战略思考与十步法课件.ppt

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1、2023/3/14,战略思考与十步法,战略思考与十步法,战略思考与十步法,目录,战略概论,中粮公司战略,战略思考十步法,战略思考与十步法,战略概论,战略思考与十步法,起源,战略概论：基本概念（）,战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和管理等各个领域的重要概念 它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术 2000多年前春秋战国，孙子兵法、孙膑兵法等已有阐述 在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos”和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学,战略思考与十步法,安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企

2、业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献”怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换，战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定位”,战略概论：基本概念（）,解释,定义,战略思考与十步法,战略概论：基本概念（）,管理流程,战略思考与十步法,公司战略,业务战略,职能战略（R&D、制造、市场营销、财务、人力资源等）,多元化公司,责任在公司层次的管理者,责任在业

3、务层次的总经理,责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导,方向性、全面性、协同性,竞争地位的提高，竞争能力的增强,战略分类,战略概论：基本概念（）,战略思考与十步法,战略概论：基本概念（）,分析工具,战略思考与十步法,相对市场份额,行业增长,高,低,高,低,明星,现金牛,问号,瘦狗,参考,战略思考与十步法,战略概论,战略思考与十步法,基本概念,公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领,公司战略所涉及的问题是：一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业务领域，应该涉足什么样的业务领域采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合业绩寻找恰当的方式和

4、途径，建立相关业务之间的协同作用，并将这种协同作用转化为公司的竞争优势确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向具有吸引力的业务单元,公司战略：基本概念（）,战略思考与十步法,公司战略：基本概念（）,战略思考与十步法,公司总部,业务单元,分支机构,职能部室,公司战略：基本概念（）,战略思考与十步法,公司战略：战略决策,为什么做？给谁做？（使命）哪些做？哪些不做？（行业战略）在哪里做？（地域战略）做多大？做多快？（财务战略）用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略）用什么人来做？（人力资源战略）,战略决策,公司战略核心,战略思考与十步法,多元化的公司：创造价值还是减损价值公司总部存在的最根本理由就是可

5、以增加价值。但是，如果管理不好，就会减损价值,公司战略：多元化战略（1）,战略思考与十步法,公司战略：多元化战略（2）,行业战略,作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是：公司应该涉及什么样的行业公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是相对比较窄，只涉及少数几个行业行业选择的风险行业选择的标准、原则,战略思考与十步法,公司战略：多元化战略（3）,多元化战略,两类多元化战略：同心多元化与离心多元化同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生的利润之和离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋不放在一个篮子里,战略思考与十步法,公司战略：多元化

6、战略（4）,协同效应,协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司总部应该称为协同效应的组织者。通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用，创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞争优势。,销售渠道,统一的品牌,共享技巧、能力,仓储运输,管理,采购,战略思考与十步法,公司战略：多元化战略（5.1）,相关多元化,纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前向一体化后向一体化：公司活动延伸到现有业务的输入物质中（原料、设备）前向一体化：公司活动延伸到现有业务的输出物质中（销售、运输、售后服务）横向一体化：将公司活动延伸至与公司现有活动有竞争性或互补性的活动中,战略思考与十步法,相关多元化,制造

7、型企业,竞争性产品,互补性产品,副产品,分销渠道,运输,营销信息,维修和服务,原材料制造,零部件制造,机械设备制造,产品/流程研究/设计,原材料供应,零部件供应,机械设备供应,融资,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,公司战略：多元化战略（5.2）,战略思考与十步法,战略概论,战略思考与十步法,职能战略,职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化,战略思考与十步法,战略概论,战略思考与十步法,业务单元竞争战略,业务单元战略又称为竞争战略业务单元战略的核心是在选定的行业或市场中如何形

8、成竞争优势竞争优势是否具有持续性,介 绍,战略思考与十步法,业务单元竞争战略,对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的变化做出积极反应制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势建立有竞争力价值的公司能力协调和统一职能部门的战略行动,主要内容,战略思考与十步法,业务单元竞争战略,成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成本竞争优势）追求建立于下列各因素之上的差别化：质量、性能、服务、款式、领先技术、超值服务集中于某一狭窄的小块市场，通过服务某一小客户群而赢得竞争优势,三种常见的竞争战略,战略思考与十步法,业务单元竞争战略：关注与思考,相似的运营活动能比竞争对手做得更好,运营效益

9、,运营活动或实施方式有别于竞争对手基于产品或服务的定位基于需求的定位基于接触途径的定位,战略定位,战略取舍,没有取舍，就没有选择的必要，没有选择，也就没有制定 略的必要,战略配称,是创造竞争优势最核心的因素，关心的是如何将活动有机 地组合起来,战略思考与十步法,业务单元竞争战略：关注与思考,竞争战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。,战略思考与十步法,战略概论,战略思考与十步法,公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任务？战略的执行者就是战略的制定者？战略是预先性的，又是反应性的。战略是一种组合,规划出来的战略（或预谋战略）,针对变化环境的适应性反应

10、,实际战略,战略管理中应注意的几个问题,战略思考与十步法,战略管理中应注意的几个问题,战略管理是一个过程，而不是一个事件战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的事件,制定战略展望和业务使命,设置目标体系,制定战略完成目标,执行和实施制定的战略,业绩评估，监测新的发展态势，实施调整措施,任务1,任务2,任务3,任务4,任务5,战略思考与十步法,目录,战略概论,中粮公司战略,战略思考十步法,战略思考与十步法,中粮公司战略,战略思考与十步法,中粮公司战略：战略描述,使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空 间及生活服务，使客户、股东、员工价值最 大化愿景：建立主营行业

11、领导地位战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化,战略思考与十步法,集团有限相关多元化、业务单元专业化,中粮公司战略：战略描述,战略思考与十步法,中粮公司战略,战略思考与十步法,中粮公司战略：多元化与专业化,相互关系公司战略确定集团的共同使命和愿景，并对业务组合、行业选择等做比较明确的规定。业务单元战略必须服从于公司的整体战略。业务单元直接面对市场，面对客户/消费者、面对竞争对手，所以，竞争战略的细化和执行只能在业务单元层面进行。公司战略不能代替业务单元的竞争战略。,战略思考与十步法,中粮公司战略：多元化与专业化,如果没有业务单元的成功经营，公司战略就是空的，是不可能实现的。业务单元是真正的竞

12、争层面公司战略为业务单元战略的实现提供正向支持为业务单元提供战略指导及支持建立有效的管理和控制体系促进集团内部协同强大的融资渠道建立内部人才市场，形成人才优势营造企业文化、企业形象和社会影响力分享多元化公司的益处,战略思考与十步法,中粮公司战略：多元化与专业化,A2,A3,A1,B3,B1,B2,D1,D2,C2,C1,C3,D3,C,D,B,A,中粮集团,各项业务,中粮集团,C,D,B,A,A2,A3,A1,C2,C1,C3,D1,D2,D3,多元化企业竞争层面转移,B3,B1,B2,战略思考与十步法,根据经验显示，多元化经营如果不能与经营单位的专业化和可持续的竞争优势紧密结合起来，通常只会

13、破坏经济价值。Michael Porter,中粮公司战略：多元化与专业化,战略思考与十步法,中粮公司战略,战略思考与十步法,中粮公司战略：职能战略,战略思考与十步法,目录,战略概论,中粮公司战略,战略思考十步法,战略思考与十步法,战略思考10步法,描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思、调整,战略思考与十步法,总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个

14、步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。,战略思考10步法,战略思考与十步法,第一步 描述远景及企业使命,战略思考与十步法,第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）,政,经,社,技,治,济,会,术,行,济,经,业,特,征,行,动,驱,业,因,素,行,引,吸,业,力,入,竞,对,争,手,进,替,商,品,代,应,供,者,户,客,行业环境分析,企业,行业内部分析,行业竞争结构分析,战略思考与十步法,第二步 市场环境及竞争结构分析（2/7）,哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分析环境影响的PEST,政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政

15、府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；,经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,市场环境分析,战略思考与十步法,行业分析,第二步 市场环境及竞争结构分析（3/7）,战略思考与十步法,潜在竞争者的进入,供应商讨价还价的能

16、力,顾客讨价还价的能力,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,第二步 市场环境及竞争结构分析（4/7）,五种力量对比,战略思考与十步法,参考资料：五种力量考虑的主要因素,现有企业的竞争,潜在进入者的进入,替代品的开发,供应商讨价还价的能力,集中度多元化转换成本组织政府,规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策,市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化,相对价格转换成本利润,顾客讨价还价的能力,差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本,五种力量考虑的主要因素,战略思考与十步法,第二步 市场环境及竞争结构分析（5/7）,现有竞争对手,顾客讨价还

17、价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,企业竞争压力图,战略思考与十步法,第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7）,评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;,外部因素评价矩阵,战略思考与十步法,第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7）,评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;,UST公司的外部因素评价矩阵示例：,战略思考与十步法,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）,竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优

18、势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,战略思考与十步法,参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型,战略思考与十步法,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）,竞争态势矩阵（CPM）,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,战略思考与十步法,参考资料：竞争成功的关键因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产

19、品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快,公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护,技能相关,劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变

20、化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素,战略思考与十步法,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4),评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例,战略思考与十步法,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）,竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,战略思考与十步法,参考资料：竞争对手情报系统,竞争对手情况系统流程,收集实地资料,收集出版资料,编

21、辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它,来源：,文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它,战略思考与十步法,CA服务所有客户群专著单一价值链环节型,第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）,价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）,战略思考与十步法,参考资料：价值链模型,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内向物流/原材料物流,生 产 运 营,外向物流/成品物流,市场销售,服务

22、,利,润,利,润,基 本 活 动,辅助活动,资料来源：Michael Porter 竞争优势,战略思考与十步法,第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）,1、不同客户群所在市场吸引力评估,2、商业模型吸引力评估,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,价值链及客户群定位市场评估工具,战略思考与十步法,第四步 客户群细分及价值链分析（3/3）,3、市场/商业模型吸引力评估矩阵,战略思考与十步法,企业能力系统,财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策

23、合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？,计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？,生产运作供应商可靠

24、、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？,管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？,营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关

25、战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？,第五步 自我能力分析及目标的时段性（1/4）,企业能力系统,战略思考与十步法,参考资料：企业的优势和劣势,战略思考与十步法,第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/4）,内部因素评价矩阵（IFE）,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,战略思考与十步法,第五步 自我能力分析及目标的时段性（3/4）,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例,战略思考与十步法,第五步 自我能力分析及目标的时

26、段性（4/4）,自我能力评估与目标的匹配：低估能力-目标没有挑战性高估能力-目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合,战略思考与十步法,第六步 定位、战略规划及战略管理（1/8）,定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）,市场及内部能力匹配矩阵通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合,战略思考与十步法,第六步 定位、战略规划及战略管理（2/8）,战略集合,战略思考与十步法,第六步 定位、战略规划及战略管理（3/8）,战略制定三阶段分析框架,战略思考与十步法,第六步 定位、战略规划及战略管理（4/8）,内部-外部矩阵（IE矩阵）,落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显

27、，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。,战略思考与十步法,象限1 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多元化 并购,第六步 定位、战略规划及战略管理（5/8）,大战略矩阵（GSM矩阵）,战略思考与十步法,第六步 定位、战略规划及战略管理（6/8）,SWOT矩阵分析,ST战

28、略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。,战略思考与十步法,第六步 定位、战略规划及战略管理（7/8）,定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）,战略思考与十步法,第六步 定位、战略规划及战略管理（8/8）,定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）,战略思考与十步法,战略实施保障,财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值,计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息

29、部门之间协调资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理（提高服务水平）,研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者,营销问题市场细分选择目标市场产品定位,第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,战略实施保障体系,战略思考与十步法,第八步 管理效率及管理工具的实施,战略实施管理系统保障,战略思考与十步法,第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(1/2）,成本领先核心能力分析,战略思考与十步法,第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(2/2）,差异化战略核心能力分析,战略思考与十步法,第十步战略目标推进中的不断反思调整,战略思考与十步法,态度决定一切：经理人及管理团队重视思考与研讨过程紧密结合自身实际营造研讨氛围，运用方法工具抓住逻辑思路和关键因素，解决主要问题专业化发展方向和行业领导者的发展目标选择行业标杆，制定切合实际的增长性指标与战略部门的交流与沟通,战略思考十步法,注意事项,2023/3/14,战略思考与十步法,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,3rew,