企业运营财务数据化管理课件.ppt

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1、企业运营财务数据化管理,培训目录,一、财务数据透视企业运营 二、财务导向控制销售运营 三、销售目的控制成本费用 四、成本优化控制采购管理 五、资金运动控制整个运营 六、财务绩效考核企业运营,一、财务数据透视企业运营,（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷（二）、设置企业运营的经营管理报表（三）、财务数据与运营数据的关联性（四）、用数据打造企业运营和管理标准（五）、用标准做好企业运营的事前控制,（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷,1、会计报表只披露过去信息，不披露未来信息 会计报表反映的是过去一定时期的经营成果和财务状况，这种只反映过去的会计报表显然难以预计未来企业经营和财务活动的变化趋势。对投

2、资人和企业经营者而言，过去已经成为过去，最为重要的是决定未来，也就是投资人必须决策在未来是否投资该企业或者退出该企业。而做出这一决策显然必须了解企业未来经营和财务活动的变化趋势，但现在的报表却无法提供这一信息。正是由于未来变化趋势的信息比之于过去的历史信息更为重要，所以以历史信息为基础形成的会计报表对投资人需求的满足程度就相对较低。,（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷,2、会计报表只披露数量信息，不披露质量信息 会计报表的基本属性是以量化的形式披露企业的经营成果和财务状况，但从哲学的角度来说，数量和质量高度统一的报表才能真正实现其真实性。比如，一个企业资产规模很大，但其资产变现能力较差，这样

3、的数量就是没有实力的数量，也就是质量。,（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷,3、会计报表只披露总括信息，不披露细节信息 会计报表的形成是按照分类归纳的方法体系将原始的经营和财务业务数据加工成会计报表数据，所以会计报表数据具有综合性和总括性。这种数据能够反映企业经营成果和财务状况的整体面貌，但也正是这种会计报表数据的综合性和总括性，使得会计报表所披露信息的缺陷更加明显，它披露了综合和总括信息，却无法披露细节信息，无法披露企业的运营过程。,（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷,4、会计报表只披露结果信息，不披露原因信息 会计报表反映的是企业一定时期的经营和财务活动的结果。这种结果信息对于评价经营

4、者的受托责任的履行情况是有重要作用的，但会计报表信息不仅要满足这一需要，更要满足决策的需要。决策者可以是资金提供主体，也可以是企业经营者。资金提供主体的决策主要是决定在未来应不应该继续投资，决定继续投资的关键是未来利润增长的趋势；企业经营者的决策主要是分析和发现企业存在的风险，并做出消除、规避企业风险的决策，而企业的风险并不存在于结果之中。本质上说，风险存在于原因之中，一个企业的利润发生变化是由各种有利因素和不利因素共同作用的结果，所以这些因素就是形成利润结果的原因，发现和分析不利原因及其未来变动趋势，找出消除和规避风险的办法，就是经营决策的过程，这里关键是必须有一套管理报表来揭示这些不利原因

5、。,（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷,5、会计报表反映会计需求，不能反映营运的需求 现行会计报表主要是资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表和报表附注，所以相关报表使用主体难以获得由于这种划分而形成的明细报表。更为重要的，由这种划分而形成的明细报表所细分的程度也仅仅是以会计的需要为基础的，并没有延伸至业务层面。会计最重要的特征是以金额作为核算基础，而细分的生产经营业务有的往往是无法用金额表达的，也就是说以金额所表达的会计事项仍然具有总括性。这样，就产生了如何将金额这种具有总括性的会计事项进一步细分为具有某些特性的生产经营事项，为此必须找到两者之间的内在逻辑关系，建立指导企业运营的

6、财务数据分析系统。,（二）、设置企业运营的经营管理报表,1、财务环境与企业运营的融合,（二）、设置企业运营的经营管理报表,2、企业运营与财务管理的融合,（二）、设置企业运营的经营管理报表,3、设置企业运营的经营管理报表目的有三点：第一，有利于提高经营分析工作效率和促进经营分析规范、完整。第二，企业如果有多个办事处或是集团化企业，经营与财务分析更应当统一模式，这有利于分析汇总，也有利于避免因分析人员素质不同而明显影响分析质量。第三，便于股东和管理者阅读。没有固定分析模式，一个月一个样，不利于阅读和理解。注：分析模式，并不是说内容是固定的。分析模式主要是指分析的次序和条款，尤其是分析资料不变，但分

7、析的内容和建议同样要切中要害、抓住主题、灵活运用。,（二）、设置企业运营的经营管理报表,4、企业运营的经营管理报表（一）5、企业运营的经营管理报表（二）,（三）、财务数据与运营数据的关联性,1、财务与管理的联系：,（三）、财务数据与运营数据的关联性,2、运营中心的财务数据：,（三）、财务数据与运营数据的关联性,3、财务数据管理运营的方法：,（三）、财务数据与运营数据的关联性,4、财务的管理职能：,（四）、用数据打造企业运营和管理标准,1、企业日常管理台账：,（四）、用数据打造企业运营和管理标准,2、台账建立数据的目的：台账的作用已日益突出，是企业日常经营管理信息化的必备工具。虽然有的企业已经全

8、面启动ERP，但在某些方面，比如小部门信息或区域信息或个人管理信息等，仍然需要建立台账，以满足企业细化管理的需要。其目的：（1）、满足企业每天经营管理的需求；（2）、满足财务核算和细化管理的需求。,（四）、用数据打造企业运营和管理标准,3、用数据打造标准应注意的问题：（1）、服从财务部的业务指导；（2）、遵从企业内部会计核算制度；（3）、以原始单据为依据；（4）、以预算数据为基础；（5）、定期做好核对工作。,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,1、销售结构汇总表：,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,2、销售区域汇总表：,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,3、应收账款明细表,（五）、用

9、标准做好企业运营的事前控制,4、应收账款汇总表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,5、收入人均贡献分析表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,6、固定成本表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,7、生产线员工薪资分析表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,8、原辅材料领消存表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,9、产品成本核算表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,10、员工领料登记簿,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,11、部门费用明细表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,12、人员费用结构分析表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,13、个人费用明细表,（五）、用

10、标准做好企业运营的事前控制,14、职级薪资表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,15、价格差异分析表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,16、应付账款明细表,（五）、用标准做好企业运营的事前控制,17、资产管理台账,二、财务导向控制销售运营,（一）、销售收入（X+1）+1模式（二）、市场与财务联动方式下销售管控（三）、经营利润最大化的销售管控（四）、经济利润最大化的销售管控（五）、流水最大化的销售管控（六）、订单最大化的销售管控,（一）、销售收入（X+1）+1模式,1、销售收入预测:,（一）、销售收入（X+1）+1模式,2、转换字母公式：,备注：年初资产总额Z0 本年度负债增加净额（F

11、1-F0）基数确定的销售净利率 K0 利润分配率 t 基数确定的资产周转率 R0 本年度预测营业额 X,企业本年度新增资源 F1,（二）、市场与财务联动方式下销售管控,销售收入的变动要考虑财务资源的投入，即X 的增加要受F1的影响,若F1=0 X会带来客观增长若F1=c X会带来主观增长年度实际收入会带来超额增长,（三）、经营利润最大化的销售管控,1、利润的种类及其在决策中的作用,“利润”这个概念，经济学和会计学都有过论述。在这里，我主要是从决策的角度，即在市场经济条件下资源优化配置的角度，来考察企业利润的种类及其在决策中的作用。具体包括经营利润和经济利润。,（三）、经营利润最大化的销售管控,

12、2、经营会计利润和经济利润的区别,企业利润可以分为经营利润和经济利润。其中，只有经济利润才是决策的基础，经营利润是不能用于决策的。利润等于企业销售收入与成本之间的差额。但企业的成本，又有会计成本和机会成本之分。如果销售收入减去的是会计成本，得到的就是经营利润；如果销售收入减去的是机会成本，得到的就是经济利润。,（三）、经营利润最大化的销售管控,3、经营利润=销售收入会计成本 会计成本是会计师在账簿上记录下来的成本。会计成本不能用于决策：一是因为它属于历史成本，而决策总是面向未来的；二是（这一点更重要）它只反映使用企业资源的实际货币支出，没有反映企业为使用这些资源而付出的总代价。经营利润是在会计

13、成本的基础上算出的，经营利润就是企业的实际收入大于实际支出的部分，它反映企业通过经营，增加了多少货币收入。企业计算经营利润的目的是报告企业的盈亏情况，以便投资者作为投资、政府作为征税的根据等。,（四）、经济利润最大化的销售管控,1、经济利润=销售收入机会成本 当销售收入等于全部机会成本时，经济利润等于零，但这并不意味企业就没有利润。这种情况下的企业利润称为正常利润，正常利润是指企业如果把这笔投资投于其他相同风险的事业可能得到的收入，也就是为了吸引股东在本企业投资，必须给他的最低限度的报酬，不然股东就会把资金抽走，投到其他地方去。正常利润属于机会成本，是企业全部机会成本的组成部分,（四）、经济利

14、润最大化的销售管控,2、经济利润 经济利润等于销售收入减机会成本。所以，经济利润大于零，说明资源用于本用途的价值要高于其他用途，说明本用途的资源配置较优。经济利润小于零，说明资源用于本用途的价值低于用于其他用途，说明本用途的资源配置不合理。所以，经济利润是资源优化配置的指标器，它指导人们把资源用于最有价值的地方。正因为如此，经济利润是决策的基础。,（四）、经济利润最大化的销售管控,3、机会成本 机会成本这个概念是由资源的稀缺性引起的。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能再用于乙用途。资源的稀缺性决定了资源的用途要有所选择。什么是机会成本？如果一项资源既能用于甲用途，又能用于其他用途（由

15、于资源的稀缺性，如果用于甲用途，就必须放弃其他用途），那么资源用于甲用途的机会成本，就是资源用于次好的、被放弃的其他用途本来可以得到的净收入。为什么叫机会成本？因为如果资源用于甲用途，就会丢失资源用于其他用途可能得到收入的机会，所以，它是一种机会损失。这种损失，是企业在选择资源用途，也就是决策时所必须考虑的。对企业经营来说，只有机会成本才是真正的成本。,（四）、经济利润最大化的销售管控,4、经济附加值（EVA）经济附加值（EVA）即经济价值增量，是对企业利润进行适当调整后的经济价值指标，它是公司税后营业净利润减去全部资本成本后的净值。经济附加值=税后净营业利润资本成本=税后净营业利润加权平均资

16、本成 本率资本总额,（五）、流水最大化的销售管控,银行贷款要看经营流水，资金利用率比较高的企业需要做好流水销售的管理。利率市场化的全面推进了部分企业流水最大化管理。,（六）、订单最大化的销售管控,订单最大化的销售受以下因素影响：1、企业固定资产的投入量；2、企业人力资源的配置能力；3、供应商的供应能力；4、与同行业和合作能力；5、市场的变化等。,三、销售目的控制成本费用,（一）、生产成本的事前控制标准（二）、结构价格控制生产成本（三）、不同销售方式下的成本控制（四）、费用的管控方式（五）、成本费用控制人力资源需求（六）、职能部门收益的确定,（一）、生产成本的事前控制标准,1、生产成本 生产成本

17、主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。,（一）、生产成本的事前控制标准,2、生产成本管理控制 生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。,（一）、生产成本的事前控制标准,3、生产成本控制权责规定 生产部门负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。财务部门负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。,（一）、生产成本的事

18、前控制标准,4、生产成本控制程序图,（二）、结构价格控制生产成本,生产部门的最大生产能力作为统一标准，实际生产能力占最大生产能力的比重确定。注1：经营单一产品的企业没有结构价格。,（二）、结构价格控制生产成本,注2：结构价格的作用 1、确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求提供依据；2、用于成本控制，特别是控制变动成本；3、用于平衡销售和生产的协调。,（三）、不同销售方式下的成本控制,1、生产成本控制及方法 在确定生产成本控制标准时，需要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等的关系），从完成企业的总体目标出发进行综合平衡，防止片面性。企业常用的方法主要包括计划指标分解法、

19、预算法和定额法三种。,（三）、不同销售方式下的成本控制,1）、计划指标分解法 计划指标分解法，即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件或工序进行分解。,（三）、不同销售方式下的成本控制,2）、预算法 预算法，即用编制预算的方法来确定成本控制标准，如根据季度的生产销售计划来确定较短期的（如月份）的费用开支预算，并将其作为成本控制的标准。3）、定额法 定额法，即确定定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制，如材料消耗定额、工时定额等。,（三）、不同销售方式下的成本控制,注1、材料费用的控制重点（1）查核直

20、接材料成本、间接材料成本的计算，必须符合公司及国家有关成本核算规定；（2）查核当期直接材料成本、间接材料耗用数量及单位用量；（3）查核领用、退库程序及计价方法，必须符合公司及国家有关规定。,（三）、不同销售方式下的成本控制,注2、人工费用的控制重点（1）外包人工必须符合相关的规定；（2）当期直接人工、间接人工记录及其工作内容。,（三）、不同销售方式下的成本控制,注3、间接制造费用的日常控制 1）、核查生产部的各项管理费用、车间经费等，设有定额的按定额控制，未设定额的按各项费用预算进行控制。2）、核查生产及非生产部门制造费用发生数是否在预算范围内，有无超支情形。3）、核查制造费用报支，应依财务管

21、理规定及范围报支。4）、各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。,（四）、费用的管控方式,1、费用控制流程或方式 费用控制方式包括事前预算控制、事中控制、事后检查流程控制和事毕评价控制。费用控制流程间的关系：费用控制流程从事前预算，到事中控制，再到事后检查和考核，是一套完整的控制体系，缺一不可，应当认真执行。预算是上级下达的任务，考核是组织的管理手段，控制是责任人应尽的责任，检查则是责任人提高业绩和补救错误的方法。有了预算，控制才有目标，检查才有标准，考核才知好坏；有了控制，预算才有意义；有了检查，控制才能提高；有了考核，预算才有保障，控制才能促进。,（四）、费用的管

22、控方式,2、费用事前预算流程 第一步：确定费用控制总目标，采取“费用控制目标倒推法”。第二步：根据财务部门提供的历史费用明细，结合费用目标总额进行分析对比，确定费用控制明细目标。第三步：组织费用控制责任人进行讨论，将费用控制明细目标分配到人、责任到人。费用控制总目标是上级下达的，一般包括两种：一种是费用总额；一种是费用率。要依实际情况进行分析、确定。,（四）、费用的管控方式,注：费用控制目标倒推法 费用控制目标倒推法就是将费用总额或费用控制比例分配给每个责任人去控制，而每个责任人则要适时提交可行的控制手段和方案，以确保费用控制目标能够实现。,（四）、费用的管控方式,3、费用事中控制流程 第一步

23、：每个费用控制责任人都要建立费用管理台账，时刻清楚费用控制程度。第二步：每笔费用发生前，都要进行预算和分析，该节约的要节约，该不开支的不开支，同时，要清楚费用开支后实际费用与预算费用的控制比例。第三步：费用发生的过程，要进行监控和跟踪，确保费用开支取得成果。,（四）、费用的管控方式,4、费用事后检查流程 第一步：检查费用开支的前因后果，分析费用开支的成果。第二步：分析每笔预算费用和实际费用的变动因素，并分析和掌握现阶段费用的控制信息。第三步：根据费用账目，调整费用控制目标和手段。费用事后检查包括两层意思：一是责任人要自我检查；二是部门要进行检查。,（四）、费用的管控方式,5、费用事毕评价流程

24、第一步：日常考核（检查和指导）：费用控制应当纳入考核指标，具体包括费用控制目标、费用账目管理和费用控制前因后果的表述。第二步：定期考核：各部门、各片区、各车间、各班组等应当定期组织分析和总结费用控制程度，对费用控制不佳的个人应当及时处理直至辞退。第三步：年终考核。,（五）、成本费用控制人力资源需求,1、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为HR成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。2、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源

25、工作事项，可将HR成本分为取得成本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如下表所示：,（五）、成本费用控制人力资源需求,3、人力资源成本各项目说明（一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等各个环节所发生的费用。1）、招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。,（五）、成本费用控制人力资源需求,2）、选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，

26、包括在各个选拔环节（如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。3）、录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。4）、安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。,（五）、成本费用控制人力资源需求,（二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。1）、岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思

27、想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。,（五）、成本费用控制人力资源需求,2）、岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。3）、脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。,（五）、成本费用控制人力资源需求,（三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工

28、资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。1）、维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动报酬，包括工资、津贴、年终分红等。2）、奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。,（五）、成本费用控制人力资源需求,3）、调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。4）、劳动

29、事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。5）、健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。,（五）、成本费用控制人力资源需求,（四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。1）、离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用

30、，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。2）、离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。3）、空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。,（五）、成本费用控制人力资源需求,4、公式法计算人力资源需求,1）、若F1=0 X会带来客观增长计算基本工资变动安排用人需求（招聘正式员工）；2）、若F1=A X会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用人需求（招聘零时工）；3）、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化。,（六）、职能部门收益的确

31、定,利用公式法计算人力资源需求公式：,1）、若F1=0，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部门成本；2）、若F1=c，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部门成本与F1=0计算的对比确定；3）、年度实际收入同理。,四、成本优化控制采购管理,（一）、设立动态的标准采购价格（二）、最优采购数量的确定（三）、最优采购次数的确定（四）、物价波动环境下的采购管控,（一）、设立动态的标准采购价格,1、采购价格管理 采购价格管理具体由采购部负责，财务部协助提供相关资料；采购部应当建立采购价管理档案（台账），确保随时随地能够清晰了解采购价格体系；采购价格体系包括采购时间、采购地点、供应商名称、材料名称、直接

32、材料发票价格、运输费用、相关税金、付款方式和质量等级等。,（一）、设立动态的标准采购价格,2、标准采购价格 采购价格管理应当从采购物品名称管理抓起，同一种物品下不同物品名称的应当定期进行整理，保留后的物品名称应当优先保持与财务部账务上的物品名称相一致。定期整理可以半年整理一次或12个月整理一次。定期整理的目的是：第一，有利于日常存货管理，避免同种材料多种名称；第二，有利于生产成本的正确核算，避免移动平均价出现较大的误差。,（一）、设立动态的标准采购价格,3、采购价格制定流程 1）、采购人员应当深入市场调查，坚持“货比三家、物美价廉和就近采购”原则，同时，结合采购量和付款方式，来确定采购价。2）

33、、采购价在原有的采购价格体系范围内，由采购部经理审批；超过原有的采购价格体系的或是新进的原辅材料，由总经理审批。3）、财务部对价格体系进行监控。采购人员在与供应商谈判价格前，应当了解企业自身的资金支付能力和质量要求，不能盲目确定价格、付款方式和签订合同。,（二）、最优采购数量的确定,1、什么是适当的数量 适当的数量是指对买卖双方最为经济的数量。所以，对买方来说是经济的订赏数量，对卖方而言为经济的受订数量。经济的订货数量视材料或零配件不同而不同。2、影响订货数量的因素 采购人员不能以请购单所写的数量，照单作为订货数量，而应充分考虑以下因素：,（二）、最优采购数量的确定,1、来自采购批量大小的价格

34、变化 一般是数量越多，价格越低，因为供应商不需换模、重新安排作业等，一次性加以生产，而搬运工作也能一次完成。2、库存量变化 要拥有多少库存，基本上除涉及经营方针之外，也视材料或零配件的不同而异。为了保管而需占仓库的货品，有必要尽量减少库存。另外，容易老化或变质的货品，只要少量存放即可。,（二）、最优采购数量的确定,3、资金是否充裕 若资金教宽裕，则合起来订货较为便宜，但若资金拮据则不宜合起来来订货。另外，资金或许还不至于那么紧迫，但要新的工厂建设或机器设备的增设需要资金时，订货数量也将受到限制。,（三）、最优采购次数的确定,采购次数的确定和采购数量的确定基本相同，但在集中采购方式下考虑的更多一

35、些。确定采购次数时还要考虑：1）、每次订货成本 2）、数量折扣 3）、采购费用等,（四）、物价波动环境下的采购管控,物价波动环境下的采购可以建立供应商管理模式做适时采购。日采和专项采购的采购系统。采购标准价格和日常使用价格分开管理。,五、资金运动控制整个运营,（一）、年度资金需求计划的确定（二）、月度资金需求计划的确定与落实（三）、利用运营资金解决资本性需求的方式（四）、内部银行的集团化资金管理,（一）、年度资金需求计划的确定,1、货币资金管理体系,（一）、年度资金需求计划的确定,2、年度资金需求计划确定的要求 1）、资金计划的编制要真实、可靠、完整，量入为出，综合平衡 2）、各单位编制自身的

36、资金计划要考虑自身的年度发展规划，吸取往年的资金使用经验 3）、财务部汇总各单位计划时要统筹兼顾，以企业总体计划为着眼点 4）、召开年度资金平衡会议，平衡各单位的资金计划，使各单位达成一致认识 5）、正式的年度资金计划指导企业一年的工作，因此既要具备严格的约束性，也要具备一定的弹性 6）、财务部在确定年度资金计划后，就要根据资金的实际情况，准备融资、调拨等资金运作事宜,（一）、年度资金需求计划的确定,3、用公式法确定年度资金总需求,确定年度总销售，倒挤计算年度资金总需求量。,（二）、月度资金需求计划的确定与落实,根据年度资金需求计划和企业日常经营业务的特点，确定和落实月度资金需求计划。月度资金

37、需求包括：1、生产资金需求 2、日常费用资金需求 3、管理资金需求 4、建设或投资资金需求 5、信贷周转资金需求等,（三）、利用运营资金解决资本性需求的方式,运营资金,信贷资金,运营资金,资本资金,基本模式,信贷资金,（四）、内部银行的集团化资金管理,1、内部银行 内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。,（四）、内部银行的集团化资金管理,2、结算职能内部银行对下属各核算及其之间的经济往来，诸如：原材料、燃料、动力供应、产成品与半成品的转移、劳务提供、器材设备的供应、商品

38、采购、库存、销售、服务及营业费用发生，以及各种费用支出、解缴，资金调拨，都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。,（四）、内部银行的集团化资金管理,3、融资信贷职能 以资金有偿占用的原则，引入信贷机制，运用利息杠杆调节作用，促进企业内部资金使用效率、效益。集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杠杆进行内部资金融通，并尽量减少对外借款。,（四）、内部银行的集团化资金管理,4、监督控制职能 监控职能主要通过企业核实的各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、经济纠纷仲裁制度等实现。5、信息反馈职能 通过内部银行

39、核算资料，准确反映企业和下属各单位的收入、支出、节余情况和经营业绩，加强信息反馈，及时为企业领导决策和调整信贷计划提供依据。,（四）、内部银行的集团化资金管理,6、内部银行管理资金的优势 1）、对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。通过强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题。原来企业内部单位之间实物形态转移，体现为企业内部一切经济活动。通过内部结算变成模拟外部市场核算的商品交换、结算关系，树立直观的价值观、成本观、商品观。,（四）、内部银行的集团化资金管理,3）、通过监督、控制，使许多不合

40、理开支、资金外流问题、违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测、事中监督、事后核算进行全过程管理，弥补传统财务会计事后算帐的不足。4）、对各下属单位收支、结存情况反馈及时。公司通过建立资金收、支、存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各单位资金动态、销售经营情况。,（四）、内部银行的集团化资金管理,2）、改变了原来内部各单位分头向银行贷款、内部不能相互融通的情况，改进了资金多余与紧缺、苦乐不均的局面，减少了对外贷款，节省了对外银行贷款利息。发挥横向拆借和纵向调剂职能，把有限资金真正用在刀刃上，促进各下属单位精打细算、少贷、早还，提高企业支付能力。,六、财务绩效考核企业运营,（

41、一）、企业必设的三级考核体系（二）、不同级别的考核内容和KPI（三）、财务绩效与企业运营的协同,（一）、企业必设的三级考核体系,1、考核=激励=奖励+惩罚 合理的奖惩，效果一般都很好，能够有效调动员工的工作积极性。但它只是一种手段，不是目的。奖惩的形式应当多样化，应当与时俱进、不断修改或补充，应当因人制宜、不能搞“一刀切”。有的员工家庭有钱，你对他物质上的奖罚，效果未必能佳；但如果员工的家庭很穷，你对他罚款等于要他的“命”，效果也未必能佳。所以，奖惩在执行中应当结合实际情况及时进行修改和补充，以提高约束力和威力。,（一）、企业必设的三级考核体系,2、三级考核中心 1）投资中心 投资中心是企业最

42、高层次的责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心；投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。投资中心既要对成本、收入、利润负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率负责。,（一）、企业必设的三级考核体系,2）利润中心 利润中心是指具有独立的法人资格的企业，包括全资或控股法人企业。或者虽然不具有独立法人资格，但是具有独立经营业务，有明确的财务收支，能实现一定经营利润的独立核算责任单位；利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位

43、利润的主要因素；管理责任人以经营利润为决策准则。,（一）、企业必设的三级考核体系,3）成本费用中心 成本费用中心是指没有明确的经营业务与收入，只对其费用具有控制权的职能管理部门。成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、产品生产成本及期间费用的主要因素；管理责任人以生产运营成本、管理费用、销售费用和财务费用为决策准则。,（一）、企业必设的三级考核体系,3、三级考核体系 1）、公司进行考评，确定奖金基数、领导班子奖金及各系统考评情况；2）、各子系统（如经营子系统）进行考评，确定各

44、部门主管奖金以及各部门奖金总额；3）、部门、班组进行考评，确定每人的奖金额。,（一）、企业必设的三级考核体系,注：考核结果处理 企业考核与奖励、绩效工资挂钩，对按期完成预算的，给予相应的奖励；对未完成预算的，要根据考核结果扣减奖金，对预算完成情况差的，还要扣减绩效工资。,（二）、不同级别的考核内容和KPI,1、KPI的分类 不同级别的KPI包括三种类型：1）、MO：日常机械指标 2）、RO：改进指标 3）、CO：挑战指标,（二）、不同级别的考核内容和KPI,2、考核周期 企业考核周期包括月度考核、季度考核和年度考核。月度和季度考核重在日常业务计划或预算的完成，年度考核重在全年战略目标的实现。对应的KPI可以按考核的对象相应设置。,（二）、不同级别的考核内容和KPI,3、财务部门或人员考核指标 4、管理者领导素质考核指标 5、管理者综合素质考核指标,（三）、财务绩效与企业运营的协同,企业运营与财务绩效协同的最有效工具是预算。企业的经营预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、财务预算和专项预算组成。预算管理采用按年度编制，分月执行方式。预算与执行结果偏差越小表示企业经营管理水平越高。,谢谢朋友的聆听！祝大家工作愉快！,