管理者角色训练.doc

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1、扮好你管理者的角色管理者的成功关键在于”领导“。以人为本激励士气， 营造氛围， 以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者就担当的角色。 每个管理者具有不同的管理风格。有的向于集权，专权，要求下属绝对听命，服众， 有的愿意听取下属意见， 愿意员工参与管理，有的以专业或知识树立权威对员工施加影响有的更主动地与员工沟通， 辅导员心理或专业知识，技能。对IL行为一而言， 优秀管理者的管理风格通常表现为亲和，民主， 辅导权威等特征。 而不是命令， 强制等。 管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围， 不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷混乱松散或活跃明晰凝聚： 或激情低落消极或激情高昂

2、积极向上。 而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我提高，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。 管理者首先要了解公司，职位的素质类型和标准。以此作为评估，甄别员工的根据。 比如商务类基层职位，除了基本的专业知识技能和经验外，更重要的是要求员必须具有顾客意识主动性，分析思维灵活就变和信息收集能力等。 能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不“ 适合” 的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导恐怕也无济于事。管理者不应该重演“乌龟和兔了赛跑的格事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能以挥所长，乐得其所。 绩效管理只

3、所以在企业 难以推行，最根本的原因还是企业管理层的观念没有根本转变，尤其是高层的推动乏力，使得一些好的想法和措施胎死服中，使得人力资源管理部门左右爲难。因此，在强调管理者责任心、敬业精神的同时，别忘了具体一点，将评价管理者的重心落在对员工绩效的管理上，视员工绩效的高低爲管理者管理水平的高低，管理者的绩效要通过员工的绩效来表现，员工的绩效得不到提高，首先问罪的应该是员工的上级管理者，必须严格绩效管理哲学，奖罚分明，真正使绩效管理的意义得到贯彻执行，让员工与管理接受并认可这种管理手段并能自觉从中受益。 管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲

4、，也不是任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作爲员工的支持者、鼓舞者、指导员和教练，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。 只要生命不息；就要坚持到底！ 一般管理者的角色 一、著名的管理学大师亨利明茨伯格曾经总结了八种研究管理者职能和角色的途径。1、古典学派。他们将管理者的角色用一套综合的职能予以描述。最典型的是法约尔提出的计划、组织、协调、指挥以及控制。在30年后，行政学家古利克进一步以POM代表公共管理者角色，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算，直到现在，这种描述仍然在管理著作中占统治地位。2、伟人

5、学派。他们试图通过对历史上以及现实中杰出人物的家庭、教育、社会交往、事业、个性等加以描述，将他们作为楷模和典型。3、企业家学派。他们更多地将管理者视为创新者，创造性思考者以及机会的发现者。4、决策理论学派。他们更多地将管理者视为复杂环境下的决策者。我快乐因我有健康的身体、我快乐因我有这一帮朋友、我快乐因我有关心我及我关心的人、我快乐因我有爱和被爱的权利、我快乐因我能把握机会、我快乐因我能生存在这样美好的大家庭；所以想不快乐都不行5、领导有效性学派。他们将领导特质以及管理风格视为导致有效绩效的因素。6、领导行为学派。他们通过对领导行为的观察和研究，研究成功领导的行为以及技能。7、领导权力学派。他

6、们关心的是领导者的权力和影响，以及如何最大化地行使他们的权力。8、工作活动学派。他们运用归纳方法，以调查研究资料为基础，对管理的工作活动进行系统分析，然后确认管理者的活动。我快乐因我有健康的身体、我快乐因我有这一帮朋友、我快乐因我有关心我及我关心的人、我快乐因我有爱和被爱的权利、我快乐因我能把握机会、我快乐因我能生存在这样美好的大家庭；所以想不快乐都不行1人际关系方面的角色着重于人际关系的建立与维系，具体包括下列三种角色：（1）挂名首脑。由于其正式的权戚，管理者是组织的象征，有责任和义务从事各种活动，如会见宾客、代表签约、剪彩、赴宴、致词等等，有些属例行公事，有些具有鼓舞人心的性质。但全都涉及

7、人际关系的活动，没有一项涉及信息处理或决策。（2）领导者。负责对下属激励和鼓励，负责用人、培训和交际。管理者通过领导角色将各种分散的因素整合为一个合作的整体。（3）联络者。负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系，建立和发展一种特别的联系网络，将组织与环境联结起来。我快乐因我有健康的身体、我快乐因我有这一帮朋友、我快乐因我有关心我及我关心的人、我快乐因我有爱和被爱的权利、我快乐因我能把握机会、我快乐因我能生存在这样美好的大家庭；所以想不快乐都不行 扮好你的管理者的角色做为一名合格的管理者来说，每个人都会有他个人的一个管理风格，就像楼上的兄台所说，有的的确是为了集权，做为这样的管理者。他

8、是不是一名合格的管理人员呢？那么我们就应该考虑一下要不要重用他了，对于那种一心想着为了员工，为了企业，做为这样的管理者。那还有什么话说呢？、 一家企业接受一个人是需要一段时间的，在某些地方，有些管理人员就是为了企业没有在最短的时间内接受他，所以他为频频跳动。导致人生就此不了了之！人的一生能找到自己的真爱谈何容易爱你永不后悔 管理者首先要了解公司，职位的素质类型和标准。以此作为评估，甄别员工的根据。 比如商务类基层职位，除了基本的专业知识技能和经验外，更重要的是要求员必须具有顾客意识主动性，分析思维灵活就变和信息收集能力等。 能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致

9、。不“ 适合” 的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导恐怕也无济于事。管理者不应该重演“乌龟和兔了赛跑的格事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能以挥所长，乐得其所。 作为管理都当然平时也要注意自己的所有言行举止,有时,有可能你一个小小的动作就会影响到所有的员工!领导者最重要的就是负责对下属激励和鼓励，负责用人、培训和交际。管理者通过领导角色将各种分散的因素整合为一个合作的整体。只有这样,才会是一个好的领导者! 有效的管理者 通常管理者的效率，是决定组织工作效率及实现组织目标的最关键因素。那么什么是有效的管理者？怎样才能成为一名有效的管理者？今天与大家做一探讨，希望对我们的

10、工作有所裨益。 一、有效的管理者 所谓管理者，并不仅仅指组织中的高级管理人员，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都可以称作管理者。“单独的琴手是自己指挥自己，而一个乐队就需要一个指挥”，在这里，指挥就是管理者。在管理学中，我们一般把管理人员分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。我们今天所探讨的有效的管理者，就是不论管理者处于哪一层级，而在全力以赴地为组织目标的完成开展有效的管理活动者。通俗地说，就是作为一个管理者不论在什么地方或什么岗位上工作，他把该干的事干好了。 一个管理者的管理活动是否有效，管理者是否称得上是一个有效的管理者，评判的标准可以说是千差万别。根据我个人理解，以

11、下几个方面十分重要： 是否具有端正明确的行为目的作为一个有效的管理者最终达成的目的是为组织目标的实现带来贡献，只有目的明确，才能在管理活动中把握主线，实现个人和企业的成功。 在行使管理权过程中对要害点的正确把握程度核心点：读懂公司中潜在政治关系，时刻保持清醒的政治头脑。重要点：充分了解和把握好组织目标，做好自我职业生涯规划，并尽量达成了一致。 沟通点：要站在本职的层面上正确处理人际关系，包括上级、同级和下级； 关键点：管理者的管理技能转化为生产力，即对组织目标的贡献大小，在完成组织目标的基础上实现自我价值。 具备实施有效管理的匹配技能 对于有效的管理人员来说，一般需具备多种管理技能，这主要包括

12、技术的技能(Technical skill)、人际关系的技能(Human skill)和概念的技能(Conceptual skill)二、怎样做一个有效的管理者现代管理学大师杜拉克曾经提出了管理者要做到有效性所需要的五项修炼，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中收到了很好的效果：.有效的管理者应知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。.有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”.有效的管理者善于发现和

13、利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。.有效的管理者应能明辨主次，并集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。” .最后，有效的管理者必须学会善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多

14、为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。有效的管理者之二三、实践中的体会1极其注意组织的作用，注重团队的配合。现代物流作为新兴行业，涉及的专业面非常广泛，分工非常细致，对各方面的协调、对劳动力等各种资源的组织，都存在着系统管理的问题，强调的是团队配合，作为管理者，良好的团队意识和组织能力，是成功与否的关键。2在繁杂的矛盾中善于抓住主要矛盾，解决主要问题。企业管理千头万绪，过程变数很多，因此各种矛盾也错综复杂，相互影响。作为管理者，最忌的是纠缠在各种矛盾中，不知所措，疲于奔命。要学会分清主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住问题的关键，去认识问题和解决问题。3任何目标的实现，

15、都要花精力去事先计划、策划、设计。要做成一件事情，实现某个目标，有设想是好的，也是相对容易的。但任何目标的提出和实现，都必须有扎扎实实的基础作为保证，这种保证来源于市场论证、专家咨询、模拟演练等一系列事先的策划活动中。4把复杂的事物变简单。企业管理涉及多方面的配合协作，是一项比较复杂的系统工程。作为各级管理者要学会“约分”，把复杂的数字，简化到最小。把复杂的过程通过分解，重新组合，用辩证的有针对性的思路去对待，这样你才能使自己站在较高的位置上，看清问题，把握实质，才有可能把复杂的事物变简单。5时间是最大敌人。时间对一个有理想、有抱负的管理者而言，永远不够用。问题是，在时间的运用上，要避免因你的

16、犹豫不决，因你的决策失误或因你不懂得如何利用时间，而被浪费掉，使你错失良机。6不断把想法变成行动。这其实和第5个问题紧密结合的，人一生的有效工作时间很短，要做成一件事，并不在于你有没有好的想法，每一个人，在实际工作中，肯定有一些新观点、新想法，这其实很好，但为什么有的人成功了，有的人却没成功呢，我认为关键是想好了就行动，而不要像哈姆雷特那样，总背着“生存还是死亡”的思想包袱，或沉浸在“永远的计划中”。7把主要精力放在发挥自己的特长上。做任何事，其实并没有百分之百的把握，也没有百分之百的效率，更没有百分之百的完美，想把事情的前因后果弄完美了，再去动手做，是不现实的，也不要幻想把任何事情都做完美。

17、重要的是，我们做自己擅长的东西，把主要精力放在追求特长上，不要一味陷在追求完美的误区里。8知人善用，明确责任者。公司的运行及组织目标的实现须由程序、制度和措施来保证，所推出的制度、措施和流程，都必须有严格的、严密的配套管理办法，做到政令畅通，令行禁止。要做好这些事情，执行人的选取及其责任落实非常重要。主席说过，路线和政策制定之后，干部就是决定因素，讲的就是这个道理。9尽量不抱怨、少发牢骚，保持自信。遇到困难就抱怨和牢骚，是没有信心的表现，既搞坏了自己的心态，也影响了别人乃至整个团队的协作氛围。因此，抱怨和牢骚，要么是你的性格缺陷，要么是你不适合这个岗位。总之要记住，自信才能从容，才能优雅，才能

18、做好工作。10对部属鼓励要多于指责。要做好一件事，或完成好一项工作，心态好坏很关键。从管理层面来讲，专制性的管理关注的是命令、强力、迫使的手段，应当说这是较低级的方法，比较适合原始积累阶段的要求。而走向国际社会的现代企业，更注重以启示、激励、鼓动等人性化的管理方法，使团队中的每个人自觉地、有责任心地发挥最大的能力。 有效的管理者之三四、总论在组织中，工作到一定年限的管理人员，不免把关注的重点放在“职衔”、“下属人数”、“职权范围”这些显性或者说光鲜的方面，常常忽略了有效的管理者最重要的责任为组织目标的实现带来应有的贡献。这是衡量管理者是否有效的最重要指标。作为一个经理，提升业绩可能是重要的贡献

19、，但是人才培养，不断总结并加强专业的管理理念更为重要。要成为有效的管理者，需要把为组织带来贡献作为指导自己行为的重要标准，注重团队的配合与协调，时刻保持良好的心态，从容优雅的做好工作，与时俱进。如何做好一个有效的管理者有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。 找准自己的定位 管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管

20、理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。 许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色榜样。 在易中西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是

21、EDUCATION，是教育，是培训！” 我相信，他是对的，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。 在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。 但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员(球

22、星)，但当你把他提拔起来做销售经理(队长)的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。 如何做好一个有效的管理者之二把握好管理的原则 管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。 用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标，就像军队里是否打了胜仗一样。 结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。 这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好

23、过程，只有这样才能得出好结果。 我相信，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。 我相信，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验(例如提高一个车间的劳动生产率)上升为一个统一的管理原则。局部的改善(或效率的提升)对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。 现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向： 大部分管理者注重的是投入，而不是产出(结果)。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的销售提高了多少，产量提

24、高了多少，而是他花了多少时间在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。 很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。 许多人在追求快乐，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来快乐，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，快乐让人完成任务。 优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？

25、端正处事的方式 管理者以什么样的方式为人处事？信任！ 即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。 为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局(两个选择：信任他或不信任他)对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。 为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。 我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。 确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者

26、，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。 作为管理者，我们如何建立信任？ 我想，我们要学会一些基本的做人的准则： 例如我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。 例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。 例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，没有诚实，无信任可言(当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到)。 例如要言行一致

27、，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套(而太多的管理者就是这么做的)。 最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？ 惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。 管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的Common Sense(常人的判断力)，而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。 选用合适的人 管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的

28、话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。” 换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。 如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功(以及失败的)管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师喜欢、重视的几位。 同样，一个人是外向型还

29、是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功的管理者，也见过不少外向而失败的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。 很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。 所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的

30、标准。 把事情做正确 那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？ 我们大部分人，首先想到的是效率(efficiency)。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。” 如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。 但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiven

31、ess)。 效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标，就是我们在做正确的事情。 让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头(有点像无敌价格)。一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。N.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。 机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的N.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖

32、500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱？”N.回答他：“你偷了农民的草料以及时间；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。” 我们自然不应该学N.去偷驴。但要知道两者的区别在于：N.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。那么该如何领导呢？领导有怎么成功呢？我认为成功有三个因素： (1)帮成功者工作。(2)与成功者合作。(3)请成功者为你工作。 假如你可以掌握这三项因素，一定会加速你成功的脚步。现在就分析一下，你是否与这三项因素有相关，最好的方式就是三样皆备。 领导者身为整个组织的首脑，经常带着光环。反之，管理者每天都必须与其它人沟通，必要时还必须抬出纪律。因此，领导者必须大力支持管

33、理者，部属才能明白整体政策。领导者还要了解，他对待管理者的态度，就是管理者对待员工，以及员工对待客户态度的榜样。 领导者的态度决定管理者的能力，管理者的表现越好，员工的表现也越好。员工不在乎主管有多少才能，只在乎主管对待他们的态度。事实上许多企业之所以会衰退，正是因为： (1) 选错管理者。(2) 选对管理者，但没有充分的支持管理者。(3) 选对管理者，也充分的支持，但授权做同一件事的相关人员太多,引起彼此之间的竞争与冲突。(4) 领导者把所有别人的努力全都归功在自己身上。(5) 领导者无法客观的接受管理者或员工诚恳的谏言。领导者好大喜功，偏爱奉承阿谀的员工。 中国最有智慧的哲人-老子说，不给

34、自我标榜为贤人的人居高位。因为人们自我标榜、吹嘘的目的是追求名利。这些人往往是没有真才实学，却有名利之心。重用这些人会使企业风气败坏，并且危害事业。所以，老子告诫人们 ：美言不信、辩者不善、博者不知。 中国古代的军王-齐景公问晏子说 ：用什么办法得到贤良之人呢 ？晏子回答，用他说的话来判断是否举荐他；用他所做的事来考察他的才能。亲近贤人要以礼待人而不可轻辱。这就是得到贤人的办法。所以，圣明的国君位居君位，减少冗官而赞扬实干；不讲求言辞华丽而看重办事的能力。亲贤臣，远小人，贤良之人自动会靠过来。君主昏庸才需要忠臣；就像无法照顾自己、掌握自己生活的父母才需要知道谁是孝子。 成功一定有方法，而失败也

35、一定有原因。领导者除了留意所有的成功方法外，更要养成检讨反省的习惯，避免犯错也是企业成功的重要法则之一。 一九九四及一九九五年世界冠军队-休斯敦的火箭队的灵魂人物-哈金.欧拉祖旺。在前一年，他们初次打败纽约尼克队，获得冠军，哈金知道自己身为队长，责任比任何人都重。他知道自己有一个弱点，禁区外射篮。他年薪数百万美元，已经连续打了六年的职篮，当然是顶尖高手。但是他知道如果不努力改善自己禁区外射篮的技巧，就永远也得不到世界赛的冠军。 一九九三到一九九四年的球季开始之前，他每天到球场练习禁区外射篮，足足练了五百次之多，使他的体力、耐力及球技都有惊人的进步。一九九四年，休斯敦火箭队在打败纽约尼克队的七场

36、球赛中，只有一场的比数相差五分以上。从事后的检讨中发现，如果哈金没有极力改善禁区外射篮技巧，休斯敦火箭队绝对无法打败纽约尼克队。 想想看，由于哈金锲而不舍的努力，使休斯敦队荣膺冠军，队友是不是会对他另眼相看呢 ？得到世界赛冠军的那一刻，哈金是不是会欣喜若狂呢？你认为哈金再度签约时，年薪为什么会大幅提升呢？他练球的目的并不是为了个人的收入及知名度，纯粹是为了团队的荣誉着想，并且也是身为领导者的责任。记住，领导者必须以达成团队的目标为目标，以帮助别人达成目标为目标。既然选择了远方，就注定了要漂泊。既然选择了目标，就注定了要风雨兼程！管理者必须具备相当的执行力执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也

37、反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。管理者需要一手抓策略，一手抓执行力再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既

38、要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行， 也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。管理者是策略执行最重要的主体许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务

39、的层次，不值得管理者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。知易行难这应该是大家都知道的道理吧！管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整策略，可能晚矣。管理者必须重视培养部属的执行力管理

40、者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。管理者应致力于营造执行力文化执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随

41、便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。

42、企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。管理就是让别人完成事情。优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。 君视臣如草芥，臣视君如寇仇。 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。 管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。管理=管人+理事 好的管理者就是要组织离了你照样转！管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利！高层管理者：做正确的

43、事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确 性格决定命运，气度影响格局。先管住，再理顺！主要是管人给人以足够的认可(面子)，自主发挥潜力。管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。 我爱你们，但不要以为真的一样。 执行力不佳的8个原因：管理者没有长抓不懈虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改；制度本身不合理缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通；缺少良好的方法不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态；缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。做人就不要做事,做事就不要做人!

44、 要负起个人责任! 第一次犯错是不知道,第二次是不小心.第三次一定是你故意的! 兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。 我发现，世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。 听说，李嘉诚戴电子表，人家都戴电子表，我们怎么好意思说是浪琴、劳力士？我们只能拿圆珠笔画一块，对不对?思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运努力学习，让上司残废。老板绝对不会有错，他是你的老板就不会有错，相信这点不会错。每三个个月(星期)要检讨自己，诚实的总结，看有没有要改进的地方。 要压迫下面的人，其实可以做出来，“都是被逼的”自己。我看过有人是这样的，腰上挂个P

45、anasonic，手上拿个Canon,回家看Sony，出门开Toyota，然后一面开一面说，妈的小日本！这个不是本事，如果是本事就把Panasonic、Sony丢在水里，把Canon丢在河里，把家里的Sony砸烂，这就是本事。 1人际角色(1)头面人物。它是企业象征性的首脑，必须履行法律和社交的例行义务，在表明地位的场合作为形象代表。 (2)领导者。在他所领导的单位指导、激励并支持下属。 (3)联络者。与外部的有关人员保持联系、接触。我快乐因我有健康的身体、我快乐因我有这一帮朋友、我快乐因我有关心我及我关心的人、我快乐因我有爱和被爱的权利、我快乐因我能把握机会、我快乐因我能生存在这样美好的大家

46、庭；所以想不快乐都不行2信息传递角色(1)监控者。作为组织内外的信息中枢，掌握组织内部信息，了解执行结果。 (2)传播者。把从外部和下属处获得的信息传递给组织内的其他成员。 (3)发言人。以专家身份向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息。我快乐因我有健康的身体、我快乐因我有这一帮朋友、我快乐因我有关心我及我关心的人、我快乐因我有爱和被爱的权利、我快乐因我能把握机会、我快乐因我能生存在这样美好的大家庭；所以想不快乐都不行3决策角色(1)创业者。从外环境或组织内部寻找机会激活并发起新的活动。 (2)混乱处理者。当组织面临意外混乱时负责采取处理行动。 (3)资源分配者。负责组织内资源的分配

47、。 (4)谈判者。在主要谈判中代表组织。 我快乐因我有健康的身体、我快乐因我有这一帮朋友、我快乐因我有关心我及我关心的人、我快乐因我有爱和被爱的权利、我快乐因我能把握机会、我快乐因我能生存在这样美好的大家庭；所以想不快乐都不行 怎样正确对待工作失误的员工，化消极因素为积极因素，变坏事为好事，个中学问非常深奥。根据实践经验，酒店的管理者若能把握好“七要，七不要”，将能有效地减少员工的工作失误，提高酒店的经营管理水平。 要理智，不要冲动酒店管理者遇到员工出错时，一想到会引起的不良后果，容易情绪激动，往往会大声批评和责骂员工，但这是毫无意义的，因为这无助于表达正面信息。如果能理智些，采用合适的语言轻声批评员工，而不是怒吼，员工会比较容易接受和理解，效果也会理想些。 要对事，不要对人员工出现失误时，管理者首先应当明查事情的真相，弄清出错的原因，对员工说清楚出错所引起的严重后果，然后针对事情的轻重作出恰当的处理决定。处理时不应针对员工本人，训斥员工，这不但无益于事情的解决，还会使员工的自尊心受到伤害，感觉受到歧视，甚至人格受辱，失去改正的信心。在批评员工时应就事论