目管理与绩效考核(1).docx

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1、目管理与绩效考核目标管理与绩效考核 第一章 目标管理 一、目标管理的意义 、通过鼓励员工和团队制定具有挑战性的目标，来提高员工和团队的工作积极性和绩效，形成积极进取的员工和团队。 、员工和团队能准确掌握自己的岗位职责，工作做到有的放矢，促使员工能有意识提高自身能力与补充知识结构缺陷，为职业发展做出进一步规划。 、加强整个公司、团队和员工工作的目的性、有序性、前瞻性。 、为团队和员工的绩效考核提供最直接的依据。 二、目标管理的原则 、在目标管理中贯穿以人为本的管理原则，以员工为中心，人人参与。 、员工利益、团队利益与公司利益相一致。 、在目标管理中建立：计划-执行-检查-处理的循环，使公司管理始

2、终处于不断改进和提高的良性循环之中。 、在总目标的要求下订立各级目标，并分块分层负责。 、目标管理是员工实施绩效考核的基础，其结果直接影响公司的长期发展和决定团队及员工个人利益的实现。 三、目标管理的层次 、公司总目标 公司董事会每年年初应对以总经理为首的管理团队提出制定年度目标管理计划或年度经营计划要求，由总经理根据本年度应当实现的工作目标、亟待解决的问题、必须完成的工作、以往的经营状况、当前市场趋势等情况，拟定总体目标草案，经总经理办公会审议通过，并报请董事会审批。 、部门目标 由各部门负责人根据公司董事会审批通过的公司总目标的有关内容，结合本部门职责，与相关部门协调，和总经理及相应的分管

3、领导共同制定。 、个人目标 由每位员工根据本人所在部门的目标项目，结合本人职责，和部门负责人共同确定。 四、目标确定的要求 、总目标、部门目标和个人目标应保持一致，下级目标应以上级目标为基准。其目标值不应低于上级目标，以略高为宜。如果本部门无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门的重要工作制定目标。 、目标项目力求明确具体，并应该是本年度工作的重点，如果属于日常简单的能在短时间内完成的工作，一般不作为目标处理。 、确定的目标尽可能地设定量化指标，如时限、金额、完成百分比，销售量、面积等等。 、目标值不宜过高或过低，力求接近并稍高于实际情况。 、完成目标所需上级或其它部门配合的事项应事先考

4、虑周详，协商确定。 五、目标管理流程 实施行动计划 管理者与下级共同商定如何实现目标的计划 开 始 制订、报批公司发展方向和目标 在各部门之间分配目标 各部门的管理者和上级一起制定本部门的目标与实现措施 部门的所有成员参与制定自己的目标 六、目标分解及过程 在公司总目标确定之后，要分解到各个部门，各部门要将本部门的目标分解到每个员工。各级领导应首先向下属说明团队和自身的工作目标，再由下属草拟自己的工作目标，然后各级领导应与下属一起讨论工作目标以最终确定工作目标，明确目标考核标准。 各级人员在明确工作目标后，应据此编制具体的目标管理绩效考核表，包括以下内容：工作方法与步骤、工作开始时间与完成时间

5、，工作重点，完成及考核标准，人员分工与授权等。 公司制定目标管理绩效考核表的标准格式，由各级人员具体填制，并由综合部汇总并考核。 、目标项目：由目标制定人填写其在本年度、季度、月度内拟实现的目标，奖惩措施的实施 根据绩效考核结果，决定奖惩 进行绩效考核，促进目标的成功实现 定期检查目标实现的进展情况，并向相关部门和个人反馈 结 束 按目标权重次序依次填写； 、目标权重：按各项目标的工作量、所需时间划分，也可按该项工作的影响力和重要性划分。由目标执行人和上级领导协商决定。每一目标执行人的目标权重总和为100%。 、完成及考核标准：即达到什么状态目标任务才算完成，尽量标准量化，若不能量化，则应明确

6、定性化的考核评定标准。 、完成情况：即目标完成情况描述。 、完成得分：根据完成标准和完成情况以及该项目标的权重进行评分，先由目标完成人自评，再由上级领导考评。 七、目标管理与绩效考核的关系 目标管理与绩效考核在指标体系上应保持一致，目标管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标管理的结果，两者应保持连贯与结合。 第二章 绩效考核 绩效考核的定义 工作业绩考核，用系统的方法、原理，评定员工在职务上的工作行为和工作效果。即员工在目标管理体系下在工作中对公司做出的贡献进行评价。 绩效考核的内容构成 A、关键业绩指标选择 为便于执行，关键业绩指标直接承接目标管理的内容，以目标管理中的目标计划作为关键业绩考核

7、指标。 B、辅助考核指标选择 根据公司管理需要，包括出勤率、工作态度、工作能力、特别贡献等方面的指标。 绩效考核制度 绩效考核制度 绩效管理是公司人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段，是选拔和发现优秀人才，加强团队建设的重要措施。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利实现，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 一、绩效考核的意义 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段； 绩效管理是所有管理者的基本职责之一； 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核

8、心。 二、考核的作用 绩效考核的作用在于： 、公司目标的完成考察、工作反馈、工作改进； 、员工工资的发放的依据； 、员工业绩情况、工作能力、工作态度、专业技术水平的评定； 、员工的续聘，或解聘； 、员工的晋升或降职、提薪或降薪； 、员工教育与培训； 、员工的自我开发； 、公司合理安排人力资源配臵。 三、考核的原则 、一致性：在一段连续时间之内，考核的方法及标准不能有大的变化； 、客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 、公开性：员工知道自己以及他人的详细考核结果。 四、绩效考核对象 、公司

9、高层管理人员； 、公司中层管理人员； 、公司基层工作人员 五、考核管理部门 对员工个人的绩效考核工作由综合部在总经理的领导下进行；对公司管理团队的考核由董事会负责。 综合部为绩效考核的组织部门，负责在月末安排并收集次月目标管理绩效考核表，以及在月初安排上月考核并收集上月目标管理绩效考核表，并汇总，报公司总经理办公会审议。 各员工的月度考核由本人及其直接领导共同完成，每个员工的领导均为绩效考核的第一责任人。 六、考核时间 公司员工的考核分月度考核、季度考核和年度考核三种。 月度目标管理绩效考核按月进行，于次月5日前完成上月的月度考核。 季度考核于每季度终了15日内完成。 年度考核于年度终了1个月

10、内完成 七、考核的内容 员工目标管理绩效考核的内容主要是考核员工在目标管理体系下的工作业绩。 根据员工岗位职责说明书中的主要职能，结合该员工月度和年度目标管理内容作为其考核项和考核要点。 重要性程度由员工本人与上级领导充分沟通后由领导确认。 八、考核目标的设立依据 根据项目开发总体状况设立年度、季度及月度工作目标，围绕目标完成情况展开考核。 、中、高层管理人员考核目标 1、针对公司的考核目标由董事会在头年年末或次年年初确定，即年度目标经营管理计划。 2、将公司的年度目标经营管理计划分解到各职能部门，即形成各职能部门负责人及分管领导的考核目标；各职能部门及分管领导再将本部门的目标进一步分解至每个

11、下属员工，即成为员工的考核目标。 、基层工作员工的考核目标 1、营销策划方面的员工考核目标确定，主要围绕销售量、销售面积、销售收入、回款金额、招商面积、租赁收入等目标展开； 2、工程合约方面员工考核目标的确定，主要以项目工程施工进度为主线，围绕施工进度、产值、成本、质量、工程小项的完成情况、安全状况等方面展开。 3、其他财务、行管人员的考核目标主要以日常常规工作完成情况为中心确定。 九、考核程序 、月度考核 1、每月月末，每个员工均应根据本年、本部门、本人的工作目标，岗位职责，以及领导的临时安排，综合考虑，对本人次月的工作计划以及应完成工作目标进行系统安排，并填制月度目标管理绩效考核表，经部门

12、负责人审核通过后交综合部汇总，再报总经理办公会审议通过后，作为次月的绩效考核依据。 2、月度终了，公司员工均应按上月末确定的本月工作目标计划，就完成情况实施目标管理绩效考核，自行总结、分析、归纳并填制月度目标管理绩效考核表，描述目标完成情况，自评分。 3、员工填制的月度目标管理绩效考核表及自评分需经其直接领导审定。直接领导根据其对该员工目标完成情况的评估给出领导意见及领导评分，自评分占60%的权重，领导评分占有40%的权重，两项合计作为该员工当月业绩考核的实得分。 4、职能部门负责人填制的月度目标管理绩效考核表及自评分需经其分管领导审定。分管领导根据其对该职能部门负责人工作目标完成情况的评估给

13、出领导意见及领导评分，自评分占60%的权重，领导评分占有40%的权重，两项合计作为该职能部门负责人当月业绩考核的实得分。 5、公司高层管理人员填制的月度目标管理绩效考核表及自评分需经总经理审定。总经理根据其对该高管工作目标完成情况的评估给出领导意见及领导评分，自评分占60%的权重，总经理评分占有40%的权重，两项合计作为该高管当月业绩考核的实得分。 总经理的考核由董事会或执行董事执行。 6、总经理对具体员工的考核结果有异议的，在理由充分的前提下，可直接加减分。 7、员工月度工作目标中确因外部不可抗力原因而无法完成的，需经总经理办公会审议确认通过后，该考核项可不扣分。 8、全公司月度绩效考核结果

14、经总经理办公会审议通过后公布。 9、综合部根据考核结果结合公司薪酬制度的相关规定计算员工工资。 10、对于考核结果存在异议的，由被考核人与考核人协商解决，协商不成的，当事双方均可向综合部或上一级领导申诉。申诉结果与原考核结果不一致的，以申诉结果为最终结果。 若同一员工在一年内针对同一考核人的申诉次数超过三次，且申诉结果与原考核结果不一致的，将追究其考核人的责任。 11、由于员工工作过失，给公司工作带来负面影响，必须要进行扣款惩处。当相应工作内容未列入当月绩效考核内容时，根据公司处理意见，可向该员工开具过失处罚单，如有必要，可追究该员工领导之连带责任，经总经理签字后生效，罚款金额从员工当月绩效工

15、资中扣除。 1）由于工作疏忽对公司造成不良影响但未给公司造成损失，一次性扣除月绩效工资5%； 2）由于工作疏忽对公司造成不良影响并给公司造成轻微损失，一次性扣除月绩效工资10%； 3）由于工作疏忽对公司造成不良影响并给公司造成一定损失，一次性扣除月绩效工资20%，并在当年项目奖金20%的范围内赔偿公司损失； 4）由于工作疏忽对公司造成不良影响并给公司造成较大损失，一次性扣除1个月绩效工资，并在其当年项目奖金50%的范围内赔偿公司损失； 5）由于工作疏忽对公司造成不良影响并给公司造成重大损失的，应引咎辞职且不给予个人经济补偿； 6）由于自身主观原因给公司造成不良影响并给公司造成重大损失的，赔偿公

16、司损失后引咎辞职且不给予个人经济补偿，如涉嫌违法将移送司法机关依法处理。 、年度考核 1、年度终了1个月内，由综合部将所有员工全年12个月的考核得分加权平均，得到年度考核的基础得分，占年度考核总分的80%权重。 2、进行其他辅助指标自评、领导考评和业务联络部门评议，得到该员工的综合得分，占年度考核总分15%的权重。 3、公司应慎重对待员工的年度绩效考核，员工的年度绩效考核剩余5%的权重由总经理办公会审议确定。 4、对于员工在年度工作中有特别优异的表现或特别突出的贡献，总经理办公会认为有必要嘉奖的，可以再有5%以内的特别贡献嘉奖。 5、部门领导应根据考核记录及当年的整体表现，与该员工进行沟通，并

17、提出有针对性的发展建议。 6、年度绩效考核在实施时由综合部制定具体的实施细则。 十、考核的评估 考核采用百分制： 考核得分95分的为： 优秀 95考核得分85分的为： 良好 85考核得分75分的为： 合格 75考核得分60分的为： 不合格 60考核得分 的为： 差 十一、考核结果的处理 月度考核结果主要用于员工当月工资发放的参考；年度考核结果作为员工加薪、减薪、升职、降职的基本依据之一存档备用，也是项目终了计发项目奖的重要参考依据。 第三章 项目目标考核 项目目标考核系公司董事会代表公司投资者对公司经营管理团队针对具体项目开发提出的工作业绩要求。 一、项目目标考核的目的 通过项目目标考核，确定

18、公司经营管理团队的项目工作方向和目标，明确团队责任，树立团队信心，激发团队精神，培育公司核心竞争力。 二、项目目标考核的作用 通过对项目目标实现进行考核，公司投资者可明确评估公司经营管理团队的工作业绩是否达到预期要求，明确相关责任权利。 公司投资者将从项目财务成果中拨付一定比例作为公司经营管理团队的团队项目奖金。项目目标考核结果将是该奖金发放的直接依据。 三、项目目标考核的时限 项目目标考核的期限通常针对一个相对较长的时间范围，如两年、三年。包含了一个房地产开发项目从启动至结束的全过程，根据公司董事会对每一个具体项目的具体要求而定。 四、项目目标考核的内容 项目目标考核的内容包括针对具体项目的

19、各项指标要求，比如：项目产值、自有资金投资回报率、销售面积、销售比例、工期指标、工程质量指标等等。具体实施时，可根据需要综合运用以上指标，或针对项目特点选取其中某项或几项指标合理运用。 五、项目目标考核程序 、项目启动之前，由公司董事会商议确定对本项目开发的考核目标项，以及每个考核目标项的具体目标考核要求，形成项目目标考核计划书。 、由公司总经理代表公司经营管理团队签署项目目标考核计划书，并将考核计划书内容分解、实施。 、在公司董事会要求的考核时限终了一个月内，公司管理团队归纳总结项目目标考核计划书中各目标考核项的实施完成情况，形成书面考核结果，交由董事会审议。 、对考核结果，公司董事会需在15日内形成审议决定，若通过考核结果，则进入团队项目奖金计发程序；若董事会未通过考核结果，应提出充分的理由和原因，公司管理团队有权对审议结果提出复议要求。