员工招聘与甄选课件.pptx

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1、教学目的与要求 通过本章的教学，了解员工招聘的渠道与来源，掌握人员甄选的基本标准，学会人员甑选的基本方法以及进行成功面试的基本技巧。以便将来能较好地进行实际的人员选聘工作。教学重点与难点 员工招聘的主要渠道与方法、员工甑选的标准、流程与方法。授课方式：理论讲授、案例演示与分析相结合；教师与学生互动式教学，课堂模拟招聘与选拔的过程 授课时间：6课时,第一节 员工招聘,（一）员工招聘含义,定义,招聘是组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而 采取的所有行动的总称。教科书：在组织总体规划下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适人员来填补这些职位空缺的过程。包括招募、甄选和录用。P189,西门子招聘

2、工作的一般招聘流程 问：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？答：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息筛选简历面试进入试用期。前两步在西门子ATS(administrative terminal system)系统进行。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给人员需求部门，并与部门经理进行讨论。面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时，可能需要进行23次，有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国劳动法，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核一个人。直到试用期结

3、束，招聘工作才算是完成。,案例：与西门子人事部对话人员如何招聘,问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？答：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门就开始考虑预算。问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工作经验的人？答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种人员的侧重点不同 问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历更能吸引你们的目光？答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不是有效的简历。,面试

4、原则：More Eyes Principle,问：西门子的面试有什么原则吗？答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交换不同的看法，最终形成一个共同的结论。问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定的问题？答：有一些固定的简单问题，譬如：为什么想来西门子工作？都是常规问题，基本上问及每一位应聘者。问：西门子主要希望通过这个问题了解什么？答：我想这和应聘者换工作有很大关系。我们要考虑应聘者是不是盲目地来到西门子,问：应聘者很可能会在回答问题的时候不自觉地美化自己，面试的时候如何有效地辨别他们的实际能力？答：我知道现在每一个人

5、都会去准备面试，在面试的时候尽量展示自己最美好的一面。谈到识别，这涉及到面试的技巧和方法。话又说回来，通过这些面试的方法、技巧并不能百分百之说明这个人合适这个职位，所以会有些人在试用期时被淘汰。问：西门子招聘的时候会不会考虑应聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念？答：有句老话说，是金子放到任何地方都会闪光的。一个优秀的人才在日本公司、美国公司很优秀，他来到西门子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适应这个环境，甚至在小范围内改造环境。,灵活多变的面试技巧,问：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的方法和经验吗？答：我觉得面试的时候很难去讲一些理念性的东西，只能从他过去的经验和行为去推测

6、，将来他在类似的环境下会怎样做。问：除了一对一的面试，西门子还有没有现场模拟、小组讨论等方式？答：我们在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用这样的形式。不久前给一个业务部门招聘销售人员，一共是24个应聘者，我们分两天进行了两场招聘活动，一组12个人。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应聘者进行单独交流。,问：您觉得招聘对整个人力资源工作，甚至对公司而言，有多大意义？答：人才的重要性使招聘举足轻重，所以面试的时候，如果我看到一个特别优秀的人，自己都会特别兴奋。有时候一天面试七八个人，都没有遇上合适人选，就觉得特别沮丧。我们常说的一句话是：

7、人力资源管理怎样才算做得比较好？就是把合适的人放到合适的位置上。第一步就是要招到合适的人。我们在做招聘时，更多的是考虑这个人在公司的长远发展。考虑人才长远的发展，也许就是招聘的意义所在。,（二）招聘的目的,根本目的：配置企业人力资源。对于现有企业而言，有如下主要目的：第一，树立组织形象 第二，保证组织人力资源供需平衡 第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性 第四，履行企业的社会义务,第一节 员工招聘,（三）招聘程序P194,人力资源计划；职务说明书,招聘计划:时间；岗位；人数；任职资格,招募；了解市场；发布信息；接受申请,甄选；初选；笔试；面视；其它测试,录用；作出决策；发出通知,评价：成本；应

8、聘录用比率；方法,第一节 员工招聘,转13页,丰田招聘程序,招聘广告视频,招聘产出“金字塔”,接受雇佣的新员工 被录用后实际入职人数比例（3；2）面试后被录用人数比例（4:3）参加面试的人数比例（6:1）招聘吸引的应聘者,转11页,（四）招聘原则P192,因事择人,公开择人,竞争择人,用人所长,第一节 员工招聘,能岗匹配,原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,能岗匹配原则,第一节 员工招聘,（五）招聘渠道与方法P200 1、内部招聘渠道与方法P200-202 2、外部招聘渠道与方法P202-205（1）互联网招聘。网上招聘求职版。（2）广告招聘。借助各种媒体。（3）外出招

9、聘。招聘者和应聘者直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。（4）就业服务机构招聘。含企业、政府各种中介。（5）员工推荐招聘。（6）关系网络推荐。特别是重要岗位的招聘。,第一节 员工招聘,（六）尝试新型人才招聘方式 1、人才租赁 用人单位与人才之间不存在隶属关系，而是有偿使用关系，即用人单位与人才出租机构签订租用契约，人才薪酬福利社保由人才出租机构负责。这种招聘方式是方便快捷，节约成本，有利于应对市场变化。缺点是不利于组织长远目标实现，人才缺乏忠诚度，难以实现高端人才招聘。2、招聘外包与离岸经营。外包注意：保留最终录用决定权，谨慎选择承包商。最好采取招聘项目制。离岸经营

10、是由外国供应商完成原本由公司员工完成的那些服务。,第一节 员工招聘,组织内部人推荐,公司网站,职位公告板,报纸期刊招聘广告,直接外部搜索,重新雇用以前的员工,就业服务机构,校园招聘,招聘会,将临时员工转为正式员工,其他来源,哪种招聘有效？杰瑞所做的招聘雇用情况调查。,问：表格数据能带来什么启示？,各种招聘活动所产生的结果（调查表）,资料来源：雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理基础（刘昕译）M.北京：中国人民大学出版社，2001.问：表格数据能带来什么启示？,（一）员工甄选涵义p205,1、定义,指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分其人格特点、知识技能水平，预测其未来工

11、作效果，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。,第二节 员工甄选,2、员工甄选应把握的要点,评价应聘者知识、能力和个性等；预测应聘者未来业绩。,以空缺职位的任职资格条件为依据,由人管部门和直线部门共同完成；直线部门最终决策。,第二节 员工甄选,（二）员工甑选（选拔）的科学指标p223,1、信度,同一测量工具或两个同质性工具对同一对象重复施测所得的测量结果应该保持一致。即测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性。测量信度的方法：,再测信度（检验法）：同一工具对同一对象进行两次施测的结果相关度。,复本信度：两个同质性工具对同一对象施测的结果相关度。,分半信度,第二节 员工甄选,甄选工具的

12、信度,测试信度的影响因素,被测者的因素,影响信度的因素,主测者的因素,其他干扰因素,实践测试情景因素,测试内容方面因素,可靠性,2、效度,效度：,一个测验到底在多大程度上测量了要测的东西。,人员选拔中，效度指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间的相关度。,第二节 员工甄选,甄选工具的效度,测试效度的影响因素,有效性或正确性,影响效度的因素,测试组成方面因素,被测者反应方面因素,测试实施方面因素,效度检验的方法,预测检验法（效标关联效度）：将应聘者在被雇佣之前的 测试分数与被雇佣之后的实际工作绩效进行比较，以两者相关度说明测试方法效度。预测效度：对录用员工分阶段测试；同步效度；在现有员工中测

13、试。,内容检验法（内容效度）：将测试内容与实际工作成绩进行比较，两者相关度高，说明这种测试方法效度高。构想效度：测试构想符合实际需要的内容。,第二节 员工甄选,效标关联效度：一种基于测试分数与实际工作绩效分数之间存在显著相关性而得出的结论的效度指标。这是一家公司对销售代表进行的两种测试分数所绘制的图。相关性0.9,效标关联效度：一种基于测试分数与实际工作绩效分数之间存在显著相关性而得出的结论的效度指标。这是一家公司对销售代表进行的两种测试分数所绘制的图,在百名被评价者中被评为“高绩效者”的概率；每一个测试成绩组中的高绩效者所占的百分比,期望图：测试分数与工作绩效（校标）之间存在相关性,3、普遍

14、适用性 在某一背景下所建立的人员甑选的效度同样适用于其它情况的程度。外部效度：某一研究情景及被试群体所得的结果，能够普遍推广到其他场景或总体中去的程度。具有相当外部效度的测试结论才能被普遍推广到其它情景及总体之中。,（三）员工甄选的标准、原则与依据,1、甄选标准P206-207，共7条甄选标准。主要是保证甄选程序公平公正透明，保证甄选到合适人才。注意能岗匹配：,2、甄选原则p206因事择人，任人唯贤，公平竞争，不求全责备。全面衡量以下能力：能力顺应原则入门能力能力互补原则适应能力能力发展原则发展能力,能力岗位需求低动机能力=岗位需求匹配,能力种类能力水平能力发展,3、甄选依据：基本生理、性别特

15、征性别、年龄、身高、健康状况、体能等；知识、技能、能力特征知识普通/专业；技能一般/特殊；能力运用知识技能进行思维判断推论，以及解决问题的动能。指人能够完成工作中各项任务的可能性。它是对人的现在所能做的事情的一种评估。能力可以分为心理能力和体制能力两大类。心理能力是人从事需要思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力。智力是心理能力的核心。心理特征气质、性格；动力因素工作意愿、态度、价值观、工作兴趣。,4、员工甄选的程序,（四）员工甄选工具 1、面试（1）面试的类型 按结构化程度分类：结构化面试与非结构化面试；按提问问题的类型分类：情景面试与行为面试；职位相关性面试：问一些与求职者工作经历相关

16、的问题，不是场景或假设，如，“你最喜欢商学院的哪些课程？”从中观察求职者适应职位的能力。压力面试：例如：当求职者正在讲述过去两年从事过的4份工作时，面试官突然告诉他：频繁变换工作是不负责任和不成熟的一种行为表现。按面试的方式分类：一对一面试，顺序轮流面试，小组面试，集体面试，电话面试，视频面试，计算机化面试，,（3）如何设计与实施有效的面试 充分了解职位。使面试结构化。结构化问题样本。面试安排。营造和谐气氛。提问题。按事先列出的情境性、行为性工作知识性问题来提。设计智力、动机、个性、知识、经验等因素。在面试过程中做好简要的纪录。结束面试。回答求职者可能提出的问题，宣传公司。如果是即时录用，则要

17、策略性拒绝未录用者。回顾面试。审阅纪录，评价会商，总结经验。,转37页,一、关于个人情况：姓名、性别、出生年月、籍贯、政治面貌、健康状况、婚姻状况。二、关于工作兴趣、偏好及个人职业目标：申请什么职位、工作？你认为本职位的职责是什么？为什么来申请这个职位？你认为你能胜任这个职位吗？为什么？你对薪资的大致要求是什么？你对我们公司的了解有多少？从现在起，五年内你的职业目标是什么？你准备如何实现它？你认为你现在应聘的职位符合你的职业目标吗？三、关于目前的工作状况：你目前有工作吗？如果有，你在那工作多久啦？为什么要放弃原来的工作来申请这份工作？如果没有，那么你失业多久啦？为什么会失业？如果你被我们录用，

18、你什么时候可以来上班？四、关于工作经历：最近十年内的工作变换和职务变动情况及工作的名称和职责；你所做的工作获得过何种奖励？你最近或现在的主管是什么职位？其姓名、联系电话。,常见的面试提纲,你最喜欢与最不喜欢工作的什么方面？你有兼职或第二职业吗？如果有，请介绍一下情况。你开始工作时的工资大约有多少？现在的工资是多少？你对目前的收入评价如何？五、关于教育背景与专业培训：请谈谈你所受过的高等教育和专业培训情况。六、关于个人品质、工作态度、价值观等：在你以前的工作中遇到的最大困难是什么？你是如何克服的？与你的前任主管相处过程中是否感到愉快？你认为好的主管应该是怎样的人？你通常一天工作几个小时？业余时间

19、一般做什么？为什么做这种活动？你愿意经常出差吗？你认为能持续出差在外的最长时间是多少？你能超负荷工作吗？你怎样看待节假日或周末加班的问题？七、关于工作能力描述工作中曾经发生的一件事情，解决的办法、最终的结果。八、关于自我评价你认为自己优点是什么？缺点是什么？你认为自己应聘这个职位的优势在哪里？九、其他,返回,（2）影响面试发挥作用的错误 第一印象（匆忙判断）。不能准确把握职位要求。求职者面试顺序（对比）误差和雇用压力。连续评价几位不理想求职者后，再评价一位水平一般求职者，对比效应会夸大后者水平；两组招聘，受定额压力的一组会放松要求。非语言行为与印象管理。与面试者的正向非语言行为明显正向影响面试

20、成绩。迎合与自我推销技术产生印象管理效应。个人特征的影响：吸引力、性别、种族等。面试官的行为。不经意泄露答案；话太多或太少；面试前的良好印象；突然袭击来表现自己；扮演心理学家角色；缺乏技巧。这些属于面试官的无意识行为。,面试需要克服的几个心理学问题“眼缘”效应，知觉差异。知觉是个体为自己所在的环境富余意义，并解释感觉印象的过程。知觉研究证明不同的人对同一件事物的理解不同。原因有三个：一是知觉者。因为这种理解受到知觉者个人特点的明显影响，其中最关键的个人因素是态度（心理倾向，态度包含了认知、情感和行为倾向）、动机、兴趣、经验和期望。二是观察对象的特点影响知觉内容。如在群体里，声音洪亮的人更能引起

21、注意。三是知觉发生的情境。“心缘”效应，捷径判断。人的判断不可能全面搜集信息再做出，其会依据自己兴趣、经验、背景、态度主动选择，从而产生了捷径判断。其有价值，但可能失真。如，假定相似或像我效应；刻板效应，如依据某人所在团体知觉为基础来作出判断；晕轮效应，即以点概面，夸大知觉对象的某方面形成总体认识。“时缘”效应，疲劳行为。譬如，面试过程容易出现“前紧后松”或“前紧后松”现象，“近期效应”或“重要事件效应”现象，甚至“笼统认识”等现象。,考官在面试中应注意的问题,多问开放式问题，让应聘者有更多的表现机会；考官不要轻易暴露自己的观点和想法，以免应聘者为了迎合考官而掩盖其真实想法；提问要直截了当，语

22、言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录；不轻易打断应聘者的讲话，等对方回答完一个问题，再问第二个问题；面试中除了要倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为；工作经历比学历重要；不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解公司,（4）求职者面试指南 第一，做好充分的面试准备工作；第二，发现面试官的真正需求。用尽量少的时间回答第一个问题，让面试官用尽量多的时间描述他们的需求。第三，在自己与面试官之间建立联系。即将自己与需求联系起来，展示自己相关的长处与兴趣。第四，回答前要有所思考。第五，牢记仪表与热情十分重要。注意语言与非语言行为。第六，留下良好的第一印象。了解公司需求，展示有见地的观点。第七，

23、提问题。,（5）简略的面试流程 第一，做好面试前的准备认真思考职位所要求的技能和个人特征：职位要求的知识经验，动机，智力，人格因素。第二，涉及面试问题。职位所要求的知识经验，动机，智力，人格因素。第三，实施面试。制定计划，按计划行事，第四，将求职者与职位进行匹配。使用面试评价表。包括：具体的工作只是以及与职位相关的知识；工作经验；沟通能力；对职位与公司的兴趣；总体成就动机；镇定与自信；理解力。每项分成5级评分，最后得出总分。另加其他评论。第五，录用决策。,转41页,使用面试评价表。包括：具体的工作只是以及与职位相关的知识；工作经验；沟通能力；对职位与公司的兴趣；总体成就动机；镇定与自信；理解力

24、。每项分成5级评分，最后得出总分。另加其他评论。,使用面试评价表。包括：具体的工作只是以及与职位相关的知识；工作经验；沟通能力；对职位与公司的兴趣；总体成就动机；镇定与自信；理解力。每项分成5级评分，最后得出总分。另加其他评论。,转38,2、评价中心P211 评价中心是基于多种信息来源对个体行为标准化评估。它是用模拟的工作任务来进行测试，其使用的主要技术包括无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析、模拟面谈演讲、搜索事实、管理游戏、客观测试等。时间2-3天。（1）无领导小组讨论。主要测试以下几种类型的能力与个人特征：团队工作作能力；问题解决能力；求职者个人风格。优点：检测出其它测试不能观察到的隐性

25、能力或胜任力；测试出互动能力；展示应试者多方面特点；有利于应试者的横向比较；有利于全面评价应试者等。注意点：论题内容与职位相似性；论题具一定难度，一题多议多解；角色平等；考官参与度。,无领导小组讨论：争夺资源,乐居公司是一家中等规模的家具配件公司。最近上级拨给公司一个参加国外高级员工培训班的名额，培训的内容与公司大部分岗位相关，而且可由自己选定所需的培训课程。公司传达培训通知后，不料报名的人很多，有的甚至托人向经理打招呼。总经理意识到这件事处理的不公平的话会影响员工的士气。于是，他决定让下属的6个部门先推出一名候选人，然后再将5位候选人的情况进行比较，最后再确定一名。5位候选人的情况如下：1.

26、生产部李月：掌握最先进的生产技术，经验丰富，曾多次获得先进工作者称号。为人忠厚老实，但灵活性不够，不善与人沟通，喜欢埋头干事，不能整合大家智慧。2.销售部王家斌：进公司虽不长，但业绩骄人，并拥有较高的学历，且善于与人交流，为人热情开朗，但容易冲动，凡事缺乏耐心，凭兴趣做事。,3.人事部赵敏：成功策划了几起非常重要的招聘会，提出过富有创意的用人方案，保持了公司较低的员工流失率。他智商很高，但为人孤傲冷僻，员工难以接近他。4.财务部张辉：公司的资金运转至今仍保持良好的势头，与她提出的几条很好的财务建议分不开。做事勤勤恳恳、任劳任怨，但不大关心其他部门的事，对员工提出的一些补助申请不作了解就予以否定

27、，为此得罪了不少员工。5.设计部梁英：工作主动性强，去年两项新设计的产品赢得了不少市场占有率，也是公司保持核心竞争力的关键因素。因成绩非凡，常看不起别人，总是为自己争取最大利益。现在你们按照座号，分别充当这5个部门的负责人。这5位候选人也是由你们各自提出的，你们对自己提出的本部门员工最熟悉，相信有充分的理由推荐他们。现在你们坐在一起，来讨论决定其中的哪一位最有资格获得培训，同时公司员工也最能接受。,返回,（2）文件筐测试 测试案例,优点：灵活性，视不同工作特征和所要求的能力设计题目；直接观察应试者行为；保证了应试者的均等机会与条件；能测试管理上获得成功的潜能；保证了对应试者的多维度评价。主要适

28、用范围为管理者的测试。,3、心理测试P217（1）能力测试。能力是基于知识、经验的个人完成某种活动的必备心理特征。能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功的可能性。能力测试包括:一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。测试人的多种能力，是个人认知发展总水平的综合衡量。能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。能力倾向测验又称特殊能力测验。其目的是测量未来的成就，即测量一个人从事某种特定职位的工作会有怎样的能力。这两种测试又统称为认知能力测

29、试。教科书的三种能力测试划分可以合并为两种。,返回,（2）人格（性格）与兴趣测试。P219 自我报告（自陈）式测试。由求职者填写问卷。投射式测试。测试者向被试者展示一个模糊的刺激，例如一幅墨迹或云状图等，然后让被试对此作出反应。由于这些图片是模糊不清的，所以，心理学家假设被试会将自己的态度投射到这幅图画之中。例如，在以下这幅图中，不同的人会做出不同的解读：,罗夏墨迹测验 罗夏墨迹测验是由瑞士精神科医生、精神病学家罗夏(Hermann Rorschach)创立，国外有时称罗夏墨迹(Inkblot)测验，或罗夏技术。罗夏测验因利用墨渍图版而又被称为墨渍图测验，现在已经被世界各国广泛使用。罗夏墨迹测

30、验是最著名的投射法人格测验。罗夏测验是由10张经过精心制作的墨迹图构成。这些测验图片以一定顺序排列，其中5张为黑白图片(1.4.5.6.7),墨迹深浅不一，2张（2.3）主要是黑白图片，加了红色斑点，3张（8.9.10）为彩色图片。这10张图片都是对称图形，且毫无意义。罗夏测验的进行可分四个阶段：自由反应阶段，即自由联想阶段；提问阶段。这是确认被试自由反应阶段所隐藏的想法的阶段。类比阶段。这是针对提问阶段尚未充分明白的总是而采取的补充措施。极限测验阶段。当主试对被试是否使用了某些部分和决定因子还存在疑虑时，加以确认。,罗夏墨迹测试图例,4、工作样本测试P222 5、知识测试P223,人员甑选案

31、例,康熙立皇储,一立太子：康熙十四年册立皇二子胤礽；硕彦为老师；太子毒打过平郡王纳尔赛，贝勒海普等。康熙二十九年，康熙征噶尔丹，患病滞留塞北行宫；康熙觉察太子党首要人物索额图，将其逮捕；一废太子：康熙四十七年上谕在京外打猎时颁布；康熙“痛哭扑地”，“涕泣不已”,二立太子 康熙认为，皇太子“为鬼魅所凭，蔽其本性”，得了“狂疾”。储君空缺，诸位皇子争激烈夺储君；康熙搞了一次“官”意测验。康熙借孝庄太皇太后托梦，于康熙四十八年三月初十复立皇太子。离废太子仅6个月。二废太子 康熙五十一年，他发现太子：“毫无可望”，再次废掉。三立太子：十年后临死前立雍正为太子。,招聘副局级干部,某市政府公开招聘副局级干

32、部。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。假若:你是本局的副局长，由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几件事情必须由你处理，一是有许多公文要你批示，这项工作约花费近一小时时间;二是10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会;三是本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送入医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情。问题：1、案例中用的是哪种面试方法？2、如果被试者是你，你会如何处理案例中的事情？,附A：参考文献,【1】利文斯顿.管理中的皮格马利翁J哈佛商业评论,1988(9-10).【2】林新奇.中国人事管理史M.北京:中国社会科学出版社,2004.【3】谢茂拾.现代企业家是一种团队制度N.中国经济时报,2005,8,4.【4】哈里.T.赖斯.社会与人格心理学M.北京：中国人民大学出版社，2011.【5】韦恩.卡西欧.人力资源管理中的应用心理学（第六版）M.北京;北京大学出版社，2006.【6】胡君辰.组织行为学M.北京：中国人民大学出版社，2010.,