名企的员工培训案例.doc

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1、名企的员工培训案例LG：把好的培训给有能力的员工 量身定做 LG的“核心力量”是“革新”（innovation）、“开放”（openness）、“伙伴关系”（partnership）。明确的企业价值观，使员工有一致的思考方式和行动方式。LG把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。 培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了

2、最需要的专业培训。 好的培训：给优秀员工 在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。 培训新渠道：IBL课程 IBL是Internet BasedLearning的缩写，即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有新入社员课程、社员能力向上

3、课程、超一流亲切课程。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。 另外，LG有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。 培训目的：更好为顾客服务 LG的经营理念就是“经营以人为本，为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足的课程”，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动

4、、处理顾客投诉的原则等等。 同时，各工厂都有专门的培训场地，以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。LG还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲师来中国培训员工，有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习。摩托罗拉：每人每年培训至少40小时 企业发展历程：1928年9月，摩托罗拉创始人保罗。高尔文兄弟以750美元芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。1930年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947年，高尔文公司改名为摩托罗

5、拉公司。20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。20世纪60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前沿。20世纪70年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。20世纪80年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。20世纪90年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。1

6、987年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999年底，摩托罗拉在华投资已达15亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖6家合资公司，并参与了10个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工1万多名。培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。摩托罗拉公司把工资额的4用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中

7、的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。摩托罗拉的培训发展历程摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到10多年前。当时的公司总裁罗伯特?加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗

8、伯特?加尔文下令将工资额的1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗拉计划在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习80100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼?卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经

9、验值得学习。摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。摩托罗拉大学的四类课程摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。管理培训摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。“中国强化管理培训”（CAMP）“中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目。在中国强化管理项目

10、中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。LEAD培训项目为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。各种短训班摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一

11、周的培训，意在把公司中层经理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。各种专业培训班摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的。质量控制培训摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解决方案。最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题

12、，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。技术培训摩托罗拉大学主要提供三类技术培训：给技师和工程师提供专业技术培训；培训员工使用办公室电脑和各种软件工具；派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。市场和营销培训摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程。此外，摩托罗拉还提供了“管理人员

13、海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。培训不考试摩托罗拉培训与联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。”在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意

14、义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。第一个就是学员意见调查评估；第二是学习者收获评估；第三是应用程度评估；第四是培训效益评估。第一级学员意见调查表是100要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。培训将公司业务发展与个人职业发展相结合摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人，只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑员工

15、个人发展需要什么技能。举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的

16、地方。肯德基：企业里的大学，员工既是受训者也是执教者年月日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。继年月日，肯德基中国第家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到年月日，第家店开张。 年来，肯德基的家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的多个城市。 根据年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收亿元人民币，提供直接就业岗位约万个。然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，

17、还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。 作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。 另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是

18、这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。 那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？ 教育培训基地：员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心。这个基地成立于年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。 在一名管理人员的培训

19、计划中记者看到了如何同心协力做好工作、基本管理、绩效管理、项目管理、个好习惯、谈判与技巧等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。 内部培训制度：分门别类 肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团，中国

20、百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不

21、会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。 在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。 餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能

22、培训的一个特点。 当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。 横纵交流：传播肯德基理念 为了密切公司内部员工关系，肯德基还举

23、行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。 另外，肯德基从年月日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工

24、作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。 肯德基进入中国年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据初步统计，肯德基进入中国年来，累计培训员工万人次，基本培训资金投入超过亿元。 在肯德基在中国开出第家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。 王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚

25、钱。企业应该有它独特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。 这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。麦当劳：全职业生涯培训成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快

26、餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人们的欢迎。目前，麦当劳在世界150个国家和地区设有28000余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。麦当劳的创始人雷?克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷?克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷?克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年，雷?克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷?克罗克。 麦当

27、劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷?克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。 雷?克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年。雷?克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达228家。麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。培训特色您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和

28、接受超过450小时的训练。因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。以经理这个职业为例，

29、在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主

30、管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部发展讨论会及执行辅导。麦当劳的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京家连锁店已有多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（

31、Hamburger University）深造，接受更专业，更全面的训练。在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，

32、但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。在麦当劳的企业里，有超过75的餐厅经理，50以上的中高阶主管，以及13以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if were going to go to anywhere, were got to have some talent.And going to put my money into tal

33、ent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营

34、者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。培训训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫

35、做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。传授价值观与技能企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为

36、本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值观跟技能。四个层次的评估麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二个

37、层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，

38、上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。宝洁公司：全员、全程、全方位、针对

39、性培训培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理

40、一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。针

41、对性针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G

42、学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们

43、所需要的管理策略和技术。海外培训及委任公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。专业技术的在职培训从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，

44、这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。优秀员工是这样锻造的摩托罗拉的员工培训摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培

45、训等。摩托罗拉还积极推广电子学习(e-learning)，公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。摩托罗拉大学(MUMotorola University)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心

46、及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。一、培训需求分析在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是：理想状态与实际的情况差距通过该模型，我们能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过

47、对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。依据对员工个人工作及职业发展