保险营销团队存在问题及对策绩效管理制度速查图课件.ppt

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1、绩效管理与KPI分析,步骤一、描述绩效表现与既定目标间的差异步骤二、这些差异真的很重要吗？步骤三、是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异？步骤四、造成差异的原因是技巧上或是心态上？步骤五、提出解决方案步骤六、拟定行动方案步骤七、追踪与修正评估,一、绩效分析的步骤,1、工作计划2、职场环境3、企业文化4、管理风格5、人际关系6、报表系统7、会报活动,二、进行绩效评估时的其它营销因素,三、业绩来源公式,保费=人力人均产能实动率企图心产能的基本指标：a:人均件数 b:件均保费,四、人力发展公式,人力=新人留存率+旧人留存率人力资源的资本指标:增员率 脱落率 转正率,五、增员率偏低的原因,（一）增员活动量

2、不足（二）销售与增员习惯不平衡（三）业务主管本身产能低、无吸引力（四）职场气氛差、脱落率高（五）人员素质低、人均收入低（六）缺乏单位内部在职训练,1、不推销，即死亡增员是推销的延伸2、不增员，即死亡增员是寿险经营的命脉3、运用基本法组织利益，高效率、高报酬4、各种增员方法、来源、面谈技巧5、运用各项选择流程、工具与概念,六、提高增员率的方法,6、业务主管以身作则、单位举办增员活动7、拟定年度人力发展计划8、改善职场布置、气氛、提升工作士气9、提高三个月转正率，降低脱落率10、提升人均绩效，追求团队荣誉11、改善正式业务员比例，优化人员组织结构,六、提高增员率的方法,1、代理人登陆考试时间、次数

3、2、季节性转业3、人力市场变化4、增员活动规划5、单位辅导人员数6、主管辅导能力,七、规划、设定每月（季）增员活动、新聘人员时应考虑:,1、增员来源话术不实2、选才未落实执行3、单位衔接训练未到位，转正率偏低4、增员对象缺乏企图心、亲和力5、销售拜访量不足缺乏市场6、新人本身工作习惯不佳,八、脱落率偏高的原因,7、职场气氛、工作环境太差8、主管辅导能力、意愿不足9、差勤管理过程管控不足10、早会经营、二次晨会散漫11、主管本身为考核而增员12、行政手段干扰业务管理,八、脱落率偏高的原因,（一）改善增员，选择流程1、熟悉缘故增员法、推介增员法2、建立增员及来源人才库3、设定选择合格业务员标准4、

4、运用选择工具、流程5、熟练增员面试技巧,九、降低脱落率提高留存率的方法,九、降低脱落率提高留存率的方法,（二）强化单位衔接，在职训练1、增员角色扮演、案例设计2、落实新人衔接在职训练3、主管市场陪同辅导，建立陪同卡制度4、提升正式业务员比例、三个月转正率5、推销角色扮演、实例研讨6、运用训练方法P.E.S.O.S.,九、降低脱落率提高留存率的方法,（三）活动量管理提高改善主顾开拓技巧1、至少拥有100名准主顾2、完善P-100，工作日志VPC填写检查、保户卡3、落实二次晨会、过程管控4、分析新人收入及业绩状况5、填写计划与活动表6、推销辅导操作麻雀变凤凰,九、降低脱落率提高留存率的方法,（四）

5、改善职场气氛，团队工作士气1、完善早、夕会、周、月、KPI会议2、建立单位经营哲学、业务文化3、宣导执行合众企业文化、业务理念、销售文化4、提高人均收入5、宣导业务员基本法职涯规划6、主管以身作则、业绩挂帅,九、降低脱落率提高留存率的方法,（五）辅导与激励1、个别辅导，寻找激励点，工作动机2、一对一激励，公开表扬、赞美3、主管本身保持激情，复制成功经验4、扩大资深业务员数量5、长期积极培育新一代的中层业务主管才是关键,十、人均件数偏低的原因,1、增员选择不当，人员素质低2、工作习惯不佳3、未建立计划与活动表4、主顾开拓能力差5、未拥有市场6、销售流程不清晰，技巧不足,十、人均件数偏低的原因,7

6、、销售拜访量不足8、辅导、训练力度不足9、商品组合能力差10、售后服务不佳11、缺乏引伸市场运用12、主管本身业绩差，未能带头示范13、未认同寿险意义与功用,十一、提高人均件数方法,1、销售拜访规律10：3：12、管控活动量管理，过程管控3、有效运用销售对象和目的4、研讨主题开拓方法5、至少拥有100名准主顾量6、落实件数责任额目标管理,十一、提高人均件数方法,7、单位落实推销演练、在职训练、衔接教育8、建立特定目标市场开拓，建立交叉销售，职 团开拓9、举办件数竞赛，商品组合研讨10、提升主管推销、辅导能力11、落实基本法晋升，考核要求件数12、建立单位各项报表分析，追踪管理,十二、件均保费偏

7、低的原因,1、市场因素2、经济消费能力3、销售心理观念4、推销技能不足5、单一险种销售6、销售易于销售的险种、7、缺乏在职训练8、业务人员自身素质不佳，层次低9、偏重拜访中、低收入层客户群,十三、提高件均保费的方法,1、建立正确的销售观念寿险意义与功用2、研讨各型不同客户对象的商品组合3、训练销售高保费、保额的观念与技能4、积极拜访中、高收入群客源5、完善售后服务、理解服务行销,十三、提高件均保费的方法,6、积极参加社区、社团活动、扩大人际关系接触面7、落实合众礼仪、包装专业形象8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓9、建立众多资深业务数量10、加强商业保险推销技能,十四、（活）实动率偏

8、低的原因,1、增员选择不当2、训练辅导不足3、销售流程不清晰4、未拥有市场5、主顾开拓技能差,十四、（活）实动率偏低的原因,6、准主顾量太少7、未落实活动量管理8、差勤管理未积极执行9、早会经营，二次晨会未到位10、缺乏主管陪同辅导11、主管自身销售技能不足，业绩太差,十五、提高实动率的方法,1、有效增员运作2、强化主顾开拓3、研讨市场开拓方法4、贯彻活动量管理5、差勤管理，基本管理，过程管理6、落实件数，保费责任额目标管理,十五、提高实动率的方法,7、市场陪同辅导、观察8、经常执行角色扮演，案例研讨9、加强业务报表分析10、执行会报活动11、改善职场气氛、团队士气12、落实考核，适时表扬、激

9、励13、积极优化人员，组织结构,十六、如何改善三个月转正率,（一）加强增员选择 1、根据营业单位的经营策略和市场所需人员状况，制定适合自己营业单位的增员标准；营业部经理可根据以往经验制定增员标准，增员标准通过主管讨论通过后在营业部内公布，并经常在早会和其他形式部门会议中反复强调。营业部经理自己带头严格执行本单位增员标准，在营业部内长期操作并形成习惯。营业区和业务部同样可按照此种方式操作。,十六、如何改善三个月转正率,2、加强营业单位增员的计划性；根据发展需要和营业单位可辅导新人数量，制定增员计划：每一类业务人员的状况不一样，增员的需要也不一样，制定计划应分解到每名业务员：业务人员和准主顾三个月

10、内晋升主任所需人数；主任维持或晋升所增员人数；经理增员人数。在制定增员计划时，同时考虑该业务员可增员人数和其辅导能力成正比。增员率=增员人数/辅导人员数,十六、如何改善三个月转正率,3、提高业务人员的增员技巧。以准主任为突破口，在营业单位中形成增员的良好氛围，提高业务人员增员积极性，对有意愿的增员者提供增员培训课程，要求每位学员制定实施计划，由营业部经理或主管追踪。通过不断反馈，提高增员技巧。4、严格选择流程 5、选择新人时一定要严格按照增员标准，依次通过主管面谈、经理面谈、经营业部选择后再送交营业部和业务部面试。分公司组织新人参加基本技巧过关考试，同时配以性向测验。,十六、如何改善三个月转正

11、率,（二）有效的新人培训、训练 1、在新人班中强调与要求业务人员遵守活动管理规定，认真填写工作日志，填写准主顾卡。2、业务主任或增员人帮助新人建立三个月的工作目标；转正所需业绩和件数、件均保费、客户量、准主顾量、帮助建立准主顾名单、以及每个月的业务进度等等；按周检查新人业务进度，及时给予改进意见。,十六、如何改善三个月转正率,3、重点介绍缘故法展业的方式，方法；在前三个月将业务员的展业重点集中在缘故客户群众中；逐渐教导业务员以介绍法开发准主顾，积累准主顾量。4、新人夕会：三个月内新人一定要坚持做夕会，夕会可以突破营业部的限制，由区组训主持、重点回顾当天的展业经验，解决业务员提出的问题，让表现优

12、异者介绍展业经验，并在夕会中加入有关培训、演练、角色扮演等内容。,十六、如何改善三个月转正率,5、根据业务员的准主顾的需要特点，设计一种组合商品制式建议书，设计介绍建议书的说明、拒绝话术，展业时主要按照建议书推荐商品；6、增员人或主管编制三个月内陪同展业计划表，以及陪同展业要达到的目标，每月一天；7、主管严格检查新人的活动管理以及工作日志的填写；必要时可通过电话抽查业务员拜访量。8、根据新人不同状况，选择人员参加不同类型的培训。9、对于表现不好的新人,十七、如何改善十三个月留存率,1、加强增员选择，此步骤与提高三个月转正率相同。2、转正后，帮助业务人员规划自己的职业生涯，以晋升和收入的持续增长

13、作为自己工作的发展方向和目标，个人寿险也是一个朝阳行业，是一个可以终生从事的职业。业务员制定短期和长期工作计划，短期以提高业务水平，增加准主顾为主，长期以晋升为主。3、强化专业化推销，在转正后，通过转正培训和营业单位自行组织的业务研讨或培训，提高业务人员的展业水平，在营业单位中，规划针对新晋升的正式业务人员的培训、训练计划表，制定培训反馈和效果追踪体系。,十七、如何改善十三个月留存率,4、注意调整好业务人员心态，关注业务员的发展，及时排解业务员的心理障碍。5、加强业务追踪，主管应养成追踪下属业务员进度的习惯，帮助业务员管理自己的业务发展情况，分析可能产生的考核压力或晋升可能，将目标管理融入日常

14、管理中。6、业务人员主顾开拓方法的提升，转正后，业务员的缘故市场已不足以应付业务的需要，主顾开拓应以介绍法为主，注意收集大量准主顾名单，适当开发职团开拓和目标市场。,十七、如何改善十三个月留存率,7、对于业绩情况良好，自己意愿较高的业务人员，鼓励其晋升，通过见习主任培训和其他训练，使业务员掌握增员技巧，管理水平。8、对于低产能者，分析每位业务员的内在原因，解决问题，并对解决方案进行追踪，对于仍无法成长的，坚决辞退。9、脱落人员面谈：业务主任、营业部经理坚持与要脱落的人员进行面谈，了解业务员脱落的真正原因，是否可以通过业务员和主管的共同努力可以解决。,十八、业务员绩效不好的关键因素：,1、没有建

15、立良好的工作习惯2、没有一套有效开拓客户的方法3、没有一套有效的推销循环、流程4、没有一套激励动人的促成话术5、没有一套有效延伸客户的方法6、没有一套有效的辅导方法 业务员首要工作，就是拜访大量的准主顾，以挑选出合格的准主顾群。主顾开拓占赚取佣金收入的90%，推销技巧只占10%。,绩效管理速查图,对自己的综合能力缺乏信心 对自己缺乏信心 对自己的保险知识缺乏信心 不愿拜访 不愿接受冷遇 对自己承受失败的能力缺乏信心 不够勤奋 陌拜地点寻找不当 陌生拜访目标不会寻找 陌拜时间选择不当 找不到拜访目标 认识的人太少 预约成功率低 缘故拜访对象不多 感觉熟人中机会不大 拜访量低 不好意思麻烦熟人介绍

16、他们的亲友 电话和拷机号码收集不多 预约成功率低 打电话难找到人 打电话的时间选择不当 打通电话但预约不成功 件数少 准备工作效率不高 在职场时间太多 与同事闲谈时间太多 时间使用效率低 路程安排不合理 路途时间太多 顾客不守约而白跑 差距原因分析 人均保费低 穿着用具等不适合现场环境 礼仪形象不佳 基本礼仪动作不佳 接触失败 谈吐不合宜 开门动作不当 不能克制客户的冷淡态度 感到推销保险不光荣 不能转入说明 不敢转入保险话题 害怕一说保险客户就关门 转入动作不当 怕客户认为自己就是想赚佣金 不敢转入促成 对保险的价值信心不足 不能转入促成 在说明效果尚未达到时就转入促成 转入不成功 转入时表

17、现生硬造成反弹 拜访成功率低 促成话述和动作不当 一次促成失败 所推的品种不合客户需求 促成失败 不能主动转入其它品种的介绍 多次促成失败 不敢再去约客户 没有理解客户拒绝的真实理由 客户收入太低 没有主动接触高收入群体 顾客不适于大单 与高收入人群打交道的技能不够 辅导（见下页）客户低估家人将来的收入要求 客户不需大单 客户高估了其它收入来源 训练（见下页）客户认为主要的资金不应放在保险上 件均保费低 害怕大单吓退客户 介绍大单的意识不强 过去做大单的经验太少 介绍大单不成功 不愿投入较多时间和费用 陪同（见下页）对平安险种缺乏了解 介绍大单的技能不高 综合金融知识不够 综合素质不高 险种搭

18、配组合不够合理或不适应客户要求,业务可能存在问题,绩效管理速查图,差距原因分析人均保费低（见上页）寿险意义与功用的强烈灌输 演练 条款及投保规则的细化培训 新人销售套餐建议与话术 作业实物的辅导 投保书填写与单证领取 辅导 新人客户群分析 新人拜访计划与活动的辅导 投保书填写与单证领取 活动管理工具的辅导而非检查 新人转正计划的制定 文字 对新人进行大纲的详细宣导 文字 新人维持考核的掌握与提示 训练的方法训练循环检查表（见专题16）准备（P）刺激学员的学习欲望与兴趣 说明（E）明确解说训练计划的详细内容，以及为什么、如何、何时实施这项训练 训练实施的五大步骤 示范（S）亲身示范 PESOS

19、观察（O）让学员自己做 督导（S）追踪学员是否持续在做，并适时纠正、赞美学员的表现 无训练制度 训练 无训前沟通 允许学员迟到早退 安排训练的内容比预期的还要少 设定的训练目标太高或太低 训练的时间较短 严厉地批评他们 训练实施的误区 允许他们浪费时间 允许他们做无关紧要的事 让学员自行拜访而不陪同 希望他们做你自己都不愿意做的事 允许他们违反公司的核保规定 陪同（见下页）组员不了解自己的学习进度 使他们丧失正面的学习态度 不了解营业部及公司的经营哲学 训后无具体追踪动作,主任应做动作（一）,绩效管理速查图,主管主讲，业务员观察 陪同分类 业务员主讲，主管观察 业务员、主管协作（协同作业。效果

20、加倍）主顾开拓问题的及时发现 销售技巧问题的即使发现 陪同目的 正确销售技巧的现场演示 不良心态的及时调整 多了解客户背景 陪同要领 不私下沟通 不打断同伴的话 辅导（见上页）集中精神 主管有效控制过程 解释陪同目的 达成陪同协议 筛选拜访客户 陪同步骤 确定陪同方式 说明拜访情况明确执行要领 训练（见上页）确定观察重点 取得客户谅解 聆听 眼神 陪同 陪同观察重点 语气 内容 态度 询问新人看到什么？（追问，越详细越好）同理心 主管回顾过程（细节解释）肢体语言 不足之处 主管主谈 共同探讨改进方法 演练（角色对换）陪同回愦 后续追踪督促方法 你自己觉得满意的地方有?有什么不足?业务员主谈 自己找改进方法 主管赞美、谈问题和改进方法 演练 后续追踪督促方法,主任应做动作（二）,