如何执行规章制度1 严格执行各项规章制度如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。有些企业规章制度非常完善，但是管理水平即始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利

38、。2 执行规章制度时应遵循的原则n 先严后宽千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。案例：西方有个马戏团有一个绝活跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团的怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了

39、也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。n 对事不对人企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。3 流程再造随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造

40、。流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。表41流程再造清除简化整合自动化过量生产表格工作脏活等待时间程序团队难活运输沟通顾客险活加工技术供应商乏味的工作库存流程数据采集缺陷/失误问题区域数据传送重复（水平或用人不当）数据分析重排格式检验协调n 清除等待时间，由于上一个环节总是不到位，现象虚耗，这就是一种浪费，必须清除。缺陷/失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。重复性劳动，单位中有时会存在因人没事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。n 简化某些表格很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，

41、你怎么连表都不会填写，像这些就需要简化。问题区域也需要简化。某个环节经常出问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。n 整合对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不能安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾问进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。n 自动化表41罗列了六七种脏、难活、险活，乏味的工作。这些工作能用自动化方式的尽量用自动

42、化方式，这样才能有效地提高工作效率。自检科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。作为班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再造。仔细填写下表，认真思考你的班组需要在哪些方面进行流程再造。本讲小结：在生产管理中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。如果岗位之间接口处理不好，就可能出现较大的问题，在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行

43、就是计算机的软件。试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样？为了保证班组高效，稳定的运行，班组长必须严格执行各项规章制度。第5讲如何组织生产（中）本讲重点：l 如何决断l 如何用人如何决断1 决断的特点作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层的决策大部分都属于战略性的决策。班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理

44、，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。2 组织请示的问题在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？首先判断请示问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。3 非范围化问题非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题，随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章进行弥补，再交给下级执行。自检作为一名班组长，不可避免地会遇到组员的请示，面对组员的请