战略人才规划课件.ppt

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1、2023/3/14,战略人才规划,战略人才规划,战略人才规划,课程主要内容,什么是战略人才规划战略人才规划和人力资源战略之关联战略人才规划的方法论和流程如何做人力资源的长期规划如何做人力资源的年度计划,战略人才规划,什么是战略人才规划,战略人才规划是一个系统流程，它基于商业动态和外部竞争情况,在组织中针对劳动力需求和人力资本在现今和未来之间的差距进行识别和提供解决方案。战略人才规划致力于辅助业务部门以达到其业务目标。,Strategic Workforce planning is a systematic process foridentifying the human capital req

2、uired to meet businessgoals and developing the strategies to meet theserequirements.,战略人才规划,战略人才规划的必然性,4,战略人才规划,惯常的做法-人员年度计划,上级决定下级人员总数,，人事部统筹分配,各业务部门上报下年人,员需求，人事部汇总,财务部计划人员总数，,交由人事部执行,公司财务承受能力 经理和非经理的比例（互联网公司-腾讯）员工单位成本计算（HR可做事非常少）,战略人才规划,惯常的做法-人员年度计划,上级决定下级人员总数，人事部统筹分配各业务部门上报下年人员需求，人事部汇总财务部计划人员总数，交

3、由人事部执行,企业战略发展相关的人力资源配比 配合企业战略发展的薪酬定位所帶來的成本，招聘成本和培训发展成本的统筹考虑；关键岗位和核心人才的界定和培养计划；,困惑,战略人才规划,挑战源于改变，什么在变？,在商业模式创新与信息科技发展的促进下，世界趋于扁平化往来密切的全球贸易,资金,信息流实现了”世界是平的”,同时也改变了商业价值创造的”地点”与“方式”。,当所有的世界都透过各种网络连接在一起的时候,工作开始流动。,战略人才规划,要满足公司短期，中期，长期的关键岗位的需求，我们需要怎样的领导力和领导人才的储备？我们是否能够满足各个不同的业务部门要实现业务的预期增长所需要的领导人才,供需差距如何？

4、我们应该如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验，视野，和领导地位？我们应该如何加快识别并突出高潜力人才的过程？,什么是CEO们最关心的？人力资源问题和激烈的竞争仍然是首要挑战，找到并留住人才以及不断上升的人力成本是被提及最多的挑战。高层管理人员是最难找到的人才。-2014年中国商业报告，中欧商学院,战略人才规划,市场供给图企业高管资深经理初级经理有工作经验的员工初入职场,人才需求瓶颈图中国市场的人才战,人才市场供给图,企业内需图,企业高管 资深经理 初级经理有工作经验的员工 初入职场,战略人才规划,战略人才规划和人力资源战略的联系,是人力资源战略的基础，注重于人才规划它的前瞻性有力的支持人

5、力资源战略的落地有助于企业的组织建设使之更好地支持业务变革聚焦于企业成长发展中的重要职能岗位和人才技能帮助人力资源各部门之间有更好的协调机制防止人员规划过度或不足战略人才规划随着业务战略目标的变化而作调整,战略人才规划,战略人才规划的方法论和流程,战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析,10,战略人才规划,Labor Cost,Analysis,Pyramid,Model,战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecasting,Year XXXXHeadcountBaseline,1.2.3.4.5.,Ye

6、ar XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本,战略人才规划,战略人才规划流程设计,立项,立项计划收集信息沟通,1,发现原因,了解现状提出关注方面排序调研,2,战略设计,方法论合适,3,交付执行,审核复议行动计划排序获得批准实施沟通,4,战略人才规划,人才库管理,供给，需求配给,人才需求内部，外部）,商业机会,战略人才规划的生命周期,商业机会,人才供给（内部，外部）已知供给 绩效供给 机会供给,人力

7、资源战略,买 外部招聘买 外包，外派，临时，短期雇佣买 并购，合资，合作借-轮岗，换岗，企业内部其他国家建-实习生，自我培养建-技能转换，技能提高建-文化，品牌，绩效,人才盘点,战略人才规划,人才需求战略规则,战略规则,人才供给,已知需求 绩效需求 机会需求,人员补充 新人的能力 新业务产生的人需求,调剂 内部 供给,战略人才规划,战略人才规划依托于业务战略，能否解读战略是战略人才规划设计，实施的关键所在。,战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析,15,战略人才规划,市场竞争结果,成功关键任务,正式组织,人才,业务设计,创新聚焦,策略意图,绩效,落差,策略市场剖析,执行氛围 及 文化,IBM

8、业务领先模型，一个管理企业的逻辑,机会企业价值16,领导力（负责执行）,危机感非常强,战略人才规划,同一种语言最基本的方法逻辑的力量,共同的目标执行的跟踪自上而下实施,战略人才规划,公司战略要解决,决定公司未来在市场上的位置（地位，市场占有率）决定做什么和不做什么决定怎么做,战略人才规划,战略,市场剖析 竞争 对手,法律政策,社会,经济,客户创新,战略人才规划,SWOT分析法,S(竞争优势)独特的生产技术，现代化车间和设备,雄厚的技术实力，完善的质量控制体系,完善的信息管理系统 充足的资金,注重长期的投资 强大的管理团队 关键领域拥有关键技术，积极上进的职员，很强的组织学习能力，有丰富的经验

9、进入中国市场20余年,对本土客户有很深刻的了解O(潜在机会),政府对行业的重视和加大力度的投资 通过技术改进并向新业务转移，为更大客户群服务 与下游产业链的整合机会 全球购并竞争对手,在华业务的参与 向三线及四线区域扩张，扩大市场份额的机会,W(竞争劣势)以生产和技术革新为主的企业,尚未建筑和积累丰富的营销经验,对客户的真实需求缺乏深刻的了解 缺乏强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 品牌的知名度在华远不如国际上的影响 产品开发周期长,投资风险大T(危及公司的外部威胁),新进入市场的强大的本土竞争对手竞争对手打起了人才战替代品以低价抢占公司销售

10、额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动与新经销商的合作导致降低利润政府对定价和地方采购的参与,战略人才规划,机会落差和绩效落差,战略源于我们对现今的状态不满，为弥补当前和未来的落差的期望值而生成。Strategy is stimulated by dissatisfaction,the perception of a gapbetween current and desired performance.,绩效落差是指现今业务的结果未达到期望值。A performance gap is a quantifiedstatement of the shortfall between cur

11、rent business results and those that were expected.机会落差是指应做的业务但还没做。An opportunity gap is a quantified assessmentof the discrepancy between current business results and that which can be achieved inthe marketplace.,有效的改进落差需要对差距做评估，对业务做设计 Closing the performance oropportunity gap requires an assessmen

12、t of the gap and a effort to design the business toaddress it effectively.,战略人才规划,人力资源的人才长期规划和年度计划,战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析,22,战略人才规划,背景介绍艾迪中国是一家跨国公司。其在华机构艾迪中国的业务涉及硬件、软件、服务、咨询、金融服务，外包中心，以及研发中心。2012年，艾迪中国启动其未来5年业务规划项目，从新审视艾迪在中国的业务战略方向和主要任务。艾迪中国人力资源部应对业务战略而做出相关的战略才规划，人力资源战略，提出人力资源变革方向，针对艾迪中国快速成长的需求，在雇主品牌推

13、广设计，招聘需求分解，招聘组织架构建设，招聘渠道搭建与管理，结构化面试培训，招聘流程设计及内审管控等做出应对策略，并就艾迪中国所需的关键岗位对中国的人才市场做以分析，找出应对方案。本课程以艾迪中国的案例为基础,系统介绍战略人才规划的必然性；战略人才规划的方法论和流程；了解战略人才规划和人力资源战略之关联；人才的长期规划和年度计划；以及执行阶段的风险管控。2,企业发展中的关键岗位，关键人是企业战略执行的关键节点。本课程帮助你了解如何用系统的方法分析人才市场，了解人才市场的供需状况，并就公司的本身情况做出对策。,战略人才规划,Labor Cost,Analysis,Pyramid,Model,战略

14、人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecasting,Year XXXXHeadcountBaseline,1.2.3.4.5.,Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本,战略人才规划,1,公司战略中的财务预测公司战略要解决的是：公司战略目标主要以以下几种方式体现：,市场地位,市场占有率销售额税后利润成本支

15、出（少）其他,共性？,战略人才规划,人力资源如何解读公司战略中的财务预测：,具备一定的财务知识 参与公司的战略制作 请教业务部门，或财务部门的CFO，FP&A 做出战略人才规划计算根据的选择 分析人力资源现状,确定差距,战略人才规划,共享财务数据，开始人才战略规划,战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析,26,部门/业绩,现状,第一年成长目标,第二年成长目标,第三年成长目标,第四年成长目标,第五年成长目标,五年总数,5年平均成长率CAGR,硬件事业部,销售业绩指标,812,903,1,195,1,113,1,447,1,851,6,509,18%,3412.3802.38,员工总数人均销售额

16、人均产值标杆比较人均产值需提高/降低软件事业部,销售业绩指标,97,94,163,189,298,452,1,196,48%,1410.6900.69,员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低咨询事业部,销售业绩指标,92,120,171,170,238,326,1,024,28%,541.7101.71,员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低服务事业部,销售业绩指标,227,272,365,344,454,589,2,024,21%,员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低,2810.8100.81,战略人才规划,以此类推，,5年后员工总数,777

17、+653+191+730=2,351,这个五年战略人才规划有什么问题？27,部门/业绩,现状,第一年成长目标,第二年成长目标,第三年成长目标,第四年成长目标,第五年成长目标,五年总数,5年平均成长率CAGR,硬件事业部,18%15%,9033792.38,1,1955022.38,1,1134672.38,1,4476082.38,1,8517772.38,6,5092.38,销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低,8123412.3802.38,48%37%28%22%,941370.69120701.71,1632360.691711001.71,1892740

18、.691701001.71,2984310.692381391.71,4526530.693261911.71,1,1960.691,0241.71,软件事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低咨询事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较,971410.6900.6992541.710,1.71,人均产值需提高/降低服务事业部,销售业绩指标,227,272,365,344,454,589,2,024,21%,17%,员工总数人均销售额,2810.81,3380.81,4530.81,4270.81,5630.81,7300.81,0.81,人均产值标

19、杆比较人均产值需提高/降低,00.81,战略人才规划,问题一，人均产值的现状是否合理？人均产值的现状是否=未来？,向外，行业同行，竞争对手。非官方信息（来自竞争对手和同行业），硬件大客户销售 2m/人,软件销售 0.5m/人；咨询销售 0.4m/人+交付；服务1m/人+交付。向内，和规模类似的组织比较5年以后，“艾迪中国的区域销售规模相当于今天的中国总和”，那今天艾迪中国的销售效率是怎样的一个画面？,28,销售额硬件人均销售额软件人均销售额咨询人均销售额服务人均销售额员工总数,中国3,000万；1.92m/人0.45m/人0.17m/人0.92m/人7,000,区域现今1,200万2.8m/人

20、0.69m/人1.71m/人0.81m/人980,5年后的区域3,200万？2,351,战略人才规划,按现有的人均销售额所推算出来的人才规划能否支持这个战略实现？,1.2.3.4.5.6.7.8.,大客户占所有客户率：10%,3个点增加；重点行业的发展要3倍于行业平均成长率：金融保险，能源，医疗健康，铁路；电信，钢铁；IT解决方案在区域客户的突破：SOA,zStack,云计算，和 SaaS增加政府公共事务的影响力智慧城市解决方案在区域内有突破性案例 政府事务部，中小企业部等区域内增加软件和服务的销售比例；咨询事业部增长 48%；软件销售的重复购买率达到40%；,战略人才规划,Labor Cos

21、t,Analysis,Pyramid,Model,战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecasting,Year XXXXHeadcountBaseline,1.2.3.4.5.,Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本,战略人才规划,组织的成熟程度提高，劳动生产率有提高员工对工作的熟悉程度提高，劳动生

22、产率有提高公司对流程的再造，改进，劳动生产率有提高,3劳动生产率预测劳动生产率提高,劳动生产率降低 投资阶段的组织，劳动生产率可能降低 组织转型初期，劳动生产率可能降低 员工技能调整初期，劳动生产率有可能降低,战略人才规划,寻找标杆，开始改变5年以后，“艾迪中国的区域销售规模相当于今天的中国总和”，那今天艾迪中国的销售能力是怎样的一个画面？,中国,区域现今,5年后的区域,销售额 硬件比例 软件 咨询/服务 员工总数,3,000万；50%14%35%7,000,1,200万67%6%27%980,3,200万57%14%28%?,32,中国,区域现今,原因,硬件人均销售额软件人均销售额咨询人均销

23、售额服务人均销售额员工总数,1.92m/人0.45m/人0.17m/人0.92m/人7,000,2.8m/人0.69m/人1.71m/人0.81m/人980,大客户集中采购同上销售和交付资源不在本地技能落差2,351 似乎不合理,标杆,战略人才规划,调整后的4大主要事业部人均销售额,33,硬件部,服务部,Revenue/HC _ Calculation based on Reveue&HC,历史数据 去年历史数据 现状目标第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标,2.602.382.332.292.242.342.49,0.560.690.570.520.470.

24、470.49,1.751.711.971.270.790.530.35,0.630.810.880.770.670.610.55,1.471.501.511.311.110.990.88,中国人均销售额现状 Rev./HC actual,1.92,0.45,0.17,0.92,0.52,艾迪中国区域成长战略,主要销售部门软件部 咨询部,人均销售额,硬件部,服务部,历史数据 去年,历史数据 现状目标第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标,-8%-2%-2%-2%4%6%,24%-18%-10%-10%0%5%,-2%15%-55%-60%-50%-52%,28%9

25、%-15%-15%-10%-10%,2%0%-21%-22%-14%-13%,艾迪中国区域成长战略,主要销售部门销售额软件部 咨询部,销售总额,战略人才规划,主要销售部门人员HC数,调整后的区域成长战略下的5年人才规划,34,硬件部 软件部 咨询部 服务部,行业销售部,中小企业 电话销事业部 售部,支持团队,历史数据 去年历史数据 现状目标第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标,264341387522496619745,102141166315402634913,395461134215449935,2542813094765167491,069,659817

26、9231,4481,6302,4513,661,102135143210212293398,76102116171174242326,221825243242,9999138199203283388,9381,1551,3382,0532,2423,3014,815,HC CAGR(10-15),17%,45%,77%,31%,35%,艾迪中国区域成长战略,HC销售总数,HC总数区域销售总额,战略人才规划,这个五年战略人才规划还有什么要考虑？,调整后的4大事业部5年人才规划全览,部门/业绩,现状,第一年成长目标,第二年成长目标,第三年成长目标,第四年成长目标,第五年成长目标,5年平均成长率CA

27、GR,硬件事业部,销售业绩指标,812,903,1,195,1,113,1,447,1,851,18%,14%,3412.38,员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低,3872.33-2%,5222.29-2%,4962.24-2%,6192.344%,7452.491.926%,48%41%28%73%21%28%,971410.69092541.7102272810.81,941660.57-18%120611.9715%2723090.88,1633150.52-9%1711341.27-35%3654760.77,1894020.47-9%1702150.79-38%3

28、445160.67,2986340.470%2384490.53-33%4547490.61,软件事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低咨询事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低服务事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较,4529130.490.455%3269350.350.17-34%5891,0690.550.92,人均产值需提高/降低,9%-13%-13%-9%-9%,5年后员工总数777+653+191+730=2,351,5年后员工总数,745+913+935+1,069=3,661,战略人才规划,战

29、略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析,问题二，现有组织能力是否能支持一个愿景式成长战略？愿景式成长战略与运营式成长战略之区别？运营式成长战略,不低于市场成长速度对现有资源、产品、客户没有重大改变，继续深耕细作风险和挑战相对可控,愿景式成长战略,快速步伐，超越市场成长速度机会与风险同时存在,需要有一些“大手笔”的举措36,战略人才规划,艾迪中国区域成长战略符合愿景式成长战略吗？,37,区域市场成长速度预测 14%，艾迪中国要求其区域成长速度 21%，1.6倍快,于市场成长速度；,地域覆盖面的扩张-大区，分公司，子公司，三/四线办事处，极大增加软件、咨询、服务的成长速度和产品比重；大客户上的突破

30、；,行业解决方案上的突破；,战略人才规划,要实现这个成长战略，我们需要怎样的能力？我们的差距在哪里？,对客户的快速反映和决定权；软件销售，咨询销售，服务销售；管理大且复杂团队；整合产品资源，为客户提供解决方案；后台的现场支持；.,38,战略人才规划,Labor Cost,Analysis,Pyramid,Model,战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecasting,Year XXXXHeadcountBaseline,1.2.3.4.5.,Year XXXXHeadcountForecastHeadco

31、untProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本,战略人才规划,合理调配企业各层级比例-,人力资源锥形预测模式,人力资源锥形预测模式将企业人力资源的组织架构以锥形模式体现出来，以利于从组织能力和财务承受能力做分析比较，根据业务,战略对企业的组织架构做优化调整。,人力资源锥形预测模式便于企业做市场、行,业的标杆研究。,40,战略人才规划,式 人能 力告 资诉 源我 锥们 形什 预么 测？模,41,人力资源锥形预测模式,战略人才规划,2009员工总数企业高管层三线

32、经理二线经理一线经理有经验员工初级员工,264000362253,100%0%0%0%14%85%1%,2540044111396,100%0%0%2%16%44%38%,3901518150,100%0%3%13%46%38%0%,10200019830,100%0%0%0%19%81%0%,180000311490,100%0%0%0%17%83%0%,990711164718,100%0%7%11%16%47%18%,9380820161632117,100%0%1%2%17%67%12%,硬件事业部 软件事业部 咨询事业部 服务事业部 中小事业部产品部门 1 产品部门 2 产品部门 3

33、 产品部门 4 综合销售部,支持团队后台支持部门,员工总数员工总数,要实现这个成长战略，我们需要怎样的能力？我们的差距在哪里？,对客户的快速反映和决定权；软件销售，咨询销售，服务销售；管理大且复杂团队；,-没有身在一线的决策团队，不利于公司转型-缺少有经验的中层干部，技术干部-缺少能掌管全局的总经理,整合产品资源，为客户提供解决方案；-缺少能和客户高层对话的资深经理/技术干部,后台的现场支持；,-缺少对一线了解，又能影响总部的经验员工,.,42,战略人才规划,寻找标杆，开始改变向外，行业同行，竞争对手,向内，区域规模类似的组织，新加坡，台湾，香港,没有可比性,5年以后，“艾迪中国的区域销售规模

34、相当于今天的中国总和”，那今天艾迪中国的组织能力是怎样的一个画面？,中国,区域现今,5年后的区域,销售额 硬件比例 软件 咨询/服务 员工总数,3,000万；50%14%35%7,000,1,200万67%6%27%980,3,200万57%14%28%3,661,43,战略人才规划,员工,经理,高管,员工,经理,高管,员工,经理,高管,员工,经理,高管,艾迪中国销售团队中人员层级比例调配 企业决策权集中在总部，不利于高速发展时期对客户的快速反应。80%的员工是非经理级别 如果预计二、三线销售额在平均年23%的比例增长，增加本地决策权的力量势在必行,五年以后二、三线城市的销售总和已接近今天的一

35、线城市销售额，我们采用今天一线城市的人力资源锥形模式做标杆来预测5年后二、三线人力资源组织需求 领导力建设采取内部培养，从一线城市调剂，外部招聘相结合。,现在 _ Pyrmaid(实际)五年后_Pyramid(建议)变化标杆比较,硬件业务 软件业务 咨询业务 服务业务员工 经理 高管 员工 经理 高管 员工 经理 高管 员工 经理 高管86%14%0%81%19%0%38%62%0%82%18%0%57%42%0.8%50%50%0.5%55%43%2%69%31%0.4%-29%29%1%-32%31%0%17%-19%2%-13%13%0%57%37%0.8%50%50%0.5%55%43

36、%2%69%31%0.4%,战略人才规划,组织能力调整的几点体会目的：重新审议优化组织能力以支持业务战略的落地。做法：,用HR的专业和业务部门老总讨论界定组织架构及人员构成。对新建组织（基于机会差异）和已有组织（基于绩效差异）在人员配置上区别对待。充分利用历史数据和标杆数据。对组织架构所做的大调整都要得到业务部门和财务部门的认同。建模。,战略人才规划,46,现状 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年,CAGR(10-15),Grand TtlBand Exec.Band 10Band 9Band 8Band 6&7Band 1-5,8170111143551110,9231825181595

37、112,1,44842264325875158,1,63083598410923157,2,45117671836711,307206,3,661351183191,0601,865265,35%223%143%95%49%28%19%,现状 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年,CAGR(10-15),Grand TtlBand Exec.Band 10Band 9Band 8Band 6&7Band 1-5,1,1550822200796128,1,33831944253880139,2,053941964341,274200,2,24214561355231,311202,3,3012

38、9992428341,824272,4,815561664091,2872,537360,33%242%82%79%45%26%23%,区域成长战略全部部门 HC 总和,区域成长战略中4大事业部组织能力规划区域成长战略 4个事业部 HC 总和,战略人才规划,战略人才规划,人力资源,新员工快速融入计,年度人力资源计划,战略,划,文化建设 人才管理组织能力区域团队能力建设HR职能部门（招聘，薪酬，培训）HR 系统（HR Information System）,区域成长战略之人力资源战略,问题三,战略人才规划的目的是作为人力资源战略的基础，以它的前瞻性支持人力资源战略的落地.人力资源有限的资源应倾斜

39、与那些关键岗位，关键人才的能力培养领导力关键岗位核心人才,战略人才规划,Labor Cost,Analysis,Pyramid,Model,战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecasting,Year XXXXHeadcountBaseline,1.2.3.4.5.,Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动

40、力成本,战略人才规划,那些岗位和技能是我们业务战略的关键如果这些岗位的人没到位，我们就无法达到我们的预期业务目标关键岗位、关键人才不应超过员工总数的20%关键岗位、关键人才的招聘、培养可占有限资源的80%,49关键岗位，核心人才界定,战略人才规划,人力资源部无法自创 人力资源要解读业务战略，了解发展方向 邀请业务部门参与 参考行业和市场趋势 共同决定那些是关键岗位和核心人才 建立预测模式,关键岗位，核心人才界定如何界定,战略人才规划,量不够 5年后，区域总经理总需求：37目前已有的：3识别出的高潜：19差距：15 质不强 强：销售，政府关系，单一产品，管理小的团队；弱：战略规划，行业市场洞察，

41、大客户关系，全产品了解；管理大的，不同产品线团队,区域成长战略中的关键岗位只有一个-区域公司总经理区域五年成长战略发展,1.6倍于市场成长率速度发展，年平均业务增长率为23%销售收入占公司总收入的45%，总销售额约为3,200万，约合今天的大中华区销售总收入之和。将有4个大区，16个分公司领导30个子公司辐射24个三线办公室和260个四线办公室。第一年投入，189个新增HC，6,500万资金投入用于区域拓展，市场营销，行业解决方案，和大客户发展。五年后 至少有2个大区的销售额超过今天的新加坡 4个大区的销售额达到今天的香港/台湾,战略人才规划,Labor Cost,Analysis,Pyram

42、id,Model,战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecasting,Year XXXXHeadcountBaseline,1.2.3.4.5.,Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本,战略人才规划,人员成本分析,用工方式：永久雇员 合同工 临时工 实习生 外派员工（出/入）外包员工（出/入）,人员

43、成本:基本薪资 年度加薪(市场变动,人员成长,晋升)津贴补助 奖金，销售佣金，项目奖金 福利(强制性的和辅助性的),不可动,可动,战略人才规划,人员成本分析,附加成本:,招聘,培训及发展 工会基金,教育基金,福利基金 差旅,战略人才规划,人员成本分析,分摊成本:,办公室,行政区公用面积 网络，IT支持 行政开支,行政，财务，人事等非业务部门成本 总部，区域人员成本,系统实施，升级，维护成本 研发经费支出成本,战略人才规划,1,296,000,167,952,13%,348,120,27%,LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel,-,

44、12345678910,实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理,3,5004,2005,0006,5007,80010,00012,00015,00019,00025,000,42,00050,40060,00078,00093,600120,000144,000180,000228,000300,000,03,0243,6006,2407,48812,00014,40027,00034,20060,000,0%6%6%8%8%10%10%15%15%20%,13,86016,63219,80025,74030,88839,60050,40050,400

45、50,40050,400,33%33%33%33%33%33%35%28%22%17%,浮动奖金,三险一金福利,133,980,10%,91,356,7%,70,524,5%,80,000,6%,2,187,932,169%,LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel,-,12345678910,实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理,8,40010,08012,00011,70014,0409,60011,52014,40018,24024,000,20%20%20%15%15%8%8%8%8%

46、8%,01,0081,2002,3402,8086,0007,20018,00022,80030,000,0%2%2%3%3%5%5%10%10%10%,2,1004,0324,8006,2406,5528,40010,0807,2009,12012,000,5%8%8%8%7%7%7%4%4%4%,8,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,000,19%16%13%10%9%7%6%4%4%3%,74,36093,176109,400138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400,177%

47、185%182%177%175%170%171%169%163%161%,运营成本分摊,财务预算/HC,企业福利,差旅预算,培训预算,案例，员工成本一览表月固定工资 年固定工资,战略人才规划,Labor Cost,Analysis,Pyramid,Model,战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecasting,Year XXXXHeadcountBaseline,1.2.3.4.5.,Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业

48、战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高合理调配企业各层级比例界定企业关键岗位和核心人才企业人力资源劳动力成本控制,战略人才规划,4,0003,0002,0001,0000,5,000,6,Band 1-5,Band 6&7,Band 8,Band 9,Band 10,Band Exec.,1现在,2第一年,3第二年,4第三年,5第四年,第五年,CAGR,2010,2011,2015,(10-15),Grand TtlBand Exec.Band 10Band 9Band 8Band 6&7Band 1-5,1,1550822200796128,1,3383194425388013

49、9,2,053941964341,274200,2,24214561355231,311202,3,30129992428341,824272,4,815561664091,2872,537360,33%242%82%79%45%26%23%,Total Geo Branch HC 2015 Road Map,现在,第一年,第二 2012,年,第三年 2013 第四年2014 第五年,区域成长战略艾迪中国销售团队战略人才规划建议汇总,战略人才规划,战略人才规划中年度计划怎样落地,战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析,59,战略人才规划,是企业人力资源规划的第一和重要组成部分;整合人力资源的

50、各职能部门，使其在共同目标的前提下发挥职能优势；聚焦于以企业中长期业务目标,关注于企业人力资源的能力建设；使企业应对市场变化以调整其人力资源组合更具有弹性；不仅关注企业内部资源，同时关注外部资源。战略人才规划更多的关注于企业的关键岗位，核心人才的能力建设，接班 人培养，薪酬战略。,60战略人才规划与年度人力资源计划之关系战略人才规划的特点,战略人才规划,是企业人力资源规划的组成部分，也是战略人才规划的执行里程碑不仅仅是简单的招聘和解雇年度人力资源计划要求人力资源部门和业务部门共同参与基于企业的战略对年度人,力资源计划达成共识 年度人力资源计划覆盖面包括员工工作调整，技能转换；培训；薪酬调整，外