主管培训教程.doc

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1、主管、班长培训提纲培训对象：车间主管、QC、班长技工等管理人员培训人：刘义培训内容及提纲：一、主管的价值定位与管理技能。 你能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗？跟别人一起共事，你能对别人又信心而不会满腹猜疑吗？你愿意听人家说话，把自己的意见放在后面，不中途打断别人的想法吗？你会尝试去了解每个人的特性，包括他的家世以及他的特质嘛？你会随时随地的跟别人沟通、协调，不断的和别人协作，随时主动的关心他们吗？1、主管所面对的管理挑战（1）工作目标不明确或经常变动（2）不能有效要求部属贯彻命令（3）員工不了解主管的想法（4）工作很忙但效率和品质不佳（5）不能有效地发挥团队合作（6）沒有培養部属的責任意识

2、及问题意识（7）缺乏自我要求（纪律）（8）好主管的基本条件:具有企业整体利益观、能有效授权且肩負責任、关心部属，給与支持与激励、有效教导且重視部属能力成长、有系統思考力，懂得抓重点、对情境变化有快速反映能力2、创造主管价值的四个角色、能自我要求以身作則、面对挫折能奋战不懈（1）绩效创造者（短期，对事）任务成果品质、时效、成本、利润、服务无形绩效顾客满意、员工乐意、团队合作（2）激励教导者（短期，对人）激励工作态度主动积极心态、勇于面对问题扮演卓越教练现场工作指导、触发快速学习（3）文化塑造者（长期，对人）主要指塑造与凝聚一种共同的价值，所有人共同向这一共同价值和目标努力。（4）变革管理者（长期

3、，对事）面对市场环境及行业状况及时回应，主动转变思维，共同应付危机，为企业发展壮大努力。3、主管的任务与基本心态績效管理、计划控制、解決问题、有效沟通、激励員工、培育人才、工作改善七大任务。达成的意愿、突破现状、理念与使命感、效率意识、原理原则、科学方法、健全的判断4、主管需具备的核心技能(1)管理者的自我评量目标导向能力经常制定长期、短期目标 ，并向它挑战预测将来趋势，努力达成目标制定具体的计划以达成目标与方針不找借口上司沒指示所以不知如何做不论公私方面，皆能有計划工作以行动來配合目标意识所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成设法使部属认同目标导入目标管理制度组织能力分配工作时能考慮部属的

4、能力状况能正确地掌握每个部属的优缺点积极地承担困难、繁琐的工作努力促进团队默契部属的报告非常完善，自己也会查核行动不會为了自己，而压抑能干的部属不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展不管結果如何，自己都能负起責任积极与其它部门沟通，协调合作管理能力本身业务方面的知识相当丰富能正確地掌握现状有取舍情报的能力下決定时不会犹豫不決，延误时机人、物、钱方面的管理完善，沒有浪費、不均及过度傾向执行业务时能做到迅速、正确、省钱、 简化的地步能向上司或经营者提出建设性的意見或企划与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性与別人谈判時时情緒頗为安定，不會感情用事事情一经定案，便会有恒心地持续下去人性的魅力对工作及人生都很认

5、真对各类事务的造诣颇深经常保持明朗及幽默的態度经常保持安定的情緒及沉靜的态度相当谦虚，肯热心傾听別人的谈話不会出卖別人，值得坦诚交往做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事具有上进心，肯不断地努力努力使自己成为有领导魅力的人是各內涵较深的人培育部属的能力能使部属发挥问题意识及工作意愿能正确地评价部属的能力及个性，并引导正确的方向能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能利用激励或更换工作的方法來消除职业倦怠症能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成能积极地透过实际工作培育部属透过权限委让，使部属发挥能力不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练计划性地与部属面谈沟通慎重考虑斥责部属的场所及时机（2）主

6、管应具备的核心技能目标管理能力要求标准：设定符合组织利益的目标、以量化表达目标之成果范围、针对目标事前规划与调度资源避免事项：目标模糊、不明确；缺乏衡量目标之方法；照章行事，未能主动评估可能的障碍主动沟通能力要求标准：预见问题主动沟通；兼顾对方感受及问题核心之处理；善用EQ化解冲突避免事项：被动或拒绝沟通；流于表面沟通，未触及问题核心；隐藏真正意图，作出不利合作的举动团队领导力要求标准宣导经营理念，以身作則；积极进取，激励团队成员；鼓励同仁参与，分工合作完成任务避免事项：领导者不能以身作則；不考量组织整体利益，作出不利组织之行为；放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落部属指导力要求标准：重視部

7、属成长，用心他們；与部属分享资讯与知识，鼓励其思考及行动；善于授权让部属历练能力避免事项：担心部属能力太強，阻挡其学习机会；控制资讯流通，采取愚民政策；对部属沒信心也沒有培養，很少授权給他5、如何成为杰出的主管（1）建立正确的管理意识品质意识：做对的事情；建立标准；第一次就把事情做对；考虑到下一个流程或工序是顾客；品質要符合顾客需求成本意识：成本分析；如何做更省钱，如何做才能有利润效益意识：重视期限；快速反应；善用工具责任意识：成果导向；积极进取；团队合作；价值创造（2） 主管的自我要求主动积极；待人以诚；勇于反省；以身作则；快速行动；自我激励；快速学习二、目标管理反问，你们的工作有没有目标？

8、有没有将目标贯彻到你们每一天的日常生活中？制定目标的目的：成果看的见、为所有人的共同方向目标努力、提升员工积极性，促进团队合作，令客户满意，经营者满意。如何制定目标？制定目标有哪些细节要克服呢？ 设定目标-订定衡量基准-计划行动方案-绩效考核-绩效面谈-改善目标要求：具体，有挑战（不能太易或太难），易衡量、关键指标，数量化，有决心，奖罚分明车间总体目标：比如今年生产要达到多少吨产量，销售业绩要达到多少万元，生产成本要节约多少比例，退货或者次品率要降到什么比例等等。三、授权管理与督导培训下属 你会心甘情愿地把权力分出去一些，授权别人，让大家有权有责，完成工作的一部分吗？你会像教练一样去教导他，手

9、把手的教他操作吗？你愿意其教育、培训、栽培别人吗？你会不会想办法发展下属，把他提升到一个更高的档次或者更理想的位置？你会做导师，指引下属应该怎么做人，应该怎么做事情，用你过去的经验去引导他们吗？1、授权是主管的重要管理功能。 管理是透过他人来完成工作的；主管的最大价值是激发每个部属最大的贡献，善用部属优点是授权的关键。为什么主管不能有效授权？（1）管理制度方面：赏罚不明，流程混乱、缺乏标准（2）互动因素：互信不足，工作默契差，担心被取代（3）主管风格：责任心重、不能放心、要求标准高（4）组织文化：集权文化、本位主义、不能犯错（5）员工方面：能力不足，自信不够，工作态度不佳2、授权的六个层级（1

10、）由主管指挥，仅分派部属工作（2）賦予部属权責，但要加強训练其能力（3）賦予部属权責，有时要加以观察及指导（4）賦予部属权责，但要注意激励工作态度（5）充分授权，提示目标，要求最終報告（6）对团队授权，鼓励其自主运作3、委派部属职责的技巧（1）掌握部属狀況，研究委派计划了解部属的经验、能力及以往绩效；了解部属的工作态度与意愿；掌握部属目前的工作負荷；委派职责及工作说明；列出委派者之需求条件；決定受委派者人选。（2）说明委派职责，激发工作意愿考量组织目标，說明委派任务及职责；对委派之职责，賦予工作意义感；敘述委派任务之目标及计划进度；提出需要注意事項，避免低估其重要性；激发部属自主負責的心态与工

11、作意愿（3）傾听部属反应，排除抗拒因素傾听从部属立场所提出之观点；回答部属有关任务要求之问题；对于心理抗拒予以开导化解；对于信心不足，給予必要协助；对于能力或经验不足，給予OJT训练可能出现的抗拒因素：工作負荷重，不愿承担；认为工作工作沒有重要感；缺乏经验，信心不足；担心自己能力不足；与同事比較，心理不平衡（4）观察工作进展，提供经验指导利用工作進度检讨会与，了解委派狀況；现場走动，主动关心及支持；针对工作品质、速度，提供個人经验；鼓励同仁主动发现問題及协调相关单位；了解工作进度时时，避免造成部属误解（5）听取部属报告，給予肯定赞赏 从工作报告中了解部属用心及付出之努力；对于部属回答不知道的事

12、，鼓勵他主动去追查；报告中要重視数据表达的成果；对于部属之成果及努力給予肯定赞赏。赞赏部属的方法：感覺对方表現好時，就当场赞扬他；利用具体的事实，給对方赞许；指出所赞扬內容会帶來的效益；简洁表达自己的感受；告訴对方你会再協助他，鼓励他继续努力；在别人面前赞扬他；可由他人來間接赞扬对方（6）了解部属缺失，适时更正協助定期一对一與部属沟通，了解其狀況；依据工作标准，个別指出缺失之事实，立即加以纠正；鼓励部属坦然面对错误，自我反省；給予建設性的回馈意見，協助建立信心纠正部属的方法：发现错误时，当场指正；利用具体的事实予以指正；指出所糾正的事情有多重要；简要说出自己的感受；告知对方你將協助他改正错失；

13、不可批评对方人格，应就其言行纠正；纠正后，不要再旧事重提（不翻旧账）4、培训与指导。 以下有几种看法:不培育人才也可以，因为主管可節节省时间，专注与业务工作？培育部属对主管没有好处？主管我要負責培育部属，但誰來培育我？部属不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什么？沒有时间怎能培育部属？（1） 为什么要培训部属教导是一种独特的领导（使别人安排主管期望的方向去做，增进主管的领导力）（2） 反面思考 部属经培育后，能力強，不易管理？ 担心能力強之部属会取代自己（成为主管的对手）？ 部属跳槽，为竞争对手培养人才？ 担心培育部属后，沒法提供更多机会让他发挥？ 培育部属花費主管许多时间，反而造成业务推

14、动不力？ 公司的人事制度于工作环境不能配合，让有能力之部属发挥？（3） 正面思考见下表格工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点1.整体作战力要发挥1.建立共识与默契1.渴望成长之需求2.危机意识2.易于执行授权2.有效解決問題3.适才适所，人尽其才3.加強与部属之信賴关系3.创造工作绩效4.留才与展才4.深入了解部属潛力与意愿4.可确切了解上司之期待目标5.经验传承，減少摸索時間5.促使工作目标之达成5.可激发工作上之勇气6.建立启发性环境6.有助与自己能力成長6.消除不安及自卑感7.增进与黄静之生存适应能力7.为自己前程鋪路人脈与接班人7.增进自我生存、发展条件（4） 何如培训部属员工呢？

15、了解每一个部属员工（从言语面來了解、从行动面來了解、从成果面來了解、現場走动、一对一沟通）培训部属员工的三个途径（工作外集中训练；工作现场之训练；自我启发）工作教导的四个步骤（说过他听；做给他看；让他做做看；回馈更正）如何辅导员工：基本技巧：建立良好的关系；了解问题的核心；共同探讨解决方案；协助员工最最后调适沟通技巧：真诚技巧；简述语意技巧；掌握感觉技巧；情绪反应技巧；同理心技巧；鼓励技巧；尊重接纳技巧四、激励技巧与积极态度为什么工作态度越来越重要？积极的工作态度会带来卓越的工作品质，良好的客户服务及客户满意度也来源于员工优良的工作态度。（1）影响态度的主要因素：压力；情绪；人际关系；信念；期

16、望；目标等日常工作会反应出员工的态度：工作充满困难，压力繁重；相关单位或人沟通困难，本位主义太强；我把工作问题反映给主管得不到支持；处于工作流程的下游，常受上游作业品质不良的影响；工作同事以怀疑，批评的态度对我，实在受不了；自己的心情不好，常常不知道会怎么办。（2）有效激励的途径：环境激励：工作挑战，目标管理；企业文化，激发使命感团队激励：共同目标；互信互谅；经验分享；共同成长；组织学习自我激励：工作热情的抒发；学习如何定可实现的目標；尋找志同道合的伙伴；工作关系的自我定位；尋找有效益的资讯；建立並維持持久的关系；与相同熱情的人建立和諧关系；不止息地勇往直前；开放学习且部自我设限；用生命熱愛工

17、作五、员工问题的处理1、员工行为图解：刺激-需求-目标-行为-结果2、了解员工的需求：保健的需求；把握机会的需求达成目的的需求；追求变化的需求；保持轻松心情的需求；追求安定的需求；參与的需求；追求肯定的需求；追求公平的需求；追求尊敬的需求；自我成長的需求新新人类特质：希望自己被认真对待、被信任、賦予重任；习惯自己解決問題；不愿意耗时間做沒有意義的事；不喜欢处处被抑制；希望能照自己的意思做事；期待肯定于回；不期望组织会对他們忠誠；不担心心改變3、需求不满会产生的行为：（1）找藉口辨解加以合理化不责备自己，反而对成为原因的附属事項说個不停把責任推給別人，認为自己的失敗是別人的錯誤對自己的过失，总是

18、心不甘情不願預先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好藉口，并不实际上去行動（2）攻击消积性攻动漫画里行動很少回答別人的问話。老是裝著不高兴的樣子。偷懶，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走來走去。經常离開工作崗位，很难缠，不求別人協助，不合作，使別人感到不易亲近積机性攻动行动喜歡抗判断，喜欢找別人的缺點或說壞話，指責別人，貶低別人，諷刺別人，再背后批評別人，造謠，故意为難別人，发言具有反抗意图对器物的处理动作粗暴，乱发脾氣（3）替代行为任意更換当初的目标，而以容易实现的目标取代之（4）逃避自閉請假。不說話。不與別人交往逃向疾病头痛、胃痛或其他症狀會出現逃向幻想幻想脫离现实的事情逃

19、避现实做事情毫无計划且行动。故意吵闹个不停（5）昇化把精神貫注育嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情（6）同化把別人的成就当作自己的成功（7）形式化表面工作做好，做一天算一天（8）放弃放弃需求，失去自信心，对別人的赞赏和责备，毫无感觉（9）退化虽然是成人，但裝出一副小孩子耍賴的样子或不正常的哭泣动作。过去能做的事，現在已不到，遇到了問題，失去冷靜态度而不知所措（10）固执明知道不行，仍然要重复同一錯誤。虽然知道自己不合理，但还是反覆不个不停。在不适当情況中，也要固执于某一特定手段4、处理员工关系的8个步骤：（1）提出问题 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？ 充分注意问题的表現方法（2

20、）列举证据 证据就是能证明问题存在的事实 要具体化，能用数字表示就用数字（3）寻找原因 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面 先从广泛范围思考，再行深入探索（4）掌握核心原因 如果沒有这个原因，這这个问题就不会发生了 如果消除这种原因，就可以解決这种问题（5）目的明确 了解上級的目的和方針 调查規則和慣例 考虑自己的使命和任务（6）決定处理方法 先核对方針、慣例以及規則等 多列举可行的办法 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考慮各种处理可能帶來的影响 決定如何处理（7）进行处理 考虑自己的責任、权限、能力以及与对方之间的

21、信賴程度等 了解对方的立场（8）确认 決定时宜和次数 注意当事人态度及行为上的变化 注意所采取的措施是否适当是否已达成目的5、员工的问题分类（个人问题，绩效问题，组织造成的问题）（1）个人问题（个性、习惯、态度、健康，家庭、感情、私生活、价值观）（2）员工绩效问题认知：员工不知道为什么要做这个工作？员工不知道如何做这个工作？员工不知道该做什么工作？想法：员工觉得自己的想法比较好；员工觉得主管的作法行不通；员工觉得自己正照着主管的指示做事；员工觉得做对事确招致负面结果；员工觉得其他工作更重要；奖惩：员工的努力得不到回报；员工没有做该做的事，确得到奖励；员工作了该做的事，确得到惩罚；即使没有表现好，也不会有负面结果；员工没有得到肯定限制：各种问题的障碍超过员工所能控制；员工受限于自己的能力无法有良好表现；观念与心态保守；交付之工作没有员工做得到。（3） 组织所造成的员工问题（主管的管理风格；制度流程之障碍；工作环境的问题；企业文化的问题）