国内物流市场的发展趋势课件.ppt

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1、物流公司2007-2013年战略与文化(讨论稿),管理顾问公司2007年02月,国内物流的三种模式,自营物流,物流外包,自营+外包,物流的四种组织形态,国内物流市场成熟度判断,衡量物流业成熟与否的因素是：物流成本占GDP 比例(国外是10%，中国达到20 左右)、货物库存时间国外是1 4 天，国内是4 0 45天)和资金流转(国内每笔资金每年流转约1 2 次，国外达8 10 次)。虽然中国物流业目前已进入了加速发展阶段，且发展前景乐观，但离市场成熟仍需 年。,国内外物流发展水平对比,中国物流市场发展八大趋势,国内物流市场规模判断,外资开拓中国物流市场影响分析,随着中国对外开放的不断深化，目前国

2、外资本已出现外商全方位、多层次进入中国物流业的局面。分析指出，外资开拓中国物流市场带来三大变化：一是大型跨国公司纷纷在中国设立采购中心，加大在中国的采购力度，带动了物流需求的增长，如沃尔玛采购中心迁址CC、联合利华采购中心落户GG。二是大型物流公司加大对华投资，并进一步拓展中国业务网络，如D H L 宣布未来5 年内将增加2 亿美元的对华投资，U PS、D H L、EX E L等跨国物流公司的网点已从中国沿海地区延伸到了中西部省市和自治区，其服务物件向多领域、多产业发展，扩张势头迅猛。三是大量合资的船务公司、港口、码头专案迅速发展。中国加入世贸组织后，物流产业所涉及的各个领域基本上都将在1 至

3、3 年内开放，外资进入中国物流市场的政策将进一步放宽，外资物流企业进入将更加容易。,第三方物流服务类别,常 规 服 务,增 值 服 务,常规服务就是提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等服务，它们提供了空间、时间效用以及品种调剂效用。常规服务大多是与完成货物交付有关的服务，主要依靠现代物流设施、设备等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。,第三方物流的增值服务是根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。创新、超常规、满足客户需要是增值性物流服务的本质特征。增值服务主要是借助完善的信息系统和网络，通过发挥专

4、业物流管理人才的经验和技能来实现的。,国内3PL服务需求现状,2003年第四次中国物流市场供需状况调查报告显示，外包物流仍集中于传统项目，物流系统设计、物流总代理等高增值、综合性服务尚未凸显。,国内3PL服务需求趋势,基本功能延伸增值服务,供应链集成式增值服务,如仓储的延伸服务有原料质检、库存查询、库存补充、及各种形式的流通加工服务等，运输的延伸服务如选择国际、国内运输方式、运输路线，安排货运计划，为客户选择承运人，确定配载方法，货物运输过程中的监控、跟踪，门到门综合运输、报关、代垫运费、运费谈判、货款回收与结算等。配送服务的延伸有集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签、自动补货等。这种增

5、值服务需要有协调和利用其他物流企业的资源的能力，以确保企业所承担的货物交付任务能以最合理的方式、尽可能小的成本来完成。,如库存管理与控制、采购与订单处理、市场调研与预测、产品回收、构建物流信息系统、物流系统的规划与设计、物流系统诊断与优化、物流咨询及教育培训等。这类服务往往是第三方物流企业发挥更大的主动性去挖掘客户的潜在需求而开发出来的，需要更多的专业技能及经验，具有更大的创新性和增值性，是高技术、高素质的服务。这种高层次的增值服务需要建立在双方充分合作信任的基础上。,第三方物流服务需求正从常规服务向增值服务发展,国内3PL未来13年供应计划,国内3PL企业来源分析,以运输为基础的物流公司,这

6、些公司都是大型运输公司的分公司，有些服务项目是利用其他公司的资产完成的。其主要优势在于公司能发挥自身专业和利用母公司的运输资源扩展运输功能，提供更为综合性的一套物流服务。,以仓库和配送业务为基础的物流公司,这些公司以传统的仓库储存业务为基础，已介入存货管理、仓储与配送等物流活动，扩展到了更大范围的物流活动。经验表明，基于仓储的公司要比基于运输的公司转为物流服务更容易与简单些。,以货代为基础的物流公司,这些公司一般无资产，非常独立。当前，它们已从货运中间人角色转为更广范围的第三方物流服务公司。这类公司具有把不同物流服务项目组合，以满足客户需求的能力。,以托运人和管理为基础的物流公司,这一类型的公

7、司是从大公司的物流组织演变而来的。它们将物流专业的知识和一定的资源，如信息技术，作为第三方作业的优势来源。这些供应商具有管理母公司物流的经验，因此，它易于对外部客户证明它的能力。,中国第三方物流企业差距分析,第三方物流市场竞争环境分析,内忧外患新老对峙,自营物流比重仍较大，且一些懂得物流重要性的大型制造企业如海尔、一汽、青啤等的物流部门也有向专业物流企业转型的趋势，使国内物流市场竞争加剧。,UPS、FedEx、DHL、TNT、马士基、美国总统班轮等物流企业已经进入。它们凭借雄厚的资金、丰富的经验、优质的服务、一流的管理和优秀的人才，占据了三资企业物流供给的大部分市场。,新兴物流企业一般都定位成

8、为专业化的第三方物流服务供应商，要在短期内打入市场，规避物流设施投资大、回收期长的风险，很多新进物流企业都采取了非资产型的第三方物流代理模式。如:宝供。,中外运、中国邮政、铁路系统、中远、中储等某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业；大大小小的运输、仓储企业甚至小型送货、送报企业都纷纷打起了物流的牌子，使国内物流市场竞争更加激烈。,第三方物流价值及赢利模式,第三方物流服务首先要为需求方创造价值，降低消耗，才能获取自身价值。,物流平台的基本概念,物流平台是大规模的、专业化的场所，它必须要有大量的物流经营户在空间上的集聚和交易。,1,2,平台具有市场属性,平台具有服务属性,必须为平台内物流企

9、业提供增值服务，使客户能在集约化、规范化、信息化、网络化经营上获取价值。,平台特性,物流平台是一个建设和发展物流事业基础的特定的区域。物流平台是一个物流资源在空间上相对集聚的场所，是一个物流事业规模化运作的驻点，它具有集聚、整合、辐射等效应，是构成整个物流网络的一个重要的节点。,物流平台的作用,国内物流平台赢利模式,国内物流平台的基本类型,（根据功能分类）,第三方物流公司发展可以根据其核心能力和历史背景大致分为六个类别:,第三方物流供应商所面临的问题,1.系统发展的成本2.承诺和现实的关联3.文化和关系的一致性4.制定一个合适的价格体系5.获得合格的人材6.制定一个适合性的合同框架7.客户要求

10、越来越苛刻8.技术和社会的飞速变化,多数的第三方物流不能在市场争取差别化的等级争取什么都做的态度对待所有的顾客都是一种态度很少有一个清晰的战略目标利润率不能达到 10%-15%的目标多数提供商只能获得较低的资本成本多数甚至亏损,第三方物流供应商的现状,为了取得未来的成功，第三方物流的提供商在满足顾客需求方面正面临着空前的困难,为了取得未来的成功，第三方物流商交流发展一个高度集成的市场服务战略,主要考虑的方向,在哪些地域提供服务为哪些客户和行业集团服务为客户提供哪些产品/服务提供怎样的信息技术和能力采取怎样的客户关系,合同和价格结构是采取资产为基础的方式还是非资产的方式,市场服务战略的制定,竞争

11、对手的状况,工业,核心生产力,市场战略,市场营销的能力,实施的能力,这些决策的因素怎样很好地被实施？,主要的问题,物流服务商需要决定应用怎样的信息战略来为客户负责,客户化的,标准的,购买,建立,“建立套件”,“根据需要而购买”,“购买最好的”,“建立基础”,物流 战略,第三方物流提供商根据所需的功能和目标行业购买的被接受的应用系统,同时增加投入,培养专门人材基于合作或联盟的供应商协议,来提高响应时间,但也会增加管理的复杂性,第三方物流提供商需建立能被大多数企业所接受的或在市场上有特色的系统需要在信息系统方面投入资源,自己拥有或外包并提供长期支持易于客户化和开发界面,第三方物流提供商购买针对单个

12、客户需求的系统采取灵活的方法来满足客户特使的要求依靠外部的应用系统和资源可能会延长实施时间难以形成集成的系统,除非应用系统是购买的,第三方物流提供商与客户紧密合作,设计独特的方案提供最好的方案确保满足客户的需要需要花费大量的时间和资源需要在信息系统方面投入资源,自己拥有或外包,货运商与供应链上的其它运营商形成联盟 预测互联网技术最终会带给客户的“圣杯”-天衣无缝的，跨公司的，时时的供应链运作-建立在信息上的贸易，而非有形资产或库存大型的软件公司，如SAP,I2 和Manugistics 试图重新开拓业务策略定位 投资发展（和创造客户的兴趣/确信）其第4物流的能力。新兴的互联网支持的中介环节(货

13、运交易中心，网络等)提供对所有货运价格的可视性，提高在竞争者和中间商之间的现价竟标，增加新的增值服务，其中包括对预计提供服务的可视，连接，提醒，对供应链的参与者进行评分，实现物流的自动化（如，货运管理,财务结算),总之，我们认为在与第3方物流市场平行发展的3大不同趋势是电子经济发展的结果,信息，而非资产是“利润源泉”,信息，而非资产是“利润源泉”,对企业来说，实现真正重大的供应链改进在于转向新的商业模式,业绩和价值,供应链能力,优化经营,供应链整合,虚拟的供应链,服务的延伸开拓新的能力与供应链业务伙伴合作，合并及联盟,运输分销材料管理产品开发,客户支持库存管理,供应链计划,新的商业模式提供有助

14、于合作的服务第四方物流（4PL）行业解决方案,电子交易电子市场应用服务提供（ASPs）,新的商业模式 重大的改进：从第三方物（3PLS）流到第四方物流（4PLS）,(传统的 3PL),(先进的 3PL),(新的天地-4PL),做一件事,把同一件事情做得更好,做不同的事情,一次性供应链重新设计,全球范围内供应链协调,提供物流服务,提供运输服务,货物转运,第三方物流,增值服务,空运,海运,铁路运输,公路运输,第四方物流（4PL）,第三方物流（3PL）,低于金字塔上方的公司3-5倍,“第四方物流商是供应链的整合者，它将本企业与其他辅助的服务提供商的资源、能力和技术与集中起来进行管理，以此向客户提供全

15、方位的供应链解决方案。”,“第三方物流商提供物流业务服务和特定的供应链功能的改进服务（供应链管理）.用自身的设施为别人管理某项物流业务(仓储、货物转运、运输）。”,高于金字塔下方公司3-5倍,发展第四方物流、或多样化的物流服务，的最根本动力来自于股东和相关利益者的价值增加，市场要奖励的是增长和盈利（ROCE），而不是鼓励为增长而增长,新商业模式的例子-4PL,利用强大的基础设施使得第三方物流提供商能为电子化的商业世界提供新的商业模式，但必须发展新的技能，以获取价值,第四方物流提供商着眼于关键能力，与最优秀的服务提供商合作,客户组织,4PL 经营(为客户所信赖的中间环节),分销中心,海运,空港货

16、均服务,空运,港务,物流 系统设计和集成,流程优化,关系决定商业模式下的能力发展,制定战略目标的目的,方向性,提供物流公司一个明确的发展方向，并将其制定成一个战略纲要,计划性,为物流公司日后的年度计划制定，定期的评估和控制，以及进行持续和适当的战略调整提供一个坚实的基础,公司层面,物流公司战略目标的整体架构,业务层面,愿景,公司战略目标,公 司 战 略,业务组合战略核心能力,业 务 单 元 战 略,使命与目标发展战略与业务计划,行业最佳借鉴,内部因素分析,外部环境分析,物流公司的战略目标框架,SWOT分析,主要成功因素,价值观、愿景及使命,商业模型,核心竞争力,战略目标与发展战略,行动计划,执

17、行,评估和控制,战略改进,战略形成,诊断,成文,执行,评估,本期内的生命周期属性,行业生命周期:成长期 公司生命周期:导入期未期,成长期初期,业绩,时间,导入期,成长期,成熟期,衰退期,2007-2013年,内部诊断性分析的主要发现-战略管理,没有制定公司的客户关系管理战略,公司没有根据客户的需求制定有针对性的战略,公司整体战略在管理层尚未达成共识,缺乏明晰的绩效管理体系，没有将绩效管理与公司战略目标的管理有机地结合起来,对于不同客户的差异化也没有体现在公司现有的零担业务战略中,公司的客户渠道之间缺乏相互整合,公司没有规划与战略实施相配套的行动计划和措施,内部诊断性分析的主要发现-流程,缺乏营

18、销和客户服务管理的整合,目前公司对于市场营销的管理缺乏完整性和全面性。对于整个营销过程，从需求分析、行动计划到执行和评估没有一个规范的管理流程，临时性较大,公司缺乏完整的预算管理机制,公司的销售流程对于在与客户接触中可能促成销售的关键点没有很好的利用，造成潜在客户的流失,销售渠道尚未形成统一有效的管理机制,预算制定缺乏科学性和系统性,没有定期对预算值进行回顾和调整，使预算失去对实际工作的指导意义,在客户服务方面，公司没有完善的制度和流程。另外，对客户的信息管理以及交易环境等方面还有待完善,内部诊断性分析的主要发现-流程（续）,公司缺乏有效的内部控制机制,缺乏明确的业务流程操作规范,财务分析功能

19、尚待提高，目前财务部主要停留在日常的会计核算工作,缺乏明确的业务流程操作规范,公司缺乏科学的培训体系,缺乏培训,没有针对员工的岗位需要进行相关的培训,公司缺乏完善的风险和稽核管理体制,针对不同业务的性质缺乏系统的风险管理措施,对客户的现金管理缺乏完善的管理机制,公司在返佣方面对下属营业点缺乏控制，完全由营业点对返佣作设定与调整。这种现行制度保证了经营决策上的灵活性，但同时也为公司总部如何对营业处进行有效监控带来了一定的难度,内部诊断性分析的主要发现-绩效评估,公司对各业务部门缺乏完善的绩效评估体系,绩效考评体系比较僵化，薪酬体系不够完备，绩效、薪酬没有和个人对公司的贡献挂钩,缺乏明晰的绩效管理

20、体系，没有将绩效管理与公司战略目标的管理有机地结合起来,缺乏明晰的绩效管理体系，没有将绩效管理与公司战略目标的管理有机地结合起来,考评缺乏全面、量化的奖惩指标,缺乏与绩效评估相配套的奖惩机制,内部诊断性分析的主要发现-组织架构,公司各营业点的自主权较大,中层管理部门与营业点的定位不合理,各部门内部，对于市场、销售、服务及其它有关的职能等分配和界定不够清晰,内部诊断性分析的主要发现-信息系统,公司目前在信息系统的整合方面比较欠缺,公司未来的发展需要信息的高度集中，并且在信息集中的基础上还要进行数据的挖掘,公司目前的信息系统基本能满足目前业务的需要,公司在知识管理方面没有相应的规划,如何进行知识管

21、理，如何在公司的运营、员工的活动过程进行知识的提炼、共享、创新等,从而最终提高公司的核心竞争力,内部诊断性分析的主要发现-人员,能成功推行新管理制度的优势,高级管理层和各部门管理层的领导能力深得人心,通过对部分员工的转变准备度调查，得到以下启示：,物流公司因推行新管理制度而需要改进的方面,领导层能积极参与和推行变革,员工对公司非常忠诚，并为能在物流公司工作而感到骄傲,加强员工培训机制,完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配,加强领导层与员工之间以及部门与部门之间的沟通,提高企业价值观的认知及一致性,未来的发展和趋势,物流公司未来的商业模型考虑了以下主要外部环境的五大发展趋势,政府对物流行业相关政策

22、法规的完善,中国物流市场的变革,投资者结构的变化和日趋成熟,竞争日益激烈的市场环境,新技术的发展和应用,物流公司的优势,民营物流公司,物流公司品牌,良好的经营记录和良好的信誉,企业文化（吃苦耐劳、未雨绸缪、开拓进取、开放和求变的心态）,有一定的政府关系和良好的沟通渠道,团结的高层领导班子,员工团队凝聚力,有经验而且稳定的业务骨干和人才,遵纪守法的团队,雄厚的股东背景,具有网上跟踪的基础,对物流公司的启示,物流公司的优势的启示：,品牌形象在企业将来的发展中起到非常重要的作用，应充分利用“中铁物流”的品牌形象和公司良好的历史背景,人才是企业发展的基础，应保留公司的业务骨干和人才，并维护其凝聚力,政

23、府支持和有实力的股东是企业发展的有效资源，应有效的发挥与政府和股东之间良好的关系脉络,物流公司的弱点,资本规模小，业务实力弱,缺乏整合规范的客户关系管理,企业的创新能力弱，惰性强,企业文化比较松散，包容性不够,与国内外同行合作的基础欠缺,组织架构上尚存业务交叉重叠与职能划分不明，影响效率,公司缺少专业化人才，人才结构不尽合理,公司原先不存在科学的法人治理结构,员工培训的机制不健全，员工缺乏长期发展的目标,内部管理水平不高,公司绩效管理方面薄弱，奖惩不明，存在平均主义的倾向,在投入产出方面缺乏有力的成本核算,公司在信息技术方面缺乏先进性和整合性,对物流公司的启示,物流公司的弱点的启示：,结合未来

24、的客户关系管理体系，充分利用“中铁物流”的品牌形象和公司良好的历史背景来提高品牌的知名度,通过整合应用先进的信息技术，推进内部管理和客户关系管理,形成开拓性和系统性的企业文化管理，并将企业文化渗透入日常经营管理中,进行有目的的成本管理以及平等公开的绩效管理，确保公司的产出绩效,物流公司的挑战,市场规则日趋规范,与制造业合作机会增加，也有可能成为潜在客户,在新的业务品种手段上没有出现市场领先者，大家处于同一起跑线(指专业专线),WTO和奥运题材为公司创造更大的经营舞台,政府在中西部开发的政策抱着积极的态度,技术和物流行业的发展为物流行业的发展提供支持,竞争对手的实力并不突出，市场的优胜劣汰使公司

25、可以通过兼并来扩大规模,物流企业的大集中,物流行业打破垄断，使公司能为客户提供低成本的远程服务,政府审批功能减弱，企业的自主权加大,对物流公司的启示,提升内外部管理能力,品牌形象是拓展市场的关键,客户在选择物流服务供应商时，对供应商的信任度是最重要的考虑因素之一。因此物流公司应在这段市场变化和发展时期内，树立自身稳健可靠的物流服务供应商形象，以达到提升客户对中铁物流信心的目标,物流公司的机遇的启示：,合理利用资源,考虑到在政府加快开发中西部地区的政策所带来的机遇，中铁物流应积极发挥与政府和股东之间良好的关系脉络，有选择性的在内陆城市开发新的营业网点,物流公司应同时尽快加强客户管理和内部管理能力

26、，以抓住这些机遇:,客户日趋成熟和对咨询信息需求的日益增大,个人和机构投资者的价值、需求和偏好向多样化方向发展,物流公司的挑战,WTO开放后，外资企业竞争（国内同业者）的进入（产品、服务、规模）,混业经营的开展（产品、营销网络）,国外竞争者对于国内企业人才的吸引,新行业如物流竞争对手的形成，网上交易的竞争（人才、业绩）,客户服务需求的层次提高,价格战可能会构成竞争威胁,对物流公司的启示,提升内部管理水平,掌握战略时机,随着市场和客户的成熟，客户的需求日趋复杂，应不断加强开发咨询能力，提供高品质的客户服务和专业的服务组合，如：免费服务、收费服务和特殊服务等针对于不同的客户,建立长期的企业愿景和发

27、展战略对物流公司而言是十分重要，但同时物流公司也应该持续的确认和实现“快速见效”的短期战略目标，而不是在目前物流市场的下滑期间内消极等待,物流企业间竞争的加剧将促使许多物流企业在这个过程中被淘汰。而物流公司若要不断提高自身素质，在竞争中立于不败之地，则必须要提高资金的使用效率、加强风险控制能力和强化客户关系管理。物流公司将尽快提升公司的整体水平，形成可以与国内物流企业竞争的态势,构筑战略联盟,由于混业经营是大势所趋，同时政府部门又将目标重点放在市场规范化，物流公司应抓紧机会发展和深化与同行业及其它商业服务机构的联盟关系，以获取合作伙伴之拥有较多的客户群,物流公司的挑战的启示（续）,对物流公司的

28、启示（续）,物流公司的挑战的启示（续）,物流公司的客户管理应该考虑,在不忽略其它客户的基础上，集中有限的资源于创造高价值的那部分客户,更深入地理解客户的需求,着力于为客户提供个性化和多层次的产品和服务,强化服务质量与产品/服务品种等非价格竞争因素,制定有针对性的定价策略来吸引客户,寻找为客户提供其它非零担类业务的可能性,加快新技术的合理应用，加大对于远端交易和网上咨询的推广步伐,对物流公司的启示（续）,物流公司的挑战的启示（续）,知识是物流公司的资产，而高效和富有经验的员工是更有价值的资产。物流公司将主要依靠员工们在客户拓展与客户服务上的创造性，并积累他们的智慧和宝贵经验，从而在目前日趋激烈的

29、竞争环境中脱颖而出。因此物流公司必须：,具备具有竞争力的薪酬福利方案体系和激励机制来挽留公司的业务人才和骨干，并提高其对于员工的凝聚力,形成具有开拓性和系统性的企业理念，并将该理念通过企业精神和文化，以企业行为和视觉识别渗透入日常的经营管理中，成为物流公司独特的企业形象识别,同行物流企业借鉴分析结果对物流公司的启示,核心业务,从零担业务“起家”，专著做好零担市场，为成为综合性物流企业打好基础,专注于核心业务，改善、外包或取消低利润的非核心业务,业务组合中零担业务收入的增长速度放缓，而其他业务收入呈高速增长态势,在激烈的市场竞争中要立于不败之地，应充分考虑“品牌、技术、员工和服务”四个主要因素,

30、品牌是构造成功企业的重要因素，而优秀的品牌并不是一朝一夕建立的，需要长期持续的努力,同行物流企业借鉴分析结果对物流公司的启示（续）,产品及服务,市场覆盖范围,客户,随着市场和客户的成熟，客户的需求日趋复杂，应不断加强开发咨询能力，提供高品质的客户服务和专业的服务组合，如：免费服务、收费服务和特殊服务等针对于不同的客户,以客户需求为导向，针对机构客户和个人客户的不同需求，强化服务于零担和机构市场的能力,在国内的成熟市场环境中，由于混业经营和提供的产品多样化，客户细分是根据客户的投资经验和投资偏好进行的。但物流公司目前的产品和服务相对单一，所以应考虑客户细分要充分体现客户的价值，利用有限的资源提供

31、针对性和高价值的服务,随着市场和客户的成熟，应逐渐开发多元化的物流服务品种，降低对于经济业务的依赖程度,同行物流企业借鉴分析结果对物流公司的启示（续）,渠道,联盟和合作伙伴,内部资源和能力,合理的设计和配置渠道组合，有效的递送相应的服务给针对的客户，以提升客户的价值，从而使企业创造更大的效益,大力发展联盟和合作伙伴，并充分利用这一有效资源进行市场拓展,随着从简单的“委托交易”服务商向“专业物流顾问”服务商转变，需要提高和加强员工的能力素质和技能,混业经营的发展趋势也增大了企业的经营风险，必须建立相应的科学和规范的风险管理和控制体系，并根据具体市场发展进行持续的调整,合理利用新技术，如：互联网，

32、推出给予互联网的物流交易平台,物流公司未来的战略定位,1.特色物流企业（2007-2008年）,2.综合物流企业（20092010年）,3.控股集团（20011-2013年）,近期的物流公司,未来的物流公司,近期以巩固和发展零担业务为主，加强营销和服务管理，在合理利用新技术和高素质员工的基础上向客户提供个性化的高价值服务，在市场中成为有服务和营销特色的物流企业。,在有特色的零担业务基础上，深化多元化物流和仓储服务，如：兼并重组和资产管理；专注于针对市场，逐步形成多元化物流专业服务的品牌。,通过增资扩股等资本运作，加强资金使用和资本运作能力，成为结构合理的物流控股集团，稳固发展多物流业务和领域。

33、,未来的商业模型,商业模型的目的是在建立和完善核心业务的基础上，综合考虑“产品及服务、市场覆盖范围、客户和渠道”，结合“内部管理、人员能力素质和信息技术”，并充分利用“联盟和合作伙伴”的有效资源，以实现物流公司的价值取向和差异化。,商业模型是为了协助企业理解和定义未来中长期的关键业务的发展状况，综合企业中不同的关键要素，将为公司逐步迈向未来的远景提供指导意义,核心业务,明确和强化核心业务，以在激烈的市场竞争和产业调整后的2030家服装物流企业中占有一席之地,不同阶段核心业务的设计和实现是以创造股东价值最大化和实现股东回报最大化为目的,基于战略的分析和启示，物流公司应专注于目前的核心业务服装物流

34、，构筑良好的发展基础，为中期内将业务和收入来源拓展至多元化业务（大客户、仓储和固定收益业务）做好准备,基于战略的分析和启示，物流公司应专注于目前的核心业务服装物流，构筑良好的发展基础，为中期内将业务和收入来源拓展至多元化业务（大客户、仓储和固定收益业务）做好准备,核心业务（续）,新业务的拓展不能只依靠目前有限的资源，而应考虑建立合理的联盟和合作伙伴关系，从而加强“产品及服务、市场覆盖范围、客户和渠道”的建设。,在不同阶段的转变过程中，树立良好的企业形象非常重要，这将有益于物流公司有效的开拓市场和拓展业务。所以，物流公司应有效的利用目前规范、稳健的企业形象基础，进一步加强企业形象的建设，有效的促

35、成不同阶段的转变。,物流公司核心业务的转变,物流公司的核心业务将从近期内以零担业务为主向长期的综合性物流业务转变,目前,将来,以零担自营和代理业务为核心,巩固灵活、高效和良好收益的零担业务，成为行业中的特色物流企业,重点扩展相关综合物流业务，如：大客户、仓储、固定收益管理,成为一家由多种业务收入构成的综合性物流控股集团,业务收入,转变,近期(2007-2008年),中期(2009-2010年),长期(2011-2013),(2006年),专注于发展有特色的零担业务,基于以下的主要考虑，物流公司应尽快构建忠诚的高价值客户,即将面临与国内物流大企业之间的竞争,国家政策限制的放宽和技术的不断进步使传

36、统物流的竞争壁垒逐渐降低，其相应的职能和作用也逐渐模糊,专注于核心竞争力,物流公司目前的核心竞争力在于零担业务。在扩大未来新的物流产品与服务的“宽度”之前，先加强对现有客户服务的“深度”,物流公司必须应用创新技术发展业务,目标是提高效率、改善客户关系和增加业务收入，如：连锁加盟和网上业务,物流公司应构建和提供多样化的产品/服务，扩展其非零担业务的收入，降低作为零担业务和自营网点的营运风险：,从价格竞争向基于服务和咨询的竞争的转化。随着网上交易的不断推广和普及，传统的价格策略竞争和进一步的价格竞争将必然会给物流企业的利润率带来巨大压力,物流公司应具备针对委托者和承运者的不同需求，构建提供多元化服

37、务的能力,扩展其他非零担业务,扩展其他非零担业务（续）,扩展非零担业务的收入（续）,建立一个宽泛的业务收入基础：在日益复杂的业务环境下，物流公司必须具有提供技术专业知识的能力以有效地满足厂商和仓储企业对风险管理的需求。通过提供更多系列的服务，中铁物流将为其今后的发展打造一个坚实的收入基础,在客户中创造传统零担业务和其它业务间的交叉销售机会以增加客户对物流公司的总贡献,为今后的业务拓展创造坚实的基础，同时为今后可能与国内的其它物流仓储企业的合作做好准备,向综合性物流业务转化,公司的远期目标是发展成为集团控股型物流公司：,通过资本运作措施及兼并收购方式发展成为集团控股型金融公司，即发展成为集配送、

38、仓储和咨询等全方位物流业务于一体的集团控股型物流公司的,通过推行多元化经营策略，增强公司经营的稳定性和抗风险能力,物流公司应首先把发展重点放在配送业务，在行业内领域建立起自己的核心竞争力，为将来发展成为物流控股公司打下良好的基础,产品和服务,近期(2007-2008年),中期(2009-2010年),远期(2011-2013),零担业务的主要产品为国内服装物流市场的主要产品。优质并具有针对性的客户服务和服务组合。,大客户业务产品，主要针对国内纺织服装市场的固定收益。多种国内的服务品种的选择（包括物流衍生产品）和相关专业咨询服务。,专线市场的产品和品种、专业咨询和建议、“捆绑式”服务。,产品和服

39、务（续）,与其它市场中常见的“捆绑服务”不同，物流公司未来提供的服务和产品应考虑国家法规和政策的限制因素,有效的发展和利用战略联盟将进一步提高与竞争对手的“差异化”,物流公司在短期至中期期间应将业务扩展至固定收益、兼并重组等业务,通过向客户提供下述服务，物流公司仍可以突出其相应的市场差异,提供具有针对性和高品质的客户服务,提供具有针对性和高品质的客户服务,提供经过严格风险控制管理的专业服务级别和组合,市场覆盖范围,短期内以省内市场为目标。主要资源将运用于沿海一、二级城市的市场开拓。在中西部的内陆城市选择性的拥有业务网点，为下一步收入的持续增长打好基础。,中期仍将以国内市场为主。在沿海的一、二级

40、城市达到一定的市场占有率。同时在选定的内陆城市中占有一定的领先地位。,在沿海一、二级城市拥有巩固的市场份额。在选定的内陆城市成为市场领先者。业务拓展国内主要市场。,近期(2007-2008年),中期(2009-2010年),远期(2011-2013年),短期至中期市场覆盖范围的主要考虑,为了形成下一步的经营规模和优势，物流公司需要有4050家左右的营业点,中国的财富分布主要集中于经济比较发达的沿海城市。物流公司在短期内应继续加强对于这些城市的市场渗透度,然而，在这些地区的投资并不能为中铁物流带来短期的高回报。由此，相应的市场扩展必须是有战略性和选择性的、稳步的和慎重的，以确保投资的效益，为将来

41、的发展做好战略准备,物流公司在中、长期内将在中西部等地区的内陆城市进行持续拓展,政府对于加快中西部地区的开发、开放的政策将为那些作为先行者在这些地区进行市场拓展的券商提供大量机遇,在这些机遇中，物流公司应充分利用现有良好的政府关系、资源和“中铁物流”的品牌等优势,市场开拓的主要考虑,出于优先级别的考虑，物流公司应开发下列市场：,以上的关键考虑是基于能有效发挥中铁物流有限的宝贵资源,一级城市（省会城市和计划单列市）,进一步的市场拓展可以通过自建或收购的方式在相应的城市中建立更多的营业点,二级城市（其他沿海城市）,通过已有的营业点以获取更多的客户和交易量,在物流公司目前尚未覆盖的城市中，采取有选择

42、的收购方式来扩大网点,中部、西部和西北地区的内陆城市）,对于已有网点的合理化调整,扩展将会通过这些方式:,在有潜力的城市中有选择地建立办事处,通过与当地仓储行业进行合资和组建战略联盟,未来业务界限的扩展,随着政策和市场的进一步开放，在适当的时机以“实体”或“虚拟运作”的方式实现业务拓展，获取国内的投资客户,随着网上交易等不受地域限制的新技术的不断应用，物流公司可以不用去开设营业网点，就能开展物流业务,未来业务界限的扩展,客户群和目标客户,服装专业市场的零担客户的贡献组成了公司的大部分收入来源。服装专业市场内的供货商成为大客户服装市场内厂商成为固定客户。,公司大部分的收入来自于高价值的大客户和固

43、定客户。,加盟代理商。合作伙伴。,近期(2007-2008年),中期(2009-2010年),远期(2011-2013年),客户群和目标客户（续）,高价值客户的流失成本要比挽留成本高很多,获取新客户的目标主要以具有高度潜在价值的客户为主,通过战略联盟这一高效和迅捷的手段和关键客户经理来获取新客户,在资源有限的前提下，物流公司应重点专注于挽留和延伸现有高价值客户（即大客户和固定客户），深化与客户的关系,对于现有客户业务收入的增加主要来自于,深入理解客户的价值、需求和偏好,个性化的客户服务，加强客户关怀,通过交叉销售，挖掘不同业务客户的潜力,渠道的配置与定位,近期(2007-2008年),中期(2

44、009-2010年),远期(20011-2013年),整合的销售和客户服务渠道。在货运业务方面，由业务经理主动地开发和服务于高价值客户。部分渠道的定位将由原来的单一服务功能延伸至客户关怀和一对一的客户营销。,其它业务部门共享零担业务的销售和客户服务渠道。网上交易的收入达到总收入的一定比例。跨业务部门的的高价值客户是通过大客户管理方式和有效的客户信息共享进行管理。,网上交易的收入达到总收入的更大比例。,渠道的配置与定位（续）,物流公司对于客户销售和服务渠道的开发和扩展应有整合和统一的考虑：,鼓励其它一般客户尽量使用网上交易和电话委托等虚拟接触点进行交易以降低服务成本,不同的渠道拥有一致的服务标准

45、和共享客户信息,在营业点的建立和扩展中考虑对于普通客户的服务尽量利用联盟和合作伙伴的资源,有限的资源将运用于为高价值客户提供更好的服务，专注于:,服务于希望以面对面形式互动的高价值客户,开发高贡献潜力的新客户,合理和有效的利用高技术接触点，如互联网、电话委托等,开发和维护实体渠道（如营业部）需要高额的成本投入,考虑到物流公司的承受能力和有限的资源,联盟与合作伙伴,近期(2007-2008年),中期(2009-2010年),远期(2011-2013年),通过与其它物流服务机构的合作，客户得到更多服务渠道的选择，同时公司也拥有业务伙伴的客户。通过与信息服务提供者等机构的合作，客户得到更好的货运信息

46、。,通过与当地其它物流机构的合作，公司在内陆地区拥有更多的业务网点。,通过与国内仓储企业的联盟和合作，客户能够获得仓储方面的支持。并且通过合作，公司获得仓储企业潜在的固定客户。,构建战略联盟与伙伴的考虑,物流公司应充分利用通过与战略合作伙伴结成战略联盟/伙伴或收购的方式来实现产品、服务和渠道整合战略，而不是完全自己搭建整个体系,搭建灵活配置的渠道平台、多选择性的产品组合和良好的客户服务是需要一定的时间和成本投入的,物流公司自身的资源是有限的，这些宝贵的资源应利用在其核心能力的发展和优势的增强上，以达到更好的效益,提高市场进入速度，以降低市场（份额）流失的风险,改善和提高客户的价值取向,增强对客

47、户的信息、咨询和建议服务,提供国内客户投资物流市场和品种的途径,方便的渠道和客户接触点,构建战略联盟与伙伴的考虑（续）,战略联盟的主要方向和范围,通过潜在伙伴，如仓储企业等，向客户提供重要的物流信息信息、分析和建议,通过国内仓储、运输公司等其他物流机构，提高客户服务的便利和获取潜在伙伴的客户,通过与国内外著名的物流公司建立战略联盟，引进和吸收先进的信息技术，使之发挥巨大的作用,通过与国外大型物流企业的合作，提供可供中铁物流客户选择的拓展市场，同时获取合作伙伴的客户群,构建战略联盟与伙伴的考虑（续）,物流公司也应慎重地考虑和了解潜在的风险并防范风险，包括：,选择正确的合作伙伴,支付与获得价值相符

48、的费用,合作伙伴的商业模式可能与物流公司的核心价值观不符合,相抵触的企业文化,内部资源和能力,近期(2007-2008年),中期(2009-2010年),远期(2011-2013年),责权利清晰、合理制约的法人治理体系。规范的风险管理体系专业的销售、客户服务和业务支持能力。以团队协作和业务绩效为导向的企业文化整合多渠道的、先进的客户互动技术平台客户数据采集、挖掘与分析能力。,与绩效挂钩的、具有竞争力的激励机制和薪酬体系。专业的物流、兼并重组和固定收益业务能力。先进的管理信息系统和物流信息咨询平台。,具有控股经营和跨区域运作能力。,内部资源和能力（续）,基于SWOT分析的相关启示，物流公司对于内

49、部资源和能力的主要考虑包括：,降低成本、强化风险管理和提升公司整体管理水平，物流公司应优化公司风险管理和法人治理结构体制,通过整合的技术平台有效的维系客户关系和加强管理以防范风险，并同时对于及时和正确的管理决策起到支持作用,改善和提高客户的价值取向,明确员工的期望值，并将提高人员能力制度化,创建一个培养和有利于沟通的环境，以鼓励员工的创新和变革,为了规范公司内部管理以达到这些目标,物流公司的核心竞争力,核心竞争力是物流公司能区别于其它竞争者的、具体的和主要的特点所在。物流公司下述的核心竞争力主要围绕着客户与市场、服务质量、管理运作和人力资源和信息技术五大构面展开。,物流公司的核心竞争力（续）,

50、物流公司的核心竞争力将主要通过以下方面展现：,以客户为导向，真正深入地理解客户的需求，加以有效的利用资源和新技术，为高价值客户提供优秀的产品、服务、渠道和营销组合，从而实现股东价值和回报最大化,快速实施具有战略意义的“快速见效”方案，使客户感觉到物流公司的变革，从而与竞争对手形成差异化,针对性的战略联盟和合作伙伴，掌握恰当的市场时机和快速进入市场,战略目标,物流公司在实现其商业模型和核心竞争力的过程中，应考虑以下七大主要战略目标，使与企业利益相关者的价值最大化:,挽留高价值客户并提升他们的价值，维持和发展客源、确保稳定和持续的收入增长,形成集团控股型物流公司的管理框架，向综合性物流业务转化,加