重庆大学—工程项目管理—合同管理.doc

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1、第十三单元合同管理本单元学习目的：1. 了解合同在建设工程项目中的作用、重要性；2. 熟悉建设工程项目中的主要合同关系、合同生命期、合同管理工作过程；3. 掌握合同总体策划过程与内容；4. 掌握合同实施控制的工作内容。本单元内容结构：(此处可与具体内容做成链接)13.1概述13.1.1合同在建设工程项目中的基本作用13.1.2合同管理的重要性13.1.3项目中的主要合同关系13.1.4合同的生命期13.1.5合同管理工作过程13.2合同总体策划13.2.1合同总体策划过程13.2.2合同总体策划的内容13.3合同实施控制13.3.1合同交底工作13.3.2合同控制13.3.3索赔管理13.3.

2、4合同后评价13.1概述合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。13.1.1合同在建设工程项目中的基本作用合同分配了工程任务合同确定了项目的组织关系合同是建设工程项目任务委托和承接的法律依据，是双方的最高行为准则合同将建设工程项目涉及各方联系起来，协调并统一工程各参加者的行为合同是工程建设过程中双方争执解决的依据13.1.2合同管理的重要性在现代建设工程项目中合同已越来越复杂，要求专业化的合同管理。在项目管理中，合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。严格的合同管理符合国际惯例。13.1.3项目中的主要合同关系在一个建设工程项目中，不同参与方之间的

3、合同关系构成了该项目的合同体系。在这个体系中有不同层次的合同，其中业主和承包商是两个最重要的节点。（图13.1合同的不同层次P157）13.1.4 合同的生命期项目中所涉及的不同种类的合同有不同的生命周期。以工程承包合同为例，其生命期包括两个阶段：合同的形成阶段，自起草招标文件至合同签订；合同的执行阶段，自签订合同至承包商按合同规定完成工程，并通过保修期。（图13.2工程承包合同的生命期P157）13.1.5合同管理工作过程合同管理贯穿于项目管理的整个过程中，并与项目的其他管理职能协调。（图13.3合同管理工作过程P158）本节练习：1、查阅*，找出FIDIC组织编写的主要工程合同范本有哪些？

4、2、思考项目生命周期与工程合同生命期的区别。参考答案：1、目前FIDIC组织编制的工程合同范本主要有： 新施工合同条件（红皮书） (Conditions of Contract for Construction for Building and Engineering Works Designed by the Employer)； 新设备安装与设计一建造合同（黄皮书） (Conditions of Contract for P1ant and Designed-Build for E1ectrlcal and Mechanical Plant and Building and Enginee

5、ring Works Designed by the Contractor)。 EPC交钥匙项目合同条件 (Conditions of Contract for EPC/Turnkey)银皮书（Silver Book）。 简单合同格式（Short Form of Contract）绿皮书（Green Book）。 业主/咨询工程师标准服务协议书 咨询分包协议书 咨询联营体协议书 土木工程分包合同条件等2、项目生命周期是一个项目自构思到项目最终报废的整个周期，工程合同生命期只是其中一个阶段。13.2.2合同总体策划合同总体策划的目标：通过合同保证建设工程项目目标和项目实施战略的实现。13.2.1

6、合同总体策划的过程研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。确定合同相关的总体原则和目标，并对合同的各种依据进行调查。分层次、分对象对合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，并按照相应的依据综合分析各种选择的利弊得失。对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出合同措施。13.2.2合同总体策划的内容以业主的角度，合同总体策划的内容包括：1、工程承包方式和范围的划分2、合同种类的选择，包括单价合同固定总价合同成本加酬金合同目标合同3、招标方式的确定：公开招标、议标、邀请招标4、合同条件的选择5、重要的合同条款的确定适用于合同关系的法律，仲裁的地点、程序等；付款方式合同价格的调整条

7、件、范围、方法合同双方风险的分担对承包商的激励措施为了保证合同履行所必须的合同措施，包括：保函、保证金等担保措施，材料的管理，违约条款等。6、其它问题7、工程各相关合同的协调本节练习：1、对比单价合同与总价合同中承包商与业主所承担的风险。2、在工程范围没有完全界定或预测风险较大的情况下，业主应用下述哪种合同较为适宜：（A）单价合同（B）总价合同（C）成本加酬金合同（D）目标合同3、阅读FIDIC工程施工合同和我国的工程施工合同示范文本，以及我国的招标投标法。参考答案：1、单价合同中：承包商仅按合同规定承担报价的风险，而工程量变化的风险由业主承担。总价合同中：承包商承担了主要的工作量与价格风险，

8、业主承担的风险较少。2、（D）13.3合同实施的控制13.3.1合同交底工作在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，包括：合同履行分析：对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同的规定落实到相关的项目实施的具体问题和各工程活动上，使合同成为一份可执行问题。合同交底：即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人，使参加的各个实施者都能了解相关合同的内容，并能熟练地掌握。在项目组织及管理系统的建立过程中，落实各合同规定。13.3.2合同控制合同实施控制的主要工作：对项目经理、各职能人员、所属承（分）包商在合同关系上以帮助协助项目经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约

9、行为对建设工程项目的各个合同执行进行协调对合同实施档案管理对合同实施过程进行监督及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执处理索赔与反索赔事务13.3.3索赔管理索赔的起因包括： 由于业主没能正确履行合同义务 由于业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的花费和延长了工期 由于某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应 由于环境的变化等索赔管理包括索赔与反索赔。索赔管理过程（图13.4索赔管理过程P165）13.3.4合同后评价合同后评价：合同执行后，将合同签订和执行过程中的利弊、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合同管理的借鉴。合

10、同后评价包括：合同签订情况评价合同执行情况评价合同管理工作评价合同条款分析本节练习：1、如何通过合同管理实现项目的三大控制？2、阅读FIDIC合同条件，找出其中有关索赔工作过程的规定。参考答案：1、根据合同确定项目三大控制的目标与手段；在实施过程中，利用合同控制手段对三大控制执行情况加以跟踪；出现偏差时，根据合同条款对偏差进行调整；工程竣工后，根据合同对项目三大控制情况进行评价。2、提交索赔意向通知起草并提交有关索赔报告工程师提出解决办法业主对工程师的意见作出决定承包商是否接受工程师的处理意见第十四单元 建设工程项目中的沟通本单元学习目的：1. 了解协调和沟通的概念及作用2. 了解项目沟通困难

11、产生的主要原因3. 熟悉项目中几种重要的沟通4. 掌握主要的项目沟通方式5. 掌握项目手册的内容构成本单元内容构成14.1概述14.1.1协调14.1.2沟通14.2项目沟通中的问题14.2.1常见的沟通问题14.2.2原因分析14.2.3组织争执14.3项目中几种重要的沟通14.3.1项目经理与业主的沟通14.3.2项目管理者与承包商的沟通14.3.3项目经理部内部的沟通14.3.4项目经理与职能部门的沟通14.4项目沟通方式14.4.1沟通方式14.4.2正式沟通14.4.3非正式沟通14.5项目手册14.1概述14.1.1协调协调是项目管理的一项重要工作，作为一种管理方法贯穿于整个项目和

12、项目管理过程中。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。14.1.2沟通沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。沟通的作用：使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。使各方面互相理解、了解，建立和保持良好的团队精神。使人们行为一致，减少磨擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。能保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性。是计划、组织、激励、领导和控制等管理职能有效性的保证。本节练习：讨论建设工程项目中沟通的特殊性。参考答案：建设工程

13、项目中组织沟通的主要困难： 现代建设工程项目规模大，参加单位多，形成复杂的沟通网络。 现代建设工程项目技术复杂、新工艺的使用、专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度。 由于各参加者有不同的利益、动机和兴趣，有不同的出发点，造成行为动机的不一致。 由于项目是一次性的，易产生组织磨擦。 项目会对上层企业组织、外部周边组织、其他参加者组织产生影响，常常会产生对抗的情绪。 在国际合作项目中，人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通也会产生影响。14.2项目沟通中的问题14.2.1常见的项目沟通问题在项目实施中出现的问题常常起源于沟通的障碍。项目沟通中的常见问

14、题包括：项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明。项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常偏离议题。信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程序传达到正确位置。项目经理部中没有应有的争执。项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任理解不一或不能理解。项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。2.2原因分析项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们

15、不清楚他们的职责范围。管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。协调会议主题不明，项目经理权威性不强或不能正确引导。有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随意扩大自由处置权。使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的动作方式上转变过来。项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。14.2.3 组织争执项目组织是多争执的组织，这是由项目和项目组织的特殊性决定的，争执在项目中普遍存在。一个组织适度的争执是有利的，正确的

16、方法事是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。解决争执的措施：回避、妥协、和解的方法以双方合作的方法解决问题通过协商或调停的方式解决由企业领导裁决采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼本节练习：访问某一个工程的项目经理部，了解其在沟通方面存在的问题，并简要分析造成这些问题的原因可能是什么。14.3项目中几种重要的沟通在项目中，项目经理和项目经理部是整个项目组织沟通的中心。14.3.1项目经理与业主的沟通项目经理首先要理解项目总目标，理解业主的意图，反复阅读合同或项目任务文件。让业主一起投入项目全过程，而不仅仅给他一个结果。业主在委托项目管

17、理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。对业主所属企业的其他部门或合资者各方对项目的指导，项目经理应很好地倾听他们的意见，但不应当让他们直接指导项目实施和指挥项目组织成员。14.3.2项目管理者与承包商的沟通应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等。指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作。项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务，不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和

18、遇到的困难向项目管理者作出汇报。14.3.3项目经理部内部的沟通项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重方案实施的可行性。建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程。注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。注意在项目生命周期内不同阶段，沟通的不同特征。注重职能人员的双重忠诚问题。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准和可核实的目标管理的标准。3.4项目经理与职能部门的沟通取得职能经理的支持是项目成功的关键。项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系。项目经理与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信息沟通渠道。以项目计划作为工具，以取得职能部门的资

19、源支持的承诺。本节练习：讨论项目可以采用哪些方式激励其成员。参考答案： 提升其在项目中的职位 增加工资 采用民主的工作作风 改进工作关系 公开、公平、公正地处理事务 满足成员的成就感等14.4项目沟通方式14.4.1沟通方式沟通方式的分类：双向沟通和单向沟通垂直沟通和横向沟通正式沟通和非正式沟通语言沟通和非语言沟通14.4.2正式沟通正式沟通：通过正式的组织过程来实现或形成，由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。正式沟通的特点：有固定的沟通方式一致认可、共同遵守沟通结果常常有法律效力正式沟通的方式项目手册各种书面文件协调会议通过各种工

20、作检查、特别是工程成果的检查验收其他沟通方法，如：指挥系统、建议制度、申诉和请求程序等。14.4.3非正式沟通非正式沟通：由项目中的非正式组织关系形成的沟通。非正式沟通的作用：管理者可以利用非正式沟通了解参加者的真实思想、意图。通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调好各方面的关系。可以产生激励作用。非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策。承认非正式组织的存在，有意识地利用非正式组织，可缩短管理层次之间的鸿沟。在作出重大决策前后采用非正式沟通方式，可以集思广益、通报情况、传递信息。本节练习：1、讨论组织一个协调会议应有哪些准备工作。2、以自己所在的班级为例，讨论存在的非正式沟通的形式。参考答

21、案：1、 分析召开会议的必要性，确定会议目的，确定会议参加者； 做好信息准备，准备有关材料； 考虑参加者在会议上的可能反应，备选的方案或措施； 会议的具体准备工作2、 聊天、吃饭 现场观察 运动等14.5项目手册项目手册是项目参加者、项目管理者沟通的依据和项目管理的依据。项目手册的组成：项目概况项目总目标和说明项目参加者合同信息管理项目管理工作规范：通常由项目经理起草，由业主和各项目参加者共同确认后执行。第十五单元健康、安全和环境管理本单元学习目的：1. 了解健康、安全和环境管理的重要性；2. 掌握健康、安全和环境管理在项目不同阶段的内容；3. 熟悉项目经理在健康、安全和环境管理中的责任；4.

22、 熟悉健康、安全和环境管理保证体系、管理系统与具体作法。本单元内容构成：15.1建设工程项目中的健康、安全和环境管理15.1.1健康、安全和环境管理的作用15.1.2健康、安全和环境管理在项目不同阶段的内容15.2项目经理在健康、安全和环境管理中的责任15.3案例：英国BP公司的项目健康、安全和环境管理15.3.1BP公司的健康、安全和环境管理目标15.3.2BP公司健康、安全和环境管理保证体系和管理系统15.3.3BP公司健康、安全和环境管理现场手册15.3.4BP公司健康、安全和环境管理黄金定律15.1建设工程项目中的健康、安全和环境管理健康、安全和环境管理：英文简称是HSE管理，强调在建

23、设工程项目建设过程中重视人员的健康、安全以及对周围环境的保护。15.1.1健康、安全和环境管理的作用宏观上来看，在考虑项目的成本、工期、质量的同时，必须考虑建设工程项目的社会效益，必须站在全社会的总体利益的高度来建设一个项目。从微观上看，好的健康、安全和环境管理会为企业带来长远的经济效益，同时有助于降低项目所面临的风险。15.1.2健康、安全和环境管理在项目不同阶段的内容可行性研究阶段的HSE管理：定量的风险估计过程危险评价对环境影响的评价社会效益规划设计阶段的HSE管理：对建造目标的危险性的估计设计变更控制可建造性的评价可操作性的评价HSE评价发包阶段的HSE管理：投标者预审、选择及审核承包

24、商预审承包商选择施工中的HSE管理：制订施工安全计划详细安排施工工艺，并进行风险分析正确估计和控制危害健康的材料进行健康、安全和环境管理培训做好健康、安全和环境管理的详细制度安排安排好事故的预防和报告措施本节练习：讨论“好的健康、安全和环境管理会为企业带来长远的经济效益”。参考答案： 降低项目的风险，减少不可预见费用 提高企业的形象，降低获取项目的费用 增强员工的满意度，降低人员流失的费用等15.2项目经理在健康、安全和环境管理中的责任负责在项目策划中做好健康、安全和环境管理工作的全面安排负责确保现场环境对健康、安全和环境管理没有影响负责指导各级人员做好健康、安全和环境管理工作，并以身作则15

25、.3案例：英国BP公司的健康、安全和环境管理15.3.1BP公司的健康、安全和环境管理目标BP公司的健康、安全和环境管理目标：无事故、无伤亡、无损于环境。15.3.2BP公司健康、安全和环境管理保证体系和管理系统（图15.1HSE保证体系和项目的HSE管理系统P186）15.3.3BP公司健康、安全和环境管理现场手册BP公司健康、安全和环境管理现场手册主要由以下部分组成：1、 主和承包商在HSE管理方面责任的划分和相应的管理机构的组成。2、 主对承包商的各项HSE方面的要求。这部分是手册的重点，内容涵盖了整个项目实施中可能影响HSE目标实现的方面。主要包括：施工现场的保安管理计划医疗和急救设施

26、车辆道路管理计划施工现场的垃圾处理分包商资格预审急救程序安全培训宣传安全检查事故调查安全措施以及安全目标实现的奖励与竞赛等3、 施工中可能用到的各种设备、设施、工具等的操作程序和安全使用的方法。4、 各种报告、检查表以及工作许可证等的统一格式及内容。15.3.4BP公司健康、安全和环境管理黄金定律BP公司的健康、安全和环境管理方面除了包括详细制定的安全操作手册之外，最主要的内容就是下述8条安全黄金定律：作业票制度能源隔离地面干扰进入密闭空间工作高空作业吊装作业车辆安全变更隔离本节练习：实地调查一个建设工程项目，与BP公司的HSE管理定律进行对比。第十六单元建设工程项目的信息管理和计算机应用本单

27、元学习目的：1. 了解建设工程项目中的信息流概念；2. 熟悉项目中的信息种类；3. 掌握建设工程项目报告系统的构成；4. 熟悉项目管理信息系统的组成；5. 掌握项目文档管理系统的要求与建立；本单元内容构成：16.1项目中的信息流与信息16.1.1 项目中的信息流16.1.2项目中的信息16.1.3项目信息管理的任务16.1.4现代信息科学的发展对项目管理的影响16.2建设工程项目报告系统16.2.1建设工程项目中报告的种类16.2.2报告的作用16.2.3报告的要求16.2.4项目报告系统16.3项目管理信息系统16.3.1项目管理信息系统的建立16.3.2项目管理信息系统总体描述16.4建设

28、工程项目文档管理16.4.1文档管理的基本要求16.4.2项目文档的特点16.4.3项目文档系统的建立16.1项目中的信息流与信息16.1.1 项目中的信息流项目实施过程中的四种流动：工作流物流资金流信息流这四种流动过程之间相互联系、相互依赖又相互影响，共同构成了项目实施和管理的总过程。其中，信息流是项目的神经系统，将项目的工作流、物流、资金流，将各个管理职能、项目组织，将项目与环境结合在一起。项目中的信息流包括二个最主要的信息交换过程：项目与外界的信息交换过程项目内部的信息交换16.1.2项目中的信息项目中的信息主要包括：项目基本情况的信息现场实际工程信息各种指令、决策方面的信息其他信息信息

29、应符合的基本要求：专业对口反映实际情况及时简单，便于理解16.1.3项目信息管理的任务项目信息管理的任务主要包括：组织项目基本情况的信息，并系统化，编制项目手册。项目报告及各种资料的规定。按照项目实施、项目组织、项目管理工作过程建立项目管理信息系统流程。文档管理工作16.1.4现代信息科学的发展对项目管理的影响信息技术加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度。项目的透明度增加，人们能够了解企业和项目的全貌。总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发现问题。信息的可靠性增加。为项目提供了更大的信息容量。使项目风险管理的能力和水平大为提高。现代信息技术虽然加快了项目中信息的传输速度，但并未

30、能解决心理和行为问题，甚至有时还可能引起反作用。本节练习：1、信息是（）。A、数据B、知识C、情报D、对数据的解释2、建设工程信息流由（）组成。A、建设各方的信息流B、建设各方的数据流C、建设方的信息综合D、建设各方各自的信息流综合参考答案：1、D2、D16.2建设工程项目报告系统16.2.1建设工程项目中报告的种类项目中涉及的报告主要包括：按时间可分为：日报、周报、月报、年报；按项目结构可分为：工作包、单位工程、单项工程、整个项目报告；专门内容的报告：如质量报告、成本报告、工期报告；特殊情况的报告：风险分析报告、总结报告、特别事件报告；以及状态报告、比较报告等。16.2.2报告的作用作为决策

31、的依据用来评价项目，评价过去的工作以及阶段成果总结经验，分析项目中的问题通过报告来激励各参加者提出问题，解决问题，安排后期的计划预测将来情况，提供预警信息作为证据和工程资料16.2.3报告的要求为了达到项目组织间顺利的沟通，报告必须符合如下要求：与目标一致符合特定的要求规范化、系统化处理简单化，内容清楚报告的侧重点要求16.2.4项目报告系统项目报告系统的组成（图16.2 金字塔形的报告系统P193）其中项目月报是最重要的项目总体情况报告，项目月报的编制如下图所示：（图16.3报告的浓缩P193）项目月报的组成内容通常包括：1、概况简要说明在本报告期中项目及主要活动的状况项目形象进度计划与实际

32、工期的对比成本状况与成本曲线对质量问题、工程量偏差、成本偏差、工期偏差的原因说明总的趋势分析下一报告期的关键活动下一报告期必须完成的工作包工程状况照片2、项目进度详细说明3、预计工期计划4、按分部工程列出各个施工单位5、项目组织状况说明本节练习：为什么项目月报是最重要的项目总体情况报告？参考答案： 项目月报是联系各方的报告 以月为间隔符合建设工程项目的一般特点 通常这也是合同中的一个要求16.3项目管理信息系统项目管理信息系统：在项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方面的总和。管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经系统。项目管理信息系统模式：（图16.4项目管理信息系

33、统模式P195）16.3.1项目管理信息系统的建立信息系统是在项目组织模式、项目管理流程和项目实施流程的基础上建立的，其步骤如下：信息的需要信息的收集和加工编制索引和存贮信息的使用和传递渠道16.3.2项目管理信息系统总体描述项目管理信息系统可以从如下几个角度进行总体描述：项目参加者之间的信息流通项目管理职能之间的信息流通项目实施过程的信息流通项目管理系统是一个非常复杂的系统，它由许多子系统构成，可以建立各个项目管理信息子系统。如成本计划可由下图来表示。（图16.5成本管理系统原理P196）本节练习：讨论建设工程信息管理系统的基本功能应包括哪些？参考答案： 投资控制 进度控制 质量控制 合同控

34、制16.4 建设工程项目文档管理文档管理：指的是对作为信息载体的资料进行有序地收集、加工、分解、编目、存档，并为项目各参加者提供专用和常用的信息的过程。16.4.1文档管理的基本要求项目文档系统有如下要求：系统性，即包括与项目相关的、应进入信息系统运行的所有资料并限制它们的范围。各个文档要有单一标志，能够互相区别。文档管理的责任落实，即有专门人员或部门负责资料工作。16.4.2项目文档的特点资料是数据或信息的载体。在项目实施过程中资料上的数据有二种：内容性数据说明性数据通常，文档按内容性数据的性质分类，而具体的文档管理，如生成、编目、分解、存档等以说明性数据为基础。16.4.3项目文档系统的建立1、确定资料特征标识（编码）最简单的编码形式是用序数，但它没有较强的表达能力，不能表示资料的特征。一般项目编码体系有如下要求：统一的、对所有资料适用的编码系统；能区分资料的种类和特征；具有扩展性；对人工处理和计算机处理有同样效果。（图16.6某工程资料编码结构P198）2、索引系统的建立项目相关资料的索引一般可采用表格形式。索引和文档的对应关系如下图所示：（图16.7索引和文档的关系P199）本节练习：试起草一个索赔文件的索引文件结构。参考答案： 文件编码 索赔人 索赔文件日期 索赔文件标题 索赔文件主要内容 文档号 备注等