中铁五局班组长责任制发言稿(定稿)落实班组长责任制.doc

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1、落实班组长责任制 提升现场管控水平-中铁五局蒙华铁路指挥部落实班组长责任制的几点做法 中铁五局在蒙华铁路承担晋豫段重点控制工程5标和土建15标共计64.6公里的施工任务，标段重难点工程主要有双洞单线18.6公里的全线重点控制性工程西安岭隧道、7.4公里的黄柏岭隧道、单跨220米上承式钢管混凝土拱桥的洛河大桥和最大开挖边坡高达105米的卢氏站。标段复杂地质多、桥隧比重大、施工难度大。工程开工以来，我们积极响应股份公司和蒙华公司要求，大力推行班组长质量安全责任制，不断强化现场管控主动权，助推项目自控体系健康有序运转，取得较好效果。5标和15标均在同期进场的标段快速形成了桥梁、隧道、路基、涵洞和车站

2、全面开工、齐头并进的施工会战局面，质量安全和进度一直名列晋豫管段前茅。一、落实班组长责任制的具体做法（一）根据不同组织模式的作业班组，选好用好班组长。中铁五局在蒙华铁路共有首尾相连的两个标段，管段内有“两隧一桥一站”重难点工程。在重难点工程施工中，为全面兑现股份公司“一争当两带头”和局“开工必先、全程领先，勇争第一”的总体目标要求，我们安排了三个三级子公司参与蒙华工程建设，组建了21支综合作业队，子公司专业化分公司在项目派驻了23个生产型和技术服务型作业站点（专业作业队），采取自建实体型作业工班、单工序劳务分包班组、多工序劳务分包班组、专业分包以及参建子公司的专业分公司服务站点五种模式，并按照

3、蒙华公司落实班组长责任制五个工作步骤选好用好班组长。1.自建型工班的班组长选用。自建型工班的负责人是企业内部职工的，直接将负责人选任为班组长，采取经济责任承包模式进行管理。班组长在充分履责的基础上，享有企业缴纳的五险一金和班组计件报酬。自建型工班的负责人不是企业内部职工的，就在经济承包人和能对质量安全、进度效益负责的人员中，择优选任班组长，并与班组长签订内部责任承包协议，按月兑现质量安全、进度成本目标责任考核。2.单工序劳务分包的班组长选用。开挖、初支、二衬（含二衬钢筋）等单工序劳务分包，单工序劳务合同签订人与班组长同为一人，直接明确班组长的职责定位，并在劳务分包合同中约定质量安全责任，先签合

4、同后进场，先签订质量安全责任状后再施工，直接对工序质量安全负责。3.多工序劳务分包的班组长选用。同一个人承包开挖、初支、二衬（含二衬钢筋）等多个工序的，项目部已与其签订了承包合同，通过和分包人共同协商，在其带班人员中、与其签订单工序计件合同的人员中选定班组长，并由分包人现场推荐和书面授权委托确认，经项目部和工区培训考核合格后选聘上岗，代表分包人行使现场施工组织权和质量安全主动卡控权，负责班前讲话、班组工序自检、落实并执行作业标准、隐患排查整改等义务和权利，对工程质量安全负有连带责任。4.专业分包队伍的班组长选用。对引进专业分包队伍，他们一般具有相对稳定的团队和组织模式以及相应的作业班组长，由专

5、业分包队伍推荐上报班组长，经项目部审查考核确认后，再一同纳入班组长责任制统一管理范畴，定期对其履责情况进行考核考评。5.分公司服务站点的班组长选用。参建子公司的混凝土、钢结构、试验检测、测量、物资、机械租赁等专业化分公司在项目设立的分公司服务站点，站点负责人为企业内部员工和技术负责人，项目部直接将服务站点负责人选聘为班组长，由工区对其签订质量安全、工期承包等内部经济承包责任书，定期考评服务质量，兑现绩效考核。（二）强力推行作业标准化，着力提升班组长的质量安全管控能力。为全面提升工程质量安全管控的起点水平，我们以落实作业标准化为抓手，狠抓作业标准制定、作业标准的交底培训、作业标准执行考核三个环节

6、，助推班组长的能力素质全面达标。1.制定作业标准。为贯彻落实好班组长责任制，我们梳理了标段桥隧路基和站房工程的18个关键环节清单表和36个专项方案清单，出台了27项质量管理制度、22项安全管理制度，分专业编制了42项关键工序的作业指导书、工序作业要点卡、安全操作规程，并采用现场图表标识、胸牌卡印制和手机二维码扫描等多种途径，将施工工艺、施工方法和三检程序等作业标准凸显到每个作业面，确保自控体系建设有章可循。2.狠抓交底培训。我们坚持以蒙华铁路建设对班组长的能力要求为导向，分工种、分专业制定班组长（责任人）培训计划，采用PPT演示和现场操作讲解相结合的方式，有针对性地定期开展班组长应知应会操作技

7、能培训和作业标准交底培训。培训考试合格后，颁发上岗证，进行就职宣誓， 并发放统一订做的工作服、安全帽和工具包。班组长现场带班时，必须穿戴带有“班组长”标识的袖章、反光背心，并携带必要的工具包。3.严格考核兑现。结合项目管理实验室活动，局和子公司分别出台了班组长相关管理制度和办法措施,指挥部制定了落实班组长工程质量责任制实施方案，多次修订了班组长工程质量责任制管理办法。工序施工前，统一由工区与班组长签订质量安全责任状、质量安全承诺书，以此作为计量支付和班组长薪酬考核兑现的依据。项目部每月根据班组长自检报验合格率、作业指导书了解熟悉程度、主要工艺流程掌握情况、现场质量管控效果等内容，定期对班组长进

8、行考核。凡是有班组长考核不达标的工区，项目部对其月度综合考评给予相应扣分。对自建型班组及分公司站点的企业内部职工担任班组长的，给予职级升降奖罚或撤换；对劳务分包的班组长除按合同约定进行奖惩外，还给予班组长奖励、处罚、升为单工序承包人、评为诚信班组长、推荐优秀劳务班组长名录或进入公司黑名单不许录用。经考核，现有的116名班组长满足现场施工管理需要。（三）细化配套措施，保障班组长责任制在自控体系建设落地生根。1.全方位实施信息化动态管控。为强化班组长责任制落实，自行开发应用手机版“三检”信息系统、工序质量安全卡控要点二维码扫描平台，建立并运行了试验室和拌和站信息平台、隧道围岩监控量测信息平台、项目

9、成本管理信息平台，不断强化对施工现场的信息化监控与动态管理，确保施工过程处于受控状态。2.大力推进工序实名制动态管理。为进一步增强班组长的责任意识，针对每一个作业点（作业面）的关键工序，我们梳理关键工序清单，根据清单选准班组长，建立了相应工序的班组长名册和质量安全责任登记台帐，定期更新劳务工花名册，并在作业现场设立班组长实名制公示牌、班组长质量安全公开承诺书，经常开展班组长工序质量安全卡控要点的现场随机抽答。通过实名制动态管理，促进班组长自我加压,主动履行质量安全预控职责。3.以标准区段建设强化班组长标准化作业意识。根据标段工程的专业特点，以工区为单位，将标段工程规划成8个标准区段，每个区段的

10、临时工程、主体工程、附属工程一律按照局“开工标准化”相关要求统一规划、同步实施，有序推进专业化施工和标准化作业，定期以问题为导向，通过首件工程评估、拉网式隐患大排查、质量安全平推督查、领导夜间巡查、标段内部质量观摩等专项活动，检验和抽查班组责任制落实情况,不断梳理管理漏洞，查找工作短板，优化管理手段，重拳整治质量安全不规范作业行为，以标准区段建设促进班组长自觉掌握作业标准、自觉落实质量安全预控措施，以点带面,全面打造综合标准示范段。4.完善分包合同管理。按照蒙华公司要求，已经将劳务分包模式和劳务分包方案上报蒙华公司审批备案。推行班组长责任制后，为适应新的管理要求，分别与劳务分包队伍签订补充协议

11、，完善了班组长责任制相关管理条款，作为班组长管理的一个合同依据。5.建立健全目标激励机制。为增强班组长的归属感，我们按照“五同六纳入”要求，集中为劳务工办理了银行工资卡，为作业班组派驻党群协理员和党群工作联络员及时开展“一对一”帮扶，尝试性开展了作业班组半军事轮训活动，强化班组管理。定期考核班组长，兑现班组长带班津贴，并在班组长中评选“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”，激励班组长带头掌握作业标准、执行作业标准。二、落实班组长责任制的体会：1.有利于培育诚信施工队伍。班组长责任制是质量安全自控体系的补充和完善，有效延伸了项目管理触角。通过事前预控、事中卡控措施的落实，不仅锻炼

12、和培育了诚信施工协作队伍，为争创蒙华公司诚信单位奠定了基础。2.有利于项目均衡组织生产。作业层班组长作为质量安全管控的直接责任人，自觉掌握标准、运用标准的主动性和积极性明显增强，班组自检后一次性通过三检报验的合格率大幅度提高，现场整改次数明显减少，避免了不必要的返工，提高了工效，保证了施工进度。3.有利于提升项目施工能力。班组长责任制实施以来，班组的责任意识和工人的标准化作业意识明显改观。以前只单纯关心施工进度，现在不仅关心进度和工作效率，更关心工作质量和施工安全，还在作业班组内和作业班组之间形成了相互比拼工序质量和工艺施工水平的竞争局面。4.有利于兑现质量安全责任目标。班组长责任制是质量安全

13、责任和压力的传动轴。责任压力传递到班组长后，需要持续开展宣传引导，保持良好的沟通协调，指导和督促班组长更好地有效开展工作。5.有利于自控体系的完善和修正。务工人员工作的不稳定性和追求高工资而产生的流动性，难以避免现场班组长经常更换，重新选择合适的班组长、再培训再考试发证，工作量增大，不利于长期高效管理。防止人员流失，形成长期合作、实现双赢的目标，是项目自控体系建设下一步努力的方向。各位领导，以上是中铁五局蒙华工程指挥部落实班组长责任制的一些做法和体会，不足之处请批评指正。我们将按照股份公司的统一部署，全面落实班组长责任制，不断强化自控体系建设，提升现场质量安全管控水平，为争创蒙华公司诚信单位而努力工作。