名企的员工培训案例.doc
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1、名企的员工培训案例LG:把好的培训给有能力的员工 量身定做 LG的“核心力量”是“革新”(innovation)、“开放”(openness)、“伙伴关系”(partnership)。明确的企业价值观,使员工有一致的思考方式和行动方式。LG把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程,然后让各部门员工选择参加。 培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”,非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计,把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起,让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了
2、最需要的专业培训。 好的培训:给优秀员工 在LG,每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训,而做到高层管理者的员工,则有去韩国总部培训中心,或去国外参加专门培训,或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”,有发展潜力的员工的培训机会更多。LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。 培训新渠道:IBL课程 IBL是Internet BasedLearning的缩写,即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件,活用网络提供的资源,以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有新入社员课程、社员能力向上
3、课程、超一流亲切课程。把培训的课程输到软盘里,每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训,完成课程中的课题,最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。 另外,LG有全球性的Internet,中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表,决定是否参加某个课程。 培训目的:更好为顾客服务 LG的经营理念就是“经营以人为本,为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足的课程”,课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节,到为顾客服务的心态、行动
4、、处理顾客投诉的原则等等。 同时,各工厂都有专门的培训场地,以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。LG还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲师来中国培训员工,有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习。摩托罗拉:每人每年培训至少40小时 企业发展历程:1928年9月,摩托罗拉创始人保罗。高尔文兄弟以750美元芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备,成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。1930年,高尔文公司开发了以“Motorola”(移动之声)为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947年,高尔文公司改名为摩托罗
5、拉公司。20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。20世纪60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务,这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前沿。20世纪70年代,摩托罗拉开发出第一个微处理器,并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。20世纪80年代,摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。20世纪90年代,摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993年,近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元,全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率,在半导体方面,摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右,仅次于英特尔及日本的NEC公司,位居全球第三。1
6、987年,摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999年底,摩托罗拉在华投资已达15亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业,在天津有一个独资企业,并注册了一个中国控股公司,下辖6家合资公司,并参与了10个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工1万多名。培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司,支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了?摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。有分析家指出,摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。摩托罗拉公司把工资额的4用于培训,每年用约两亿美元为其14万多名员工中
7、的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为:在培训上每投入1亿美元,就有30亿美元的回报。摩托罗拉的培训发展历程摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到10多年前。当时的公司总裁罗伯特?加尔文认为,培训将加强全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心,大批员工在这里学到了技能,从而减少了生产中的差错。作为结果,畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来,该公司也成为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平,大约从那时开始,当时的董事长罗
8、伯特?加尔文下令将工资额的1.5%用于培训。 后来这一比例,逐步上升为4%,摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学,加大了对培训人力和财力的投入。摩托罗拉的高级经理们相信,公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长,摩托罗拉计划在今后5年里把教育方面的努力增加一倍,每个员工一年将学习80100小时,这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼?卡内维尔说,这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”把自己的培训部门称为大学的企业还不多,摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外,为摩托罗拉培养和输送了大量优秀人才,它有很多做法和经
9、验值得学习。摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州,全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上,这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。摩托罗拉在中国的大学成立于1993年,这所大学分两部分,一部分是在天津生产基地的培训中心,另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。摩托罗拉大学的四类课程摩托罗拉的培训课程科目很多,总的来说可以分为四大类:管理、质量、技术、市场与营销。管理培训摩托罗拉一直推行管理本土化的政策,所以它设置了很多管理课程,培养本土管理人才。“中国强化管理培训”(CAMP)“中国强化管理培训”课程(CAMP),是一个把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目。在中国强化管理项目
10、中(CAMP),有前途的中国员工被推荐出来,以15名学员为一班,接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行,也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时,学员将接受了一系列的技能训练,包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。LEAD培训项目为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需,摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目,课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成,以此来发展学员的管理技能。各种短训班摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班,例如“全球经理人员讲座”,旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一
11、周的培训,意在把公司中层经理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。各种专业培训班摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班,包括财务、人力资源和公共关系等培训,这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的。质量控制培训摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成,主要讲述技师控制标准程序和系统。质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”,这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作,通过使用摩托罗拉解决问题六步骤,发扬团队精神,倾力协作,研究并实施具体解决方案。最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题
12、,因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。技术培训摩托罗拉大学主要提供三类技术培训:给技师和工程师提供专业技术培训;培训员工使用办公室电脑和各种软件工具;派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。市场和营销培训摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此,摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化,渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中,原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程。此外,摩托罗拉还提供了“管理人员
13、海外培训课程”,请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。培训不考试摩托罗拉培训与联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同,摩托罗拉大学根本就不考试,摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的,“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的,我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。”在摩托罗拉大学,员工是培训的主体,一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受,甚至连培训的方式是不是最好的,也需要他们来打分,给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度,绝大数学员都能从培训中受益。摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意
14、义上的考试,但也有四个层次的评估,即四级评估。第一个就是学员意见调查评估;第二是学习者收获评估;第三是应用程度评估;第四是培训效益评估。第一级学员意见调查表是100要做的,而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事,如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用,那他派学员来学习就没什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。培训将公司业务发展与个人职业发展相结合摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人,只强调培训一方是不合理的。因此,摩托罗拉每年在做员工培训规划时,既考虑工作岗位的需要,也考虑员工
15、个人发展需要什么技能。举个例子来说,摩托罗拉的某个工程师在工作几年后,萌发转型去做市场的想法,他就可以跟主管讨论这件事情,主管会根据他个人的实际情况,提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质,主管会给他安排相应的培训课程,比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程,这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训,掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念,进行员工培训。它们认为,单从数量上讲,可能会损失一个人才,但是由于这种文化会吸引来两个人才,甚至更多。很多人只看到了有人跳槽,而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的
16、地方。肯德基:企业里的大学,员工既是受训者也是执教者年月日,肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅,北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。继年月日,肯德基中国第家店在北京成立以后,肯德基在中国的连锁店数目迅速增长,到年月日,第家店开张。 年来,肯德基的家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的多个城市。 根据年的数据表明,肯德基一年在中国市场的直接注入资金达亿元人民币(不含所有税收和员工工资),上缴政府税收亿元人民币,提供直接就业岗位约万个。然而,作为世界最大的餐饮连锁企业,肯德基自进入中国以来,带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会,
17、还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。 作为劳动密集型产业,肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此,员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员,餐厅经理到公司职能部门的管理人员,这些培训不仅帮助员工提高工作技能,同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。 另外,由于肯德基采取开放式就业,公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司,甚至会流向当地竞争企业。比如,上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是
18、这种宽松环境下造成的人员流动,使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验,使员工变成人才,人力资源变成人力资本,进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。 那么,究竟它的员工培训系统是怎样的呢? 教育培训基地:员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心。这个基地成立于年,专为餐厅管理人员设立,每年为来自全国各地的多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。 在一名管理人员的培训
19、计划中记者看到了如何同心协力做好工作、基本管理、绩效管理、项目管理、个好习惯、谈判与技巧等科目。据了解,肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本,但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此,教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者,也是执教者。这所独特的“企业里的大学”,就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。 内部培训制度:分门别类 肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团,中国
20、百胜餐饮集团设有专业职能部门,分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 为配合公司整个系统的运作与发展,中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习天,以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作,公司还开设了传递公司企业文化的培训课程,一方面提高了员工的工作能力,为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解,从而实现公司和员工的共同成长。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”餐厅员工,从进店的第一天开始,每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不
21、会到能够胜任每一项操作,新进员工会接受公司安排的平均近个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理,随后每一段的晋升,都要进入这里修习天的课程。根据粗略估计,光是训练一名经理,肯德基就要花上好几万元。 在肯德基,见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员,全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度,实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下,年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。 餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约名餐厅管理人,针对不同的管理职位,肯德基都配有不同的学习课程,学习与成长的相辅相成,是肯德基管理技能
22、培训的一个特点。 当一名新的见习助理进入餐厅,适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧,随着他管理能力的增加和职位的升迁,公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时,他不但要学习领导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高级知识技能培训,并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外,这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料,进行管理技能考核竞赛等。 横纵交流:传播肯德基理念 为了密切公司内部员工关系,肯德基还举
23、行不定期的餐厅竞赛和员工活动,进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说,在肯德基的餐厅,她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然,这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们,无论是在哪里的工作岗位工作。 另外,肯德基从年月日起开始强化对外交流,进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”,为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会,由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构,市场与产品定位,产品、工艺、设备的标准化,快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育,除了会提高员工工
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