职业生涯管理体系.doc

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1、驼人集团有限公司职业生涯管理体系北京时代朗迪管理顾问有限公司2011年04月25日目录第一章总则1一、职业生涯管理的适用范围1二、职业生涯管理的涵义1三、职业生涯管理的目的1四、职业生涯管理的基本原则2第二章职业生涯的组织管理3一、职业生涯管理的主体及职责划分3二、公司职业生涯管理流程5三、员工职业生涯规划操作步骤5第三章 职业发展通道9一、员工职业发展通道描述9二、职业发展通道的选择和进入14三、职业发展通道之间的相互转换14第四章 职业发展阶段管理16一、职业探索阶段16二、职业确立阶段18三、职业维持阶段21四、职业下降阶段23第五章 员工职业生涯管理改进推进计划25附表：27附表1：员

2、工职业发展规划意愿表27附表2：职业生涯管理评价表30附表3：员工能力开发需求表31附表4：员工自我评估练习模板34第一章总则一、职业生涯管理的适用范围本职业生涯管理体系适用于驼人集团有限公司（以下简称公司）的全体员工。公司为每位员工提供“人尽其才，才尽其用”的职业发展平台。二、职业生涯管理的涵义职业生涯管理是公司人力资源管理的主要内容之一，是公司将个人发展和企业目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致的过程。职业生涯管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己

3、的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、工作机会，促进员工职业生涯目标的实现。三、职业生涯管理的目的驼人职业生涯管理的主要目的：（一） 促进员工职业发展，促进企业可持续发展，实现双方共同发展。（二） 实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，在个人目标实现的同时谋求公司核心竞争力的提高。（三） 将员工视为可开发增值的人力资本，充分、合理、有效地利用公司的人力资源。（四） 增强员工对职业环境的把握能力，帮助员工发现、发挥和发展自我价值，更好地规划、实现人生目标。（五） 激励员工，提高员工满意度。四、职业生涯管理的基

4、本原则公司职业生涯规划管理应遵循以下原则：（一） 利益结合原则：必须是员工个人、企业、社会三者利益的有机结合。职业生涯规划并不是脱离公司的实际情况来制定，也不是公司为员工制定，应是双方在利益结合的前提下共同制定、共同实施，真正做到“择己所好、择己所长、择世所需、择己所利”。（二） 系统性原则：构建系统的职业生涯管理体系，设立全面、系统的职业生涯发展通道，给每一位员工职业发展空间。（三） 针对性原则：针对不同类型、不同特长的员工设计不同的职业发展通道；并针对处于不同职业发展阶段的员工采取不同的管理措施。（四） 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终；公司职业生涯管理体系长期有

5、效。（五） 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工的发展需求进行相应调整。第二章职业生涯的组织管理一、职业生涯管理的主体及职责划分驼人职业生涯管理的主体包括：公司人力资源管理委员会、公司人力资源部、所在单位/部门主管领导（以下简称直线经理）及员工本人。公司职业生涯规划应由四者共同努力完成，主体彼此之间互动、协调和配合，共同推进职业生涯规划工作的实施。在职业生涯管理体系中，各主体相应责任如下：（一） 人力资源管理委员会人力资源管理委员会作为职业生涯管理的最高机构。委员会由以下人员组成：公司最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人、职业指导顾问、企业外部专家等。1. 负责职业生涯管

6、理的范围、原则和目标的确定。2. 负责职业生涯管理相当事宜的协调、统一和决策。3. 负责职业生涯管理体系的审议通过。4. 负责职业生涯管理的定期效果评估。5. 定期召开职业生涯发展研讨会。（二） 人力资源部人力资源部是人力资源管理的职能部门，负责公司各类职业人员的开发与管理，职业生涯管理是其工作内容的重要组成部分。1. 职业生涯管理体系的构建者。通过制定相关管理制度在公司内部建立起系统的员工职业生涯管理体系，并推动、监督其执行。2. 结合企业及员工的需求设计具有针对性的职业发展通道，并保证其畅通，向员工准确传达公司不同职业通道的特点及相互关系。3. 组织对员工进行职业生涯相关培训，帮助其掌握职

7、业生涯规划的必要技能，满足职业生涯发展的需要。4. 提供素质测评工具、职业咨询，帮助员工结合自身特点确定合理的职业发展路径。5. 及时发布职业信息，并保证选拔工作的公平、公正和公开。6. 组织对员工进行科学的绩效评估，使员工的工作能力和工作业绩得到正确的评价，为调配、晋升和培训提供依据。并加强绩效反馈，使员工了解自身的优点与不足，指导员工职业生涯规划。7. 制定合理的薪酬体系并贯彻执行，保证员工通过职业生涯的发展获得相应的报酬。（三） 直线经理直线经理是所辖部门员工职业生涯管理的责任人和导师，公司职业生涯管理制度在本部门的执行者和推动者。1. 负责公司职业生涯管理体系在本部门的宣传、落实，保证

8、每位员工了解、参与公司职业生涯规划。2. 充当员工职业生涯规划的导师，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。3. 通过不同工作任务的分派培养员工的能力，发现员工潜能，在条件允许的情况下为员工职业发展提供机会。4. 对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。5. 担当员工职业发展的推荐人，及时将具有能力、符合资格、业绩突出的员工向合适的岗位推荐，为员工的职业发展提供机会。（四） 员工本人职业生涯规划的执行者。员工自身努力是实现职业生涯目标的关键，保证个人职业生涯道路与组织的需求与愿望相融合，使职业生涯开发与管理的各种措施发

9、挥效用。在公司的帮助和指导下不断提高基本素质和业务技能，通过自身的发展推动公司的发展。1. 进行自我评估，正确判断自己的能力、素质、价值和优劣势。2. 设定个人职业生涯发展目标，通常包括职业生涯路线、理想的职位、时间安排和技能获取等目标。3. 制定相应的行动计划与措施，并在实践中不断反馈、评估和修正。具体执行行动计划。二、公司职业生涯管理流程1、成立人力资源管理委员会2、召开职业生涯发展研讨会3、设计职业发展通道4、制定员工职业通道发展管理办法5、修改、完善其他相关配套制度（如：任职资格管理、技术等级管理方法、考核和薪酬管理等）6、定期组织各职系、各层面人员，对员工职业通道的实际运行情况进行评

10、估，及时完善员工职业发展通道。7、根据业务发展和岗位设置的变化，对职业发展通道及时调整、修改，使职业发展通道能够很好的结合公司业务发展的需求体现业务发展的特点。8、职业生涯管理体系运行效果评价，以确保满足员工和公司的需求。三、员工职业生涯规划操作步骤（一）基本规定1公司人力资源部和员工直线经理应协助员工进行个人职业生涯规划。2个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：1) 职业讨论并未暗含承诺或担保。2) 员工的职业发展直接取决于公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。（二）员工职业生涯规划操作步骤职业辅导人计划职业生涯培训员工分析与定位确定目标制定计划行动落实职业生涯发展评价职业目

11、标改进（三）具体操作步骤1实行“职业辅导人”计划。为了保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，帮助员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，公司实行职业辅导人计划。这是一种非正式的人际关系，由员工的直接上级担任员工的职业辅导人，员工工作部门发生改变，职业辅导人随之改变。职业辅导人在以下方面给予员工帮助：1） 解答员工职业发展困惑，帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑职业发展方向，大致明确职业发展目标。2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。3） 在下一年度职业发展目

12、标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。2开展职业生涯培训。在公司员工中开展职业生涯培训，使员工了解职业生涯相关知识、公司职业生涯管理体系及制度，关注个人的职业生涯规划。培训不仅包括一般员工，各级管理这也应该参加，以便对所管辖的员工进行职业生涯指导，更好的履行职业辅导人角色。培训主要包含以下内容：1） 职业生涯基础知识，职业锚的种类、特征及测定方法，个人职业能力倾向种类、测评方法2） 个人职业生涯发展阶段，各阶段如何实施自我管理3） 如何正确评估自己，如何进行正确的职业规划4） 公司职业生涯管理体系、职业发展通道、相关管理制度3员工进行分析与定位公司帮助员工进行比较准确

13、的自我评价，对员工所处的相关环境进行深层次的分析，员工根据分析的结果设计相应的职业发展方向和目标。这一阶段的主要任务是开展员工自我评估、组织对员工进行评估和环境分析三项工作。1）员工自我评估员工个人评估的重点是分析自己的条件，特别是性格、兴趣、特长与需求等。性格是职业选择的前提，不同的工作要求有不同性格的人来适应；兴趣是工作的动力和最好的导师；特长分析主要是分析自己的能力与潜力；需求分析主要是分析自己的职业价值观。性格、兴趣、特长、需求与职业生涯的匹配是员工职业成功与否的关键。自我评估主要采取如下方式：u 素质测评：人力资源部提供相关测评工具，如问卷、量表等，以便员工能更容易、更科学到进行自我

14、评价。u 职业辅导人帮助：职业辅导人根据员工工作内外的表现对员工的能力素质有比较全面的认识，可以提供建议，帮助员工客观评价自己。2）组织对员工的评估组织对员工的能力和潜力进行评估，以确定员工的职业生涯规划是否现实。组织对员工的评估可以采取如下方式：u 工作业绩分析：利用员工工作情况，包括绩效评估结果、晋升晋级记录等进行分析。u 背景资料分析：根据员工的受教育状况、工作经历、各种培训的情况等进行分析。u 利用个人评估的结果。3）环境分析员工通过对组织环境、社会环境、经济环境等问题的分析与探讨，了解环境对个人职业发展的作用、影响及要求，以便更好到进行职业选择与职业目标规划。4确立职业发展目标，制订

15、行动计划。员工结合个人评估、组织评估和环境分析的结果设计切实可行的职业生涯规划，选择职业发展通道，填写职业发展规划意愿表（附表2）。人力资源部及职业辅导人指导员工填表，建立职业发展档案。内容主要包括：1) 员工基本资料2) 能力、素质、职业兴趣、特长3) 职业意向的确立、职业通道的选择4) 职业长期、中期、短期规划5) 行动计划5行动落实。员工以职业生涯规划目标和行动计划指导日常工作，不断积累自己的工作经验，提高自己的能力，以良好的工作业绩来实现自己的职业生涯规划与目标。积极与职业辅导人沟通，获得帮助与指导；职业辅导人作为组织的代表，加强对员工工作的指导。6职业生涯发展评价。职业辅导人根据员工

16、在工作内、外的表现，结合职业发展规划意愿表进行评价。工作有关的表现可以通过绩效反馈来确定，工作外的表现可以通过工会工作、集体活动、工作外交往等确定。评价内容包括工作完成情况，员工的性格特征、能力、特长、素质等。评价每年进行一次。7职业目标改进职业辅导人根据评价结果，结合员工职业规划目标及计划，提出下阶段发展建议。员工总结个人成绩与不足，分析已具备的能力和尚需提高的能力，判断所在职业领域是否发挥个人专长，判断个人职业生涯设计是否和组织的需求冲突，参考职业辅导人的建议进一步改进、调整职业发展目标及行动计划。第三章 职业发展通道为了全方位拓展全体员工的成长空间，为员工提供成长和成功的机会，公司为员工

17、职业发展提供了多元化的职业路径。一、员工职业发展通道描述多重职业发展通道图（一）职业通道综述在充分结合驼人生产经营特点、岗位设置情况和业务发展对各类人才的需求的基础上，公司为员工设计和提供了四条职业发展通道：管理通道、营销通道、技术通道、技师通道，并且提供了在通道之间转换的机会。具体说明如下：1、新入员工：指新加入公司没有岗位工作经验的员工。如新招聘的大中专毕业生、操作工等。2、有经验者：指经过相关培训和锻炼后，已经在一般岗位上工作一段时间，具备了相应基本工作经验的员工。3、通道转换在进入骨干层/中级后进行。4、各层级具体岗位见驼人集团岗位优化归档表，技师通道主要针对操作、制作、维修等类型岗位

18、，需要制定相关评定办法。为了实现员工成功和企业发展的共赢，结合企业发展的实际需要，公司对员工的职业选择进行必要的引导。员工可以在公司指导和帮助下，选择适合自身性格特点、兴趣爱好和意愿的发展通道。（二）职业通道分述 管理通道管理通道图1、通道基本内容如图所示，在管理通道从上至下主要包括四个层级：高层管理岗、中层管理岗、骨干管理岗、基层管理岗。每一层管理岗中还细分了若干职级。2、通道的进入和发展员工在一般管理岗位有1年工作经验，同时年度考核达到良以上后，具备进入管理通道的条件。在基层管理岗位出现空缺或需要新设或增加岗位时，这些人员可以参加公司组织的竞聘进入基层管理岗位。不同层级管理岗位的晋升、降级

19、、保级依照公司相关规定，经过相应的考核和评选程序进行。3、考核和激励对于高层管理人员实行年薪制，其他人员实行岗位绩效工资制。具体见其他相关考核和薪酬管理文件。 营销通道营销通道图1、通道基本内容如图所示，在营销通道从上至下主要包括四个层级：资深级营销岗位、高深营销岗位、中级营销岗位、初级营销岗位。每一层中还细分了若干职级。2、通道的进入和发展员工在一般营销岗位有1年工作经验，同时年度考核达到良以上后，具备进入管理通道的条件。在初级营销岗位出现空缺或需要新设或增加岗位时，这些人员可以参加公司组织的竞聘进入初级营销岗位。不同层级营销岗位的晋升、降级、保级依照公司相关规定，经过相应的考核和评选程序进

20、行。3、考核和激励对于市场一线营销岗位实行岗位工资+提成工资制，其他人员实行岗位绩效工资制。具体见相关考核和薪酬管理文件。 技术通道技术通道图1、通道基本内容如图所示，在技术通道从上至下主要包括四个层级：资深级技术岗位、高深技术岗位、中级技术岗位、初级技术岗位。每一层中还细分了若干职级。2、进入通道的基本条件员工在一般技术岗位有1年工作经验，同时年度考核达到良以上后，取得公司认定的初级技术职称后，具备进入技术通道的条件。在初级技术岗位出现空缺或需要新设或增加岗位时，这些人员可以参加公司组织的竞聘进入初级技术岗位。3、通道的进入和发展技术通道内岗位层级的晋升需要同时具备基本条件和技术职称条件，对

21、于技术职称每年一评，按照公司相关规定，经过相应的考核和评选程序进行。4、考核和激励各级技术职称根据等级不同享受一定水平的技术津贴。负责具体项目的技术人员实行项目工资制，其他人员实行岗位绩效工资制。 技师通道技师通道图1、通道基本内容技师通道是为操作、制作、维修类的工人岗位设置的职业发展通道，纵向上从高到低包括高级技师、中级技师和初级技师，一级技工和二级技工。2、进入通道的基本条件操作工在岗位工作一年后可以参加二级技工的评选，其他各级按照相应条件进行评选，评选条件、比例由公司统一负责。对于技师职称每年一评，按照公司相关规定，经过相应的考核和评选程序进行。3、考核和激励技工工资实行岗位工资+计件工

22、资制，各级技师职称根据等级不同享受一定水平的津贴，由公司统一负责，具体由人力资源部根据技师工作的考核情况，统一发放。二、职业发展通道的选择和进入新进人员经过一段时间的工作后成为有经验者，具备一定条件后，可以选择进入不同的职业发展通道,开始职业生涯。1) 对于大中专毕业生，开始需经过6个月的车间实习（两个不同车间），按照公司需要和个人意愿，确定为相应通道一般岗位的员工。一年后，具备相应条件可以参加各自通道基层/初级岗位的竞聘。走技术通道的员工，还需具备初级职称资格。2) 对于新招的普工，在相应岗位工作一年后，可以参加二级技工的评选，取得一级技工资格后可以参与车间班组长的竞聘。通过取得初级技师资格

23、可以从操作类等一般岗位向技术类岗位晋升。三、职业发展通道之间的相互转换为了使员工能够在最适宜的岗位上工作，公司允许在一定条件下，员工在不同通道之间进行转换。但所有转换必需满足在现岗位工作一年的条件。1) 在一定条件下，管理通道和营销通道岗位可以相互转换。骨干层/中级及其以上人员，均可以通过任命和竞聘进行相应管理和营销通道的转换。2)技术和技师通道的员工，在一定条件下有机会进入管理通道和营销通道。对于基层管理岗位和部分中层管理岗位，在一定条件下，允许相应等级的技术和技师通道的员工参加竞聘。通过竞聘进入管理通道后，原来的技术或技师资格自动消失。3)一定条件下，员工可以在技术和技师通道之间转换。对于

24、技师通道内的员工，具备相应条件（大学专科及以上学历，并获得初级技术及以上职称）后，可以参加技术岗位的选聘，选择转入技术通道，但两条通道不可兼得。对于技术类员工，在获得初级技师的职称后，也可以参加技师类岗位的评选，转入技工通道，但两条通道不可兼得。 第四章 职业发展阶段管理职业生涯发展存在不同的阶段，根据各个阶段的共性的特征，将公司员工的发展划分为职业探索、职业确立、职业维持和职业下降四个阶段。公司结合处于不同阶段员工的特点，针对性地制定职业生涯管理措施。一、职业探索阶段范围：职业探索阶段是指参加工作2-3年的一段时期，具体时间长短根据员工知识储备、学历不同而有所不同。新员工（包括新入厂的大中专

25、学生）即属于该阶段。特征：处于该阶段的员工完成从学校到工作岗位的转变，对公司对个人都缺乏客观正确的认识，在探索性地选择自己的职业，试图通过不同的工作岗位而选定自己喜欢、适合自己并希望长期从事的职业。这个时期的员工具有很强的进取心和积极向上的心态，希望经常调换不同工作的愿望十分强烈。管理措施：多提供咨询和帮助，帮助员工正确认识企业，认识自己，初步确立职业目标。加强对员工的工作辅导，帮助其尽快适应新的环境，找准定位，缩短职业探索期。主要管理措施如下：（一） 知彼：帮助员工了解企业。通过使新员工了解公司的文化、制度、设备、人员及必需工作技能，培养员工企业归属感，激发良好的工作欲望，尽快称职地投入到工

26、作岗位中去。公司主要通过培训的方法帮助员工加深对企业的了解，其中新员工入职培训是非常重要的环节。在培训中加入职业生涯培训模块，使其从入厂的第一天起就开始关注个人的职业发展。1培训内容主要包括：1) 公司行业背景、发展历史、使命愿景2) 公司管理政策、制度、员工行为规范3) 公司企业文化4) 员工岗位职责、基本工作技能5) 职业生涯培训2培训方式：1) 讲座。公司人力资源部、职业辅导人、公司内部优秀员工等主体从不同方面就职业发展对新员工进行培训。2) 观看录像。为了增加培训的趣味性，提高培训效率，可以将相应内容制成影像资料，组织新员工观看、学习。3) 实地参观。组织员工参观、学习、熟悉公司各种工

27、作环境、工作程序，使员工尽快对不同职业有一定感性认识。4) 团队活动。充分利用企业的各种社团组织，开展各种旨在宣灌企业文化、提高员工对企业的认同感、畅想职业发展的活动，为员工提供更多的相对轻松的流通方式。（二） 知已：帮助员工了解自己。探索期的员工对自身的认识比较模糊，公司在这个阶段的主要任务是辅导员工正确、客观评价自己，使员工对自身的价值观、职业兴趣、特长、能力、素质、行为能力倾向等有正确和更为准确的认识，为职业生涯规划奠定基础。主要采取以下三种方法：1职业辅导人沟通。新员工入公司三个月内，职业辅导人负责与新员工进行至少一次谈话沟通。共同客观分析员工个性特质，并指导员工认清当前所处职业生涯的

28、位置，评估个人当前所处的环境以及可获得的资源，加深新员工对自身及企业的了解。帮助员工尽快地适应工作岗位，建立和谐的人际关系，融入到工作团队中去。2工作实践。公司为新员工提供在工作实践中评价自己资质和偏好的机会，具体措施如下：1) 岗位轮换。条件许可的范围内尽量安排新员工进行不同岗位的轮换（应不少于三个），以便于新员工加深对不同岗位的了解，认识自己的职业偏好。2) 挑战性工作。安排新员工本职工作外的其他具有挑战性的工作，例如赋予更多的工作责任、安排临时性工作任务等，为员工提供展现各方面能力的机会，为评价员工的沟通能力、组织协调能力、创新能力、自我管理能力提供依据，便于企业对其潜质的考察。3) 工

29、作外表现。通过工作外的其他表现，例如集体活动、业余爱好、兴趣小组等，加深对员工性格、品德、影响力等方面的了解。3素质测评。人力资源部提供素质测评服务或员工利用测评工具自我评价。（三） 辅导员工初步规划职业生涯。新员工入职后三个月填写职业发展规划意愿表，建立职业发展档案。新员工在综合分析个人性格特质、能力素质、企业需求、可获得资源的基础上，在职业辅导人的帮助下初步制定职业发展目标，初步规划个人职业生涯，并为实现职业目标制定长期、中期、短期目标，制定年度行动计划。（四） 加强在职辅导员工在工作中落实行动计划，通过个人的努力尽快熟悉工作岗位，掌握岗位所要求知识与技能。同时，上级对新员工加强工作指导，

30、通过定期的绩效考核与不定期的工作评价，使员工的业绩不断得到积累与提升，为职业发展奠定基础。具体要求如下：1. 新员工的上级在安排具体工作时不能简单化处理，应当在开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。2. 对工作进度适当进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。3. 进行技能辅导（包括工作细节辅导）。4. 新员工应当积极主动地与自己的上司进行工作沟通交流，但不能盲目服从。5. 对员工的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程度及时进行表扬或批评，员工以此判断自己工作方法是否正确。6. 新员工可对上司的“在职辅导”能力给予评议，长

31、期得不到上司工作指导的职员可以向公司人力资源部投诉。二、职业确立阶段范围：员工职业观基本确立并进入相对稳定期，实现职业成长、发展和晋升的时期，是为成功努力的时期。期间可能会出现转折点，重新设立职业目标，对职业生涯规划进行调整。特征：处于该阶段的员工对自己的能力、潜质有较正确的定位，对组织具有客观、清晰的认识，具有强烈的追求和抱负，渴望在职场上获得成功。管理措施：公司对处于该阶段的员工加强培训提升其技能，通过绩效管理改善其工作绩效，对优秀员工及时给予晋升和晋级的鼓励。主要管理措施如下：（一）细化职业生涯，精确职业定位。员工在职业探索阶段初步选取了职业通道（职系），进入职业确立阶段要将目标具体化，

32、继续细化到专业（岗位），准确定位自己的专业领域以及在该领域达到什么位置，以利于个人才能的发挥。公司提供以下帮助：1. 帮助员工进一步了解本专业各级别（职层）的任职资格，即满足岗位需求应该具备的知识、能力、素质，作为行动的指导，努力的方向。2. 定期举办成功人士介绍会。公司以组织的姿态为专业带头人和本专业员工搭建桥梁，定期举办经验交流会。组织各专业的专家、带头人、模范向有意在本专业发展的员工进行经验介绍，个人职业生涯介绍，讲授在该专业有所建树所需要具备的知识结构，工作经验，专业能力，推荐书籍与参考资料。（二）人际关系开发。为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建

33、立导师指导，即由公司中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：1. 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；2. 指导者能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；3. 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；4. 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；5. 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。（三）员工能力开发。针对该阶段员工求知欲强，提升

34、自己愿望强烈的特点，制定一系列的措施进行员工能力开发。开发途径主要有：1培训。提供公司内定期与不定期的各类课程培训，内容包括工程技术、专业管理、生产操作、管理等；及时为优秀员工提供公司外短期学习、先进企业参观学习、专业领域学术研讨等机会。2扩大现有工作内容。在员工的现有工作中增加更多的内容或责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索完成工作的新途径等。3挑战性工作。承担对个人能力具有挑战的工作，如课题研究、技术创新等以激发员工的潜能。4岗位轮换：在普通员工之间实施岗位轮换。岗位轮换可以在不同职能领域中，或者在单一的职能领域各种不同工作岗位之间。通过岗位轮换帮助员工增强对不同岗位

35、的理解，促进岗位知识资源的共享，锻炼员工的替补能力，利于岗位工作创新。（四）绩效指导：通过绩效评价与反馈，促进员工绩效的不断提高。绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。为了保证绩效反馈的顺畅，公司建立年末直线经理谈话制度，各级员工的直线经理与员工进行交流，探讨年度工作的成绩与不足。通过谈话使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈。由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效

36、的信息，员工获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。（五）及时激励。职业确立阶段的员工是公司中坚力量的后备军，公司通过工作业绩评价及潜在能力评价使优秀员工得到及时的晋升与晋级，沿职业通道上升。晋升：制定晋升制度，对业绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。晋级：对于技术及操作通道的员工，通过技术职称级别的提高来认可员工工作业绩，激励员工持续产生良好绩效。三、职业维持阶段范围：职业维持阶段指员工具有明确的职业目标，确定了自己对企业的长期贡献区，在擅长的领域积

37、累了丰富的工作经验，具有一定的职业地位，逐步走向职业发展的顶峰，属于公司贡献巨大的中坚阶层。公司高层、中层管理人员、中高级专业技术人员即属于该阶段。特征：员工一方面重视个人职业上的成长和发展，另一方面会产生职业危机感。可能会面临职业通道越来越窄，发展机会越来越少的困境；另外，由于长期在同一岗位工作，可能会出现工作热情降低的现象。管理措施：保证职业通道的畅通，为员工提供多种职业上升的方式；通过丰富工作内容、岗位轮换等方式保持员工的工作热情和兴趣，真正发挥中坚力量的作用。主要措施如下：（一）对于管理类员工：1岗位轮换。管理人员实施岗位轮换，使其对公司的目标有一个总体性的把握，增强对公司中不同职能的

38、理解和认识，形成公司内部的联系网络，提高解决问题的能力和决策能力。原则上晋升上一级管理人员应具有至少两个下级岗位轮换的工作经历。另外，通过岗位轮换激发管理人员的工作激情，开发新才能，避免了在同一职位工作多年产生的倦怠心理。掌握适度的岗位轮换规模和频率，符合公司实际，不宜过多过勤。2职业机会拓展。公司帮助该阶段员工突破职业发展瓶颈，为员工达到更高的层次提供平台与机会，以激发员工工作热情。公司管理人员打破终身制，实行“一年一聘”，并制定科学严格的绩效考核制度。对于年度考核不合格者不再续聘，为基层管理人员提供了上升空间。3完善知识体系。公司采取以下措施帮助管理人员完善自身知识体系，提升管理理论及实践

39、水平。1）在职继续教育。由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训；校园中研究生课程教育计划等。2）管理界专家的讲座、行业专家的讲座等，通过不定期向专家学习，保持理论及实践的先进性与前沿性。3）先进企业参观学习。通过走访先进企业了解管理新机制、新制度和新办法，为在本企业的管理创新提供实践支持。4） 量身定做核心领导能力计划；开发职能性专业技术计划；促进卓越的管理方式计划；提高变革能力计划等。（二）对于营销类员工：1岗位轮换。营销类人员实施岗位轮换，通过对于市场和销售类不同岗位的轮换，使其对公司的营销工作有全面的理解和认识。原则上晋升上一级营销人员应具有至少两个下级岗位轮换

40、的工作经历。另外，通过岗位轮换使营销人员对一线销售和市场管理都具备了全面的经验和深刻的认识，有助于未来培养优秀的高层管理人员。掌握适度的岗位轮换规模和频率，符合公司实际，不宜过多过勤。2职业机会拓展。公司帮助该阶段员工突破职业发展瓶颈，为员工达到更高的层次提供平台与机会，以激发员工工作热情。营销类岗位晋升主要与业绩挂钩，通过业绩导向牢固树立营销类人员的市场观念。同时积极进行营销通道和管理通道的转换，原则上高层管理人员必须有下一级营销岗位的工作经历。3培训。通过各种培训完善营销人员的能力。（三）对于技术类员工：1. 培训。通过培训进一步提高员工技术水平，培养成为各专业领域内的带头人。公司内部培训

41、：专业课程讲授、实践技能开发、单项能力培训（计算机、英语等）。外部培训：学术会议、行业峰会、先进企业参观学习。2. 在职继续教育。大学提供的短期课程；本科生、研究生课程教育计划等。3. 科研环境创造。公司为技术领域具有较高水平的员工提供研究平台，开发研究课题，既包括各类技术的研究，也包括管理技术的创新与研究。建立制度体系予以保证，结合贡献给予不同程度的奖励。4. 保证职业通道的畅通，使技术业务类员工有机会根据企业需要及个人意愿转换到管理类及生产操作维护类发展。（四）对于操作类员工：1. 培训。操作类员工具有丰富的实践经验，但是理论知识欠缺，对处于职业维持阶段的员工，在保证实践技能培训同时结合理

42、论知识培训，以完善员工的知识结构。公司内部培训：生产现场培训、专业课程讲授，实践技能开发，单项能力培训。公司外部培训：先进企业参观学习，经验交流会。2. 保证职业通道的畅通，根据企业需要及个人职业意愿，结合员工职业性格和职业能力，指导和帮助员工实现从操作类转换到管理类及技术类发展。3. 完善落实激励措施。1） 奖励制度：每年评选十大首席技师，给予总裁特别奖和外出旅游学习机会，增强员工的自豪感，激发其他员工的进取心。2） 体检制度：每年对技师以上员工给予免费体检，不仅使工人优秀队伍的健康权有了可靠保证，而且充分体现公司对优秀员工的关心关怀。四、职业下降阶段范围：职业生涯的最后阶段，准备退休。特征

43、：大多数人对成就和发展的期望减弱，希望维持或保留自己目前的地位和成就；同时希望发挥潜能和余热，为公司做出贡献。管理措施：公司制定合理的退休计划，保证员工顺利过渡到退休；同时注意接班人的培养工作。（一）师徒计划。在即将退休职工和年轻员工之间实行师徒计划，既能发挥老职工的潜能和余热，又能帮助新员工快速地成长。师徒计划可以在同一部门内部，也可以在不同部门的相同专业之间。师傅可以向徒弟讲授知识，传授技能，条件允许的情况下可以安排师徒二人一同工作，进行实地学习，更好地发挥传、帮、带的作用。师傅也可以辅导徒弟的职业生涯规划，将自己的职业发展经验与之分享。（二）知识总结。即将退休的职工经过漫长的职业积累一般

44、都在某一专业领域具有丰富的理论知识或实践经验，可以安排其将个人的知识所得进行总结，以书面的形式加以固化，以免随着退休而流失。安排员工进行教材编写、工作规程编写、岗位小窍门的编写等工作，并且给予一定程度的奖励以激发员工的热情。第五章 员工职业生涯管理改进推进计划基于目前驼人职业发展管理的现状，为了实现职业生涯管理工作的有序开展，需要从以下几方面，分层次、分步骤的推进。（一） 统一认识、强化意识。在公司全面范围内开展员工职业生涯管理的探讨，引起各级管理人员和全体员工的对于职业生涯发展的重视，调动各方面的积极性。引导、要求各主体树立和强化员工职业生涯规划管理的意识，自觉开展、积极探索。（二） 构建组

45、织，明确责任。在公司内建立和完善职业生涯管理的组织机构；明确各管理主体的角色定位和职责分工，尤其是强调各直接经理的管理责任。（三） 完善通道和建立制度。针对公司职业发展的问题，重新设计和完善职业通道；建立职业发展管理制度及完善相关制度，如关键专业技术职务管理办法等。完善相关支撑体系。员工职业发展管理体系是人力资源管理体系中相对高端的业务模块，它的有效运行，是以其他模块的有效运行为基本前提和基础的。建立和完善职业发展的相关制度，完善职业生涯管理的相关支持体系，尤其是组织设置和职责分工，能力评价和业绩考核体系、薪酬管理体系、培训开发体系、任职资格管理体系。（四） 人力资源管理技术和管理工具的开发。

46、积极推进职业发展相关管理技术和管理工具的开发和应用，如能力素质胜任力模型和相应评价体系和测评工具的开发和使用。建立人员测评工具库。人力资源部建立人员测评工具库，掌握成熟的人员素质、能力测评工具，用于指导员工职业生涯个人测评，以及为员工招聘、甄选、晋升提供依据或参考。（五） 夯实基础。夯实人力资源管理的基础，努力开展工作分析、岗位评价、任职资格标准、考核评价指标体系等人力资源管理的基础性工作。为职业生涯管理有效开展提高科学依据和基础。附表：附表1：员工职业发展规划意愿表填表日期： 年 月 日姓 名出生年月单 位岗位名称管理职务技术职务/职称最高学历专 业毕业学校毕业时间第一学历专 业毕业学校毕业时间：已涉足的主要领域其他单位/部门主要工作经历简介：序号单位部门职务职称主要工作内容此工作哪些方面令你满意/不满意123具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲和家人在一起的时间 挑战