战略性绩效管理体系课件.ppt

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1、2023/3/14,战略性绩效管理体系,战略性绩效管理体系,战略性绩效管理体系,课程目标,战略性绩效管理体系,课程目标,课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导,战略性绩效管理体系,日程安排,1.绩效管理现实困惑2.战略性绩效管理体系3.绩效计划4.绩效指导5.绩效评估6.绩效回报7.绩效管理中管理者的责任,战略性绩效管理体系,将手机静音,积极参与,分享您的经验,守时,基本规则,战略性绩效管理体系,1.绩效管理现实困惑,战略性绩效管理体系,绩效管理现实困惑

2、,1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？,绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？企业管理活动的效率、效果就是绩效不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常不同，如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验,战略性绩效管理体系,绩效管理现实困惑,2、结果比过程更重要吗？,有些企业倡导“以成败论英雄”有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么都不管”过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受到抑制、人们在高压下行为变形的情况绩效评价应该是从潜能过程结果的全过程的评价,战略性绩效管理体系,绩效管理现实困惑,3、怎么看客观因素对绩效的影响？,员工取得高绩效到底有多少是因

3、为个体努力而获得的？例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好如何剔除环境因素对个体绩效的影响？选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些,战略性绩效管理体系,绩效管理现实困惑,4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？,为了追求短期目标，不惜竭泽而渔观念层面二者冲突，服从长期业绩，但行为层面一般服从短期业绩导向用“唯实”的态度对待长短期平衡,战略性绩效管理体系,绩效管理现实困惑,5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？,现实中可能KPI变成了TPI，指标越设越多，评价系统越来越复杂，评价效率越来越差KPI就是要用20%的管理成本投入，获得80%的管理效益,战略性绩

4、效管理体系,绩效管理现实困惑,6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题,现代组织中，原有固化机械的组织系统越来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不断变化带来评价难度。如一个团队中是经理，另一个团队中是成员从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域从关注职位评价转向关注人员能力评价,战略性绩效管理体系,绩效管理现实困惑,7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？,很多企业在绩效管理推行中“花样迭出”：业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢”没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求，就轮流坐庄、老员工为新员工

5、让位、依据岗位重要性排序等上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫，必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与,战略性绩效管理体系,绩效管理现实困惑,8、绩效管理的责任主体是谁？,人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了，很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不清自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持，HR却是有苦说不出人力资源管理的主体责任分三个层面：员工的自我开发和管理责任（开发主体）管理者的人力资源管理责任（指导主体）人力资源专业职能部

6、门的人力资源管理责任（专业支持主体）,战略性绩效管理体系,2.战略性绩效管理体系,战略性绩效管理体系,战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法,通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标,战略性绩效管理体系,战略实施：高层不得不思考的问题,BusinessStrategy,What is it?,战略,奇迹出现,竞争优势,战略性绩效管理体系,执行对企业成功的重要性,“大部分的失败据我们估计其中70%的问题并非糟糕的战略，而是糟糕的执行”-FORTUNE,战略性绩效管理体系,战略实施的障碍,只有5%的员工理解战略,60%的组织没有把预算与战略挂钩

7、,只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来,85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略,9/10 的公司没能真正地实施战略,人员障碍,愿景障碍,管理障碍,资源障碍,我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！,战略性绩效管理体系,绩效管理与企业经营结果之间的关系,来源：绩效管理对企业成功的影响,战略性绩效管理体系,绩效管理是解决战略落实问题的有效手段,公司战略落地的载体构建和强化公司文化的工具公司价值分配的基础提升管理水平的有效手段提升各级管理者的管理水平暴露公司管理中存在的问题,对公司,明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效指导和反馈的机会取得合理回报和发展提高

8、的机会获得信任感提升敬业度,对员工,实施绩效管理的意义,战略性绩效管理体系,什么是战略性绩效管理四合一的系统过程,绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统,管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责,绩效管理是一个管理过程而非一个考核过程,绩效管理是一个过程,它帮助公司全体员工确立对于应该实行按什么目标，以及如何实现他们形成共识,绩效管理是一套方法,它有效的管理员工，使其个人的业绩和职业发展与企业的目标有机的结合起来,战略性绩效管理体系,战略性绩效管理与绩效评估的区别,从控制,到承诺,着眼点,目标,管理人员的角色,员工的角色,重点放在过去的业绩,主要通过“胡萝卜加大棒”

9、政策提高绩效,对员工过去的工作表现作出判断,被动的/反作用的，防卫性的行为,重点放在如何规划未来的业绩,主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效,指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权,在学习和发展过程中表现积极主动的行为,战略性绩效管理体系,战略性绩效管理体系的框架,公司目标&行动计划,部门目标&行动计划,绩效指导,帮助,训练,指导,反馈,自律,更新及修改目标,绩效评估,正式测评,绩效考评,自我评估,其他评价反馈渠道,潜质评估,绩效管理的改进建议,继任计划,招聘,战略,核心目标,经营战略,文化价值,核心能力,经营计划及预算,人力计划,绩效计划,主要的业务结果,核

10、心能力提高,个人发展计划,潜能发掘计划,建立绩效标准,个人/团队的绩效目标,战略性绩效管理体系,战略性绩效管理各环节的目的,战略性绩效管理体系,3.绩效计划,战略性绩效管理体系,绩效计划制定框架,在绩效计划制定中通过以下工具的搭配使用，使战略目标逐步清晰。,公司发展战略,VGSM/战略地图,工作主计划,平衡计分卡BSC,VGSM/战略地图,工作主计划,平衡计分卡BSC,个人业绩承诺与发展计划,绩效评估,公司级,部门级,战略性绩效管理体系,3.1.核心工具VGSM,战略性绩效管理体系,核心工具一：战略厘清工具VGSM,一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：-大的目的与目标上；-未来5-10

11、年，或者每一财务年度；-几个关键的策略；一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标,通过：-集中在几个关键的项目上；-高速完善地推行；-设定可量化目标并持续追踪。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。,VVision/远期目的GGoal/目标SStrategies/策略MMeasures/衡量,VGSM是对企业战略的文字总结，描述和澄清，便于纵向分解，将目标落实到行动,战略性绩效管理体系,核心工具一：战略厘清工具VGSM示例,V（远景）以民营资本振兴国营产业，实现股东、社会效益的最大化G（目标）经济规模实现世界500强(未来目标）在34个行业实现数一数二的市场地位S（战略）在家居业寻求突

12、破，扩大市场份额，全面实现家居自营整合地产和建材，重点在商贸地产扩大优势，与建材业务的产业链强势互补。集中在能源、钢铁等关乎民生的基础产业，寻求XX集团在经济总量上实现突破。以XX的文化以及价值理念来加速人才的同化以文化以及机制来吸引高素质人才，从而实现企业的飞越M（衡量）,战略性绩效管理体系,核心工具一：战略厘清工具VGSM分解,策略,目标,目的,衡量,行动方案,目的,目标,策略,衡量,VGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。,战略性绩效管理体系,3.2 核心工具平衡计分卡与战略地图,战略性绩效管理

13、体系,平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级,战略性绩效管理体系,传统绩效管理思路和以平衡计分卡为核心的绩效管理思路,以平衡计分卡为核心的绩效管理思路是近年来最流行的绩效管理解决方案之一。平衡计分卡与传统的绩效管理工具各有特点，平衡计分卡更侧重于是一个战略管理工具，帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。,主要定位在部门及个体的绩效结果，主要由下至上产生，并来自特定流程，指标之间没有明确的内在联系。,把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。指标自上而下进行分解。,传统绩效管理工具的主要 特点,平衡计分卡的主要特点,评估的是过去的绩效结果，不涉及对未来的改进。,一年只做一

14、两次，和企业的战略执行脱节,在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和学习和发展，兼顾组织的短期和长期成长。,帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。,与其它局部性管理工具系统如流程重组、全面质量管理等没有整合,作为公司各种改进计划的凝聚点，对它们进行整合，并是评价所有新项目和业务的基点。,战略性绩效管理体系,平衡计分卡具有支持战略实施和价值创造的能力,Source:Dr.Mark L.Frigo,“2001 CMG Survey on Performance Measurement”Cost Management Update,May 20

15、01,page 1.,战略性绩效管理体系,基于BSC思想的绩效管理是战略执行实施的有效路径,财务方面收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标,使命与战略,内部业务过程有效的内部控制 有效的供应商管理综合利用多种获得资源的途径流程不断改进,市场顾客方面市场数据竞争对手分析客户满意度,学习与成长方面员工敬业度考核与薪酬体系的激励性职业化技能提升,BSC,BSC,BSC,BSC,能 力,能 力,能 力,能 力,战略导向的KPI体系是战略落地实施的硬路径；能力建设是战略落地的软路径,战略性绩效管理体系,战略地图如何设计财务构面,战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面成长、效

16、率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,设计战略地图：财务构面,新的营收来源,提高现有客户的获利率,降低单位成本,现有资产增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）资本运用回报率（ROCE）附加经济价值（EVA）各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率,战略性绩效管理体系,战略地图-如何设计客户层面,不同的

17、价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户层面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户层面。,战略性绩效管理体系,战略地图-如何设计内部流程构面,产品领先战略：必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。客户至上战略：必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户

18、的满意而开发新产品或强化服务内容。成本领先战略：强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,战略性绩效管理体系,战略地图-如何设计学习与发展构面,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。,学习与成长构面,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,战略性绩效管理体系,战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系

19、的各类问题,1,2,3,4,5,6,7,说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。,战略性绩效管理体系,案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R,原有状况：1992年，美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)是一个积弱不振的组织，年销售收入150亿美元，获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金。管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力改组目标：为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队希望把NAM&R从中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织。组织改革目标是拆分为1

20、8个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位改革切入点：在市场重新定位、成本控制和顾客至上几个方面。美孚希望寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量成效：为了协助目标的推进，NAM&R 1994年开始导入平衡计分卡。不到两年内，NAM&R实现扭亏为盈，并从1995年到1999年与艾克森（Exxon）公司合并，始终在行业内保持着利润领袖的地

21、位。资金回报率从6%升至16%，每年的销售增长比业界平均水平高出2%以上，现金开支20%,1998年营业现金流与1994年相比，增加了10多亿美元,背景利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹,战略性绩效管理体系,美孚NAM&R的总体战略思考,美孚的总体战略思考,NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和顾客至上几个重心,战略性绩效管理体系,案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R战略地图的财务层面,由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重营收成长时必须也同时注重其成本和资产利用率。否则来自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导致无法达成其最

22、终12%的资本运用报酬率指标。,为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内将资本运用报酬率由现在的7%提高到12%。美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标。在营收成长方面，首先美孚希望以顾客导向的思维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础。加油站附近设便利商店来获取一般日用消费品的零售收入。通过汽车相关的产品和服务（洗车服务、换油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销售）来获取收入 所以“开发非油类产品的营业收入”自然成为美孚财务构面的一项关键成功因素。在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美孚必须同时通过提

23、升现有顾客的利润贡献度来达成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否则其他来源的销售收入之增长将可能会被抵销。美孚的战略设计中希望通过提高其高品质同时也是高价格商品的销售比重来与其竞争对手差异化。所以这两项内容自然成为其财务构面的关键绩效指标,战略性绩效管理体系,美孚NAM&R的战略地图:客户层面 最终顾客,了解顾客,确定目标顾客,深度了解目标顾客需求,价格敏感型的顾客群（省钱族）只占整个顾客群的20%对品牌和任何加油站毫无忠诚度的居家族占21%其他占59%的三类顾客都有高于购买标准化商品的期望和需求经过痛苦的选择，美孚决定成为优越购买经验的提供者。将

24、占59%的三类顾客定为其目标客户,能够到站后立即加油在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货现象，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店采购可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停产位有简易的汽车相关服务,案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R战略地图的客户层面,战略性绩效管理体系,案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R战略地图的客户层面最终顾客,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,基本要求干净安全高品质的产品可信赖

25、的品牌,差异化的竞争因素,让顾客有愉悦的消费经验,双赢的经销关系,经销商获利成长经销商满意度,在顾客构面使用特定顾客群的市场占有率指标来跟踪目标顾客市场占有率的增长，来检验其差异化战略的结果。在这里使用整个市场占有率指标是毫无意义的。,美孚的“顾客至上”战略的重要内容是“让顾客有愉悦的消费经验”。美孚因而委托一特定的外部机构，定期执行所谓“神秘顾客访查”。依据前页对目标顾客需求的深度了解，制定二十三项特定指标，由该神秘顾客根据每次购买经验对二十三项指标进行打分，得出对美孚加油站的综合评价等级。,神秘客访调查评价特定顾客群的占有率,战略性绩效管理体系,案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&

26、R战略地图的客户层面分销商（加油站）,神秘客访调查评价特定顾客群的占有率,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌,差异化的竞争因素,让顾客有愉悦的消费经验,双赢的经销关系,经销商获利成长经销商满意度,美孚并非直接将商品销售给最终顾客，而是通过独立的加盟加油站做为零售的通路。所以要使最终顾客有愉悦的消费经验，必须依赖这些零售加油站向顾客提供优越的服务。要有愉悦的顾客，首先要让这些加油站“高兴”。因此“经销商获利成长”和“经销商满意度”指标也成为顾客构面的重要指标。,战略性绩效管理体系,美孚NAM&R实施平衡计

27、分卡案例分析 战略地图的内部流程层面,为了支持顾客构面目标的达成，在内部流程构面，美孚必须：开发新的产品和服务；由非油类营收来增加经销商的利润；提升经销商管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利店。同时美孚内部流程构面目标也需含盖炼油和配送的作业：降低作业成本、维持一致的品质、降低对环境、安全及健康有害的事故等,战略性绩效管理体系,美孚NAM&R实施平衡计分卡案例分析 战略地图的学习成长层面,美孚界定了三项学习与成长构面的战略目标：核心能力和技能鼓励并协助员工，使其能够对整个石油精炼和行销事业有更广泛、通盘的了解界定并发展能促使组织愿景实现所必须的核心能力与技能，以及每一项技能中不同程度内涵的差

28、异提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通阐述愿景，强调并落实业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能战略资讯的使用从过去缺乏战略资讯的困境中突破，界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的策略资讯全员参与及贡献使组织的成员能对战略有清楚的认识，并创造一个让全员能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋战的组织气候,战略性绩效管理体系,根据新战略的主线，美孚精炼通过战略地图澄清其关键业务逻辑,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量比例,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平台BSC,组织

29、能力,发展他人全面理解业务传达沟通战略,激励员工授权管理连结浮动薪酬,降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降,开发新产品/服务,一流的经销商队伍培训代理商,环境安全事故下降,成长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,战略性绩效管理体系,并通过平衡计分卡将战略转变为可操作的行动方案,战略性绩效管理体系,公司制定出各层级平衡计分卡,然后在整个组织中各层面展开,战略性绩效管理体系,案例分析：美孚的故事(US Marketing&Refi

30、ning)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报,战略性绩效管理体系,美孚精炼 取得的成就非财务方面,生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本生产质量连续四年得到提升平均年度成品率损失降低了70安全事故损失降低了80环保事故降低了63增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率21994年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80,战略性绩效管理体系,绩效指标的设置过程，即是公司战略目标层层分解、落实的过程,55,公司战略,公司级平衡计分卡,部门级平衡计分卡,员工绩效指标,关键绩效指标,工作目标,能

31、力发展计划,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,绩效指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,战略性绩效管理体系,平衡计分卡的开发框架,使命/愿景/战略,平衡计分卡思维框架,对我们的股东,财务层面,对我们的客户,客户层面,需要提升哪些运营流程？,内部流程层面,需要具备哪些能力？,学习与成长层面,平衡计分卡,我们未来的愿景/战略是什么？,我们未来的战略目标是什么？,关键性的成功因素（CSF）是什么？,最重要的衡

32、量指标（KPI）是什么？,提高收入,降低成本,销售收入增长率利润率成本费用率,战略性绩效管理体系,公司级平衡计分卡开发步骤,明晰战略目标,使命,愿景,3-5年战略目标战略重点实施举措,第一步,澄清关键成功因素,第二步,绘制战略地图,第三步,设置关键绩效指标,第四步,编制关键绩效指标库词典,第八步,关键绩效指标编码,第七步,确定指标权重,第六步,检验并确定关键绩效指标,第五步,战略重点1,关键成功因素,战略重点2,关键成功因素,财务,客户,内部,学习,F1,F1,F1,F1,F1,F1,F1,F1,F1,F1,F1,F1,战略性绩效管理体系,第一步：明晰战略目标,示例：ABC科技公司,战略目标,

33、全球市场份额第一，保持年增长速度50%,战略重点,目标,五年上市，十年成为全球商用电磁加热领域最大研发制造基地,规范的企业经营管理公司业务高速均衡发展核心技术国际先进公司品牌价值提升,为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度,加强有影响力的客户开发经销商发展为100个产品质量达到99%的合格率售后服务及时,打造专业化队伍，提高公司核心竞争力,形成200多人的专业化研发队伍,战略性绩效管理体系,第二步：识别关键成功因素,战略重点1,公司业务的高速均衡发展,增加销售收入,降低成本费用,维持利润合理增长,开发新客户,保留老客户,扩大市场占有率,战略重点2,为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度,准

34、确理解客户需求,提升研发、创新能力与水平,提高公司整体运作效率,加快客户响应速度,战略重点3,打造专业化队伍，提高公司核心竞争力,加强知识管理和员工的职业化建设,吸引留住优秀人才,加强员工培训,建设良好组织氛围,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,战略性绩效管理体系,第三步：绘制战略地图,财务层面,客户层面,内部流程,学习成长,吸引和留住专业人才,加强员工培训,建设良好的沟通氛围,加强知识创新与管理,准确理解客户需求,提高产品质量,提升公司整体运作效率,加快客户响应速度,开发新客户,保留老客户,提高客户满意度,增加销售收入,控制成本费用,维持利润合理增长,战略性绩效管理体系,第四步：编制

35、战略目标转换表，设置关键绩效指标（1/2）,战略性绩效管理体系,第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（2/2）,战略性绩效管理体系,第五步：检验并确定关键绩效指标,战略性绩效管理体系,第六步：分配指标权重权值因子判断法,重要性因素比较矩阵,紧迫性因素比较矩阵,通过对绩效指标重要性与紧迫性的因素比较排序，确定考核重点每个指标与其他指标两两比较，若重要性/紧迫性相同得1分，若重要性/紧迫性较强得2分，若重要性/紧迫性较弱得0分，横向加总即为各指标重要性/紧迫性综合得分,战略性绩效管理体系,第七步：编制关键绩效指标列表,战略性绩效管理体系,第八步：编制关键绩效指标辞典,战略性绩效管理体系,部

36、门级平衡计分卡的设置方法,各部门平衡计分卡指标主要源自基于战略分解的公司级/SBU级KPI指标与各部门的主要职责,公司平衡计分卡,部门职责,部门平衡计分卡,业务部门如营销、研发、生产、供应等业绩与公司/SBU战略联系较为直接，其KPI指标主要源自公司/所在SBU的KPI管理职能部门，如办公室、人力、财务、法律、信息与公司战略联系较为间接，其KPI指标更多源自于部门职责,说明,战略性绩效管理体系,部门级平衡计分卡的目的是承接公司级/业务单元级战略重点，将上一级的目标转化为本部门的实际业务活动,部门平衡计分卡,战略性绩效管理体系,公司级平衡计分卡分解至部门示意,【分解示意图】,战略性绩效管理体系,

37、制定部门级平衡计分卡的思考框架,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习成长层面,如何实现组织价值？,如何使内部/外部客户满意？,如何获得竞争优势？,如何建设核心能力？,如何实现组织价值？,业务部门,管理职能部门,战略性绩效管理体系,由于工作性质的不同，业务部门和职能部门平衡计分卡存在着差异,集团,业务单元,职能部门,业务部门1,业务部门1,业务部门1,业务部门1,内部客户服务,职能部门如何对收入、成本、利润或资产利用等作出贡献？,谁是我们的内部客户，他们的需求和期望是什么？,为了满足内部客户需求和期望，我们的职责和流程需要达到什么目标？,我们应当开发什么样的技能/技术？应当对企业文化作出什么样

38、的贡献？,财务,客户,内部流程,学习成长,职能部门平衡计分卡所要的解决的问题,战略性绩效管理体系,部门平衡计分卡制定流程,战略性绩效管理体系,业务部门平衡计分卡示例采购部,战略性绩效管理体系,人力资源部战略地图示例,战略性绩效管理体系,人力资源部平衡计分卡,战略性绩效管理体系,岗位绩效指标的设置方法,注：越到到基层，部门KPI就越难与岗位直接相连，个人KPI更多的是源于个人所在的岗位职责，但同时应对部门的KPI指标有贡献；此外，岗位所在管理级别越低，越难完整的基于平衡计分卡形成KPI指标。此时平衡计分卡仅是设置KPI指标的思考框架。,个人KPI指标主要源于部门级KPI与个人所在岗位的核心职责。

39、,个人平衡计分卡,战略性绩效管理体系,3.3 核心工具员工绩效目标和发展目标的设定,战略性绩效管理体系,IBM将个人事业承诺（PBC）作为员工绩效管理的重要工具，每年公司从上至下每个员工都要设定与其业务及个人发展相匹配的目标,个人发展目标（Individual Development Goal),员工管理目标(PeopleManagementGoal),业务目标(Business Goal),基于PBC的个人年度绩效管理办法，是IBM全球通用、全员通用的绩效管理办法，它创造了IBM全球范围内的高绩效文化PBC绩效管理的过程，是“经理与下属之间始终达成承诺和共识”的过程通过PBC实现组织与个人的

40、双赢，是以能力为核心的人力资源管理理念的体现,个人能力目标,业绩目标,战略性绩效管理体系,79,国际先进人力资源案例研究|保密文件,PBC目标设定包含从业务目标、人员管理目标和个人发展目标三方面,策略你将做什么来支持公司的发展战略？业务部门目标你将做什么来支持所在业务部门的目标？,People Management Goals人员管理目标（对于承担人员管理责任者）：设立三到五个目标，反映你将怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围。,通过有效的人员领导产生高绩效。提供学习机会，帮助你成为成功的经理。,Business Goals:业务目标：你的业务目标是什么？确保你的目标符合公司

41、的战略及所在部门的目标。,Individual Development Goals:个人发展目标：设立一两个发展目标，增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力。你的发展目标应该被你的个人发展计划或其他发展流程所支持。,根据业务目标/能力模型设定13个本年度最关键的发展目标,战略性绩效管理体系,PBC融合并简化了平衡计分卡的四大要素,业务目标(Business Goal),员工管理目标(PeopleManagementGoal),个人发展目标（Individual Development Goal),财务指标,客户指标,内部运营指标,学习与成长指标人力资源建设企业文化建设信息系统建设能力素质,

42、IBMPBC,每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在直线经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类、内部运营类和学习成长类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标要求指标总数不超过6个，5个左右为宜,只针对直线经理设置，引导直线经理关注团队建设、下属培育，培养直线经理的领导能力指标总数35个,每一位员工在直线经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高指标总数13个,指标类型,部门,岗位/员工,战略性绩效管理体系,绩效指标及目标设定需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现

43、性和时效性(SMART)等原则。,战略性绩效管理体系,“聪明的”指标,“不聪明的”指标：“我要成为一名员工心目中的好管理人员。”,“聪明的”指标“截至本财政年度年底，完成所管理的全部员工的绩效管理程序。”,战略性绩效管理体系,PBC中业务目标的设定来源包括两大部分,负责人关键绩效指标：来源于公司战略在财务、客户、内部运营方面分解的结果性指标,其他人员关键绩效指标：来源于所在业务单位或部门正职的KPI分解,部门年度工作目标和策略,部门工作目标,部门工作目标衡量指标,明确年度目标,描述工作目标的达成程度，定性评价,业务目标通过关键绩效指标和工作目标的达成得以实现，来保证战略目标的实现，从而实现指标

44、与目标的统一,目标分解,战略性绩效管理体系,PBC要素说明业务目标,战略性绩效管理体系,PBC要素说明人员管理目标,战略性绩效管理体系,PBC中个人发展目标设定目的是保证业务目标和人员管理目标的实现,Presentation Title|Confidential|Document ID|*,86,Presentation Title|Confidential|Document ID|*,86,86,Presentation Title|Confidential|Document ID|*,为了确保职业发展与目标设定相关联，每个员工都要设定13个发展目标来提高自己的能力，从而更好地实现业务目标和

45、管理目标设定发展目标之前，员工应思考为了实现业务目标和管理目标，自己需要提高哪些方面的能力。设定发展目标时可以考虑以下方面：扩展知识面，深入研究某领域的知识 获取新的专业技术 巩固和提升某一领域或者岗位所需的能力和素质 增加相关工作经验积累,战略性绩效管理体系,PBC要素说明个人发展目标IDP,战略性绩效管理体系,PBC目标设定由员工和经理共同挑选和设定，设定后根据以下检查列表再回顾下所设定目标,体现最重要的贡献涵盖主要的工作内容体现对客户影响最大的内容体现对团队的贡献确保目标不重复定量指标和定性指标保持平衡,战略性绩效管理体系,3.4 核心工具个人事业承诺书,战略性绩效管理体系,以个人事业承

46、诺书的形式体现个人业务目标、管理目标及发展目标的统一,战略性绩效管理体系,4.绩效指导,战略性绩效管理体系,绩效指导的效果,战略性绩效管理体系,93,Presentation Title|Confidential|Document ID|*,绩效指导（Coaching）可由多种方式进行，通过与员工不断进行沟通，为其绩效提供反馈意见并提供指导,常规指导,战略性绩效管理体系,绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现,指导的内容,指导的契机,具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步

47、骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法。当您的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。,战略性绩

48、效管理体系,IBM采用G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）模式对员工进行绩效指导,目标（Goal）,现实（Reality）,选择方案（Options）,意愿（Will）,建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？您想何时达到？您对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？,了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？,讨论方案我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗

49、？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？,达成意见接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？,战略性绩效管理体系,Presentation Title|Confidential|Document ID|*,绩效指导流程应按照指导准备阶段、指导进行阶段和指导的后续阶段三个阶段进行,1、指导准备阶段收集绩效信息：绩效管理者事先掌握下属的绩效信息。收集信息的途径包括：向其他部门了解信

50、息，从IT系统获取数据信息，向同事了解其行为能力和业绩表现的评价等。反馈内容准备：着手准备具体反馈点，确保在反馈过程中能就具体事件中反映出下属的优势和劣势进行反馈，而非笼统评价2、指导进行阶段说明绩效指导的目的和积极意义具体绩效结果的反馈和肯定，与下属就绩效进展达成共识帮助下属分析目标未完成部分的偏差及其原因辅导并与下属商讨下一步改进计划承诺后续提供帮助和支持并激励下属3、指导后续阶段将指导内容记录在案，并提交人力资源部统一保管观察并及时表扬下属的进步,战略性绩效管理体系,绩效指导反馈中的BEST原则,Behavior description 描述行为 Express feelings 表达感