如何提升管理者的执行力课件.ppt

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1、目录,一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力,执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善,五、提升管理者的执行力,管理者执行力问卷调查,1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自

2、的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平,问题：以下情况的执行力如何？,五、提升管理者的执行力,执行是一种战略,高层战略 狼性原则：迫使员工进化中层战略 猴子管理法：责任才能使人进步基层战略 镜子思维：如何走出“自我中心主义”,五、提升管理者的执行力,迫 使 员 工 进 化,狼性原则,责任使人进步，逃避使人落后。,猴子管理法,假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清

3、楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”,镜子思维,真正的执行就应该如这第三面镜子让消费者看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。,执行关键点：检查与奖励,狼 性 领 导 原 则,狼-陆地上动物食物链最高终结者：1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被

4、迫进化的更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。-阿奎利斯.爱克斯,狼性原则,狼性领导原则,培养一个强大团队的哲学,狼性原则,一、忍辱负重：,狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。,狼性原则,二、整体至上：,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者 最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中

5、也有自己的那一份。,狼性原则,三、自知之明：,狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。,狼性原则,四、顺水行舟：,狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。,狼性原则,五、血浓于水：,狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。,狼性原则,六、利益第一：,狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。大富人家

6、通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。,狼性原则,七、知己知彼：,狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手用心。,狼性原则,八、原则至上：,狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,狼性原则,九、团队精神：,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体

7、力消耗最大，作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变的强大而令人敬畏。,狼性原则,十、持续基因：,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。,狼性原则,高效执行经理的七大要点,猴子管理法,责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,猴子管理法,为

8、什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,责任-猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看.”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在是背上？,为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级？,你希望下属采取哪一种行动？,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4

9、、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,猴子管理法,猴子法则：高效执行者的七大要点,1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子饿死6、猴子也需要快乐7、检查与指导能让猴子进化,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,猴子管理法,执行的第一要点：让猴子在下属的肩上,

10、执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。,猴子管理法,第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的,第一步 与上级一起明确你的职责第二步 与下级一起讨论职责的意义第三步 制定书面计划,猴子管理法,你有沟通能力吗？,作为一名管理者，我.1.花时间与人沟通 1 2 3 4 5 2.遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5

11、3.询问别人来获的更多的信息 1 2 3 4 5 4.解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 5.征询他人意见 1 2 3 4 5 6.即使他人持反对意见，也能表示认可 1 2 3 4 5 7.尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 8.寻求大家都赞同的解决方法 1 2 3 4 5 9.贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 10.坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 11.通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 12.总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5,第四要点：让下属把猴子当成自己养的,适合的人收取就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查

12、与训练为更多地授权打下基础,猴子管理法,为什么不能“一竿到底”？,所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,猴子管理法,第五要点：做重要而不紧张的事猴子才不会累死,紧急,重要,猴子管理法,将优先考虑的事进行合理的日程安排,日程安排,猴子管理法,第六要点：猴子也需要快乐,零成本 低成本说谢谢 为员工支付午餐在其他员工面前赞扬一名员工 给予10元的现金写感谢信 给予礼券 给全家写感谢信 举行球类比赛在公告板上张贴肯定的评论信 给予奖品通过电话或电子邮件发送口头表扬 颁发证书赞扬员工的努力 发给员工T 恤衫或帽子说鼓励的话 分发领章,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子

13、！,猴子管理法,第七要点：检查与指导能让猴子进化,1、明确问题“我想和你谈一下-问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对成效的考查,猴子管理法,猴子管理法,案例研究,上级领导如何对营业厅的服务质量进行检查？,执行型管理者最重要的品质：让猴子觉的自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。,猴子管理法,执行型管理这最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死,否则，他们会饿死，而你

14、则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,猴子管理法,中高层经理绩效管理专题训练,厦门希尔企业管理咨询有限公司主讲：邱凤才,PERFORMANCE MANAGEMENT,如何理解人力资源三项改革,第一部分,以市场部经理、营业员岗位说明书为依据小组讨论：1、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工 作产出结果有什么不同?2、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应 采用哪些不同方式？3、作为主管,你应该怎样来理解移动职位、薪 酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗 而异的考核激励问题?,了解移动HR三项改革精髓,案例启示一,市场部经理独立性：自由度：稳定性：工作产出：,营业员独立性：自由

15、度：稳定性：工作产出：,案例启示二,中高层,基层员工,为什么,为什么,适用哪级人员17-1913-169-126-81-5,案例启示三,部门主管对绩效管理的认知,第二部分,建立全员绩效“管理”系统观念,管理过程,思考总结、联系实际,通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点和改善之处？采取哪些具体行动？完成部门绩效管理修炼卡材料见附件 每个学员完成后交人力资源部,株洲移动KPI分解程序,第三部分,公司KPI指标分解流程,员工GS来源,各地市移动公司KPI确定程序,湖南移动省公司共性指标,地市公司差异指标,株洲KPI指标,讨论:2004年株洲分公司KPI指标如何确定？,确定员工KPI的程序,部

16、门差异化的KPI指标提炼岗位层面的KPI指标提炼界定员工的等级层次，确定KPI和GS内容和比重在第五部分课程中将详细介绍,确定KPI指标的3种常用方法,第四部分,确定KPI指标的3种方法,第一种 目标标杆法第二种 策略目标分解法（简介）第三种 成功关键因素法（重点）,一、目标标杆法,寻找业界最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关键领域建立本企业的关键指标部门学习与绩效改进缩小与最优基准之间的差距。,指标X,青岛移动,淄博移动,济南移动,标杆公司,威海移动,差异,标杆基准法示例,了解企业关键业务流程与管理策略,剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架,归纳标杆企业竞争优势的来源,找出本企业存在

17、的差异确定关键业绩指标,标杆基准法选择指标的程序,二、策略目标分解法,企业战略确定,确定一级、二级KPI,业务价值树分析,关键驱动因素分析,策略目标分解法的流程图,第一、移动公司企业发展阶段,步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、技术能力、市场空间、服务能力、投资回报,战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表),总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,销售完成,存货周转,销售成本,管理成本,人工成本,第二、业务价值树分析,一、关键驱动因素的敏感性分析

18、二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值 驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。,财务指标,内部运营指标,员工学习成长,客户满意度,战略目标,第三、关键驱动因素分析,三、成功关键分析法,基本思想通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（KPI 纬度）再把业绩模块层层分解关键要素为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即KPI指标,KPI纬度,关键要素,分解KPI,成功关键分析法三步骤,分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）,鱼骨图分析,进一步分解,确定KPI,找企业成功的关键因素1、成功的因素有什

19、么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例,1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析,最终确定KPI指标有效性量化性易测算性例：A公司确定KPI指标,株洲分公司KPI确定程序,分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）,鱼骨图分析,进一步分解,确定KPI,找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例,1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析,1、最终确定KPI指标2、有效性3、量化性4、易测算性例：A公司确定KPI指标,确定公司成功因素,第一步 A公

20、司成功关键因素分析（鱼骨图法）,优秀企业,第二步 A公司KPI关键要素分解图,市场领先,第三步 A公司确定KPI关键指标-以市场领先为例,市场领先,市场竞争力,成功关键因素法应用,适用公司一级KPI指标提炼分析适用部门二级KPI指标提炼分析适用员工三级KPI指标提炼分析,关键因素法分解员工KPI步骤,第五部分,员工KPI指标分解实施流程总揽,4.确定权重,5.确定目标值和挑战值,6.检查指标和目标的内部一致性,3.选择、分解或设定关键绩效指标,1.界定岗位职责,2.确定关键职责和关键因素,1.界定员工岗位主要职责,员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考

21、虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。,2、成功关键因素分解KPI五步骤,明确员工岗位的关键职责关键职责中提炼关键成功要素对成功关键因素分类汇总排列成功关键因素重要程度对成功关键因素进行指标分解,3.明确主管与员工关键绩

22、效指标来源,3.1 选择、分解员工关键绩效指标的指南,重要性：是否对公司部门岗位重要影响操作性：有明确定义和计算方法，易取数可控性：职位人员对指标的可控程度关联性：与公司、部门上下层关联度,3.2 选择、分解员工关键绩效指标的注意事项,不超过7个，切忌面面俱到动态管理KPI指标库（根据外部市场变化，及时调整指标）KPI指标应与职能匹配关联分解,4.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合,内容及权重（参考）,考核对象,关键绩效指标,工作目标设定,领导层(1719级),管理层(1216级),执行层(611级),基层(1-5级),100,60,40,80,100%,20,建议,建议,地市移动公司

23、KPI和GS比重建议,5.确定目标值和挑战值主要原则,不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。,首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三,应参考上级岗位相关指标所设定的

24、目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,5.1确定目标值时，可以采用以下方法,5.2确定目标值和挑战值主要原则,对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值.设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标.理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗

25、拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准.,6.检查指标和目标内部一致性,作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现,演练1 学员各自KPI指标分解过程,用关键因素法，每位学员根据自己岗位职责，按照关键因素法步骤，先形成自己指标库分析根据关键因素法

26、形成的指标库里，哪些指标是部门共性的指标，哪些是部门转化来的指标，哪些是岗位职责里提炼的指标部门指标请每位学员与部门主管确认公司指标请参考教案或长沙分公司2004年省公司下达的指标,各自KPI绩效指标制定的五大步骤,第一步 明确岗位职责第二步 从岗位职责中提炼成功关键因素第三步 对成功关键因素进行分类汇总及排序，画鱼骨图第四步 从成功关键因素中提炼指标第五步 对提炼出来的指标进行分析,非量化工作目标/GS操作实务,第六部分,如何理解绩效合约书,什么是绩效合约书,为何需要绩效合约书,如何理解GS的考核？,GS的来源？绩效标准？潜在障碍？行动计划？,反映哪些管理思想？,下面重点介绍，并用案例分析掌

27、握,猴子管理法则 时间管理法则 沟通管理法则 等等,GS的工作目标来源？,GS来源领域,评价因素,标准、行动计划、障碍衡量指标,GS考核标准从4个方面考虑,数量质量成本时间,单位成本 实际与预算比,利润 产量 收入 利润率 收入增长 市场渗透 新客户数量 投资回报率 每股收益率,准确性 可靠性 服务规范 错误率,限期 到达市场的时间 单位产出 反应时间,GS管理“四步法”,第一步、事前制定好行动方案和措施第二步、给下属“责”和“权”第三步、双向沟通，过程辅导第四步、是否调整计划与目标值,如何有效做好GS过程管理工作-精细管理，强化执行力,第七部分,如何有效做好GS过程管理工作-精细管理，强化执

28、行力,第一、做好基层营销服务执行人才选拔第二、做好月/季度绩效过程的监督改善第三、做好日常过程管理工作的创新,第一、做好基层营销服务执行人才选拔选拔基层服务营销人才的建议,观念上：,技能上：,-管理人员经验与知识的共享-绩效分析，提出改善绩效措施-能力开发、发掘潜力，提高素质,绩效过程监督目的：,第二、做好月/季度绩效过程的监督改善,-合约书承诺（KPI、GS内容）计划和实际差异-主要业绩行为实际分析（成功事件分析提炼经验）-主要问题（失败事件分析）-面临的挑战与机会（竞争对手、市场状况分析）-绩效改进要点与措施-能力改善要点与办法-要求得到的支持和帮助-目标调整及新目标的确定,主管定期绩效过

29、程监督什么？,第三、做好日常过程管理工作的创新-工作目标/GS怎样管理创新？,大客户经理日常工作精细管理（HILL模式）-三查、三定、三访、三处理,三查,三访,三定,三处理,业绩改善策略,第八部分,员工绩效不佳分析步骤,业绩存在问题,存在问题原因是什么？,提出解决问题的方法,请我们一起来看一个案例,绩效诊断,可控与否？,何谓员工绩效诊断矩阵图,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,知识,技能,态度,外部障碍,某移动某问题指标如何改善,看完材料后请思考：1、贵公司目前该问题指标存在的主要原因有哪些？2、你认为解决该问题指标的方法有哪些？近期如何有效改善？3

30、、同时思考其他问题指标该如何改善？,每组讨论该问题指标存在的原因（可根据公司情况在表格后增加）列举以上因素哪些可控，哪些非可控？对每条原因从不影响到影响大程度排列，依次给予分值1-10分 对每条原因进行近期改善难易度分析,1,9,不重要,很重要,很容易,难度大,1,9,练习要点,案例练习步骤,第一步 问题指标原因分析(一),第一步 问题指标原因分析(二),第二步 问题指标短板改善-矩阵图,4.5,4.5,A,B,C,D,重要程度,难易度,第三步 问题指标短板改善重要性排序,第四步 问题指标短板改善行动计划/GS,难度,第五步:问题指标改善矩阵图,数据来源希尔咨询6月份整理分析,影响度,4.5,4.5,策略：,策略：,策略：,策略：,步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,项目,内容,案例小结2：解决绩效短板的8步骤,