工厂完整全面成本控制与现场改善课件.ppt

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1、工厂成本管理与控制,1,工厂全面成本控制与现场改善,工厂成本管理与控制,2,课程说明,第一讲 微利时代要不得的成本意识第二讲 了解最新的成本管理趋势与分析企业管理现状第三讲 浪费是成本管理的“天敌”第四讲 通过班组的改善来消除浪费第五讲 工厂成本是怎样炼成的第六讲 工厂制造成本降低的方向第七讲 降低成本工作的推行,工厂成本管理与控制,3,第一讲,微利时代 要不得的成本意识,工厂成本管理与控制,4,挑战企业生死存亡的时代来临了,暴利与微利,工厂成本管理与控制,5,我不是老板，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处,要不得的成本意识,工厂成本管理与控制,6,第二讲,了解最新的成

2、本管理趋势与分析企业管理现状,工厂成本管理与控制,7,世界先进国家降低成本的新趋势(日本、美国）,工厂成本管理与控制,8,任务吃不了，能力吃不饱。生产不均衡，物流乱糟糟。加班又添哨，质量保不了。短缺不配套，交货难协调。生产周期长，效率往下掉。库存堆得高，资金占不少。成本失调控，盈亏不知道。信息不共享，数据到处找。管理不规范，奖惩为重要。市场变化快，怎能不苦恼。,企业管理现状,工厂成本管理与控制,9,第三讲,浪费成本管理的“天敌”,工厂成本管理与控制,10,工厂七大浪费,管理的浪费 不良改正的 浪费,等待的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,在库量过多的浪费,七种浪费,工厂成本管理

3、与控制,11,1 不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废；降价处理；材料损失；人工设备资源损失；出货延误取消订单；信誉下降；市场份额萎缩。,工厂成本管理与控制,12,2 制造过多的浪费,制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费；货架台、材料搬送工具等的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；

4、在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；不能促进改善。,工厂成本管理与控制,13,3 加工过剩的浪费,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时的增加；不能促进改善。,工厂成本管理与控制,14,4 搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动

5、强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,工厂成本管理与控制,15,5 在库量过多的浪费,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。零部件、材料的库存；半成品的库存；成品的库存；已向供应商定购的在途零部件；已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失等等,工厂成本管理与控制,16,6 等待的浪费,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。生产线的机种切换；每天的工作量

6、变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因过程上游发生延误，导致下游无事可做；因早会、开会而占用太多的时间；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；在共同作业上，有劳役不均衡的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,工厂成本管理与控制,17,7 管理浪费,组织内部人员机构的浪费。信息传递与沟通不畅的浪费。越级指挥所造成的浪费。是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。,工厂成本管理与控制,18,作业效率,工时浪费,工厂内的七种浪费,等待的浪费,在库量过度的浪费,两手空闲

7、的浪费,不良改正的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,动作浪费,作业效率,管理的浪费,等待的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,8 动作的浪费,工厂成本管理与控制,19,第四讲,通过班组的改善来消除浪费,工厂成本管理与控制,20,1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S）；2、制定作业标准，严守标准化作业；3、以看板管理的生产方式；4、推行目视管理5、走动管理与“三现主义”6、5问必答7、IE工业工程所谓IE是对

8、综合人、材料、设备、能源等所有系统进行设计、改善、稳定化为目的的 8、TPM（Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修全面生产保全）员工自主改善,工厂成本管理与控制,21,6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。,6S管理,1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S),工厂成本管理与控制,22,5S的来源与6S的管理,5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战

9、后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。,工厂成本管理与控制,23,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,工厂成本管理与控制,2

10、4,八大浪费,资金的浪费场地的浪费人员的浪费士气的浪费形象的浪费效率的浪费品质的浪费成本的浪费,工厂成本管理与控制,25,2 制定作业标准，严守标准化作业,每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。,确定生产周期,围绕,人员,机器,材料,环境,方法,信息,明确标准作业程序,标准作业指导书,提高总体效率,工厂成本管理与控制,26,3 看板管理的生产方式,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分

11、,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,工厂成本管理与控制,27,看板内容,质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.交货期信息:每日生产图表.机器故障数值,趋势图及目标.设备综合效率.品管圈活动.,工厂成本管理与控制,28,4 推行目视管理,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的

12、浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化,工厂成本管理与控制,29,目视管理实施要点,设定工作现场目标从5S开始彻底做好物品放置方法的标示物流和人流去向明确基准要明确化标示异常状态的警告及标示,工厂成本管理与控制,30,5、走动管理与“三现主义”,1、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。2、“三现主义”现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,工厂成本管理与控制,31,6、

13、5问必答,问5次为什么”-挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,工厂成本管理与控制,32,7、IE方式浪费消除法,工业工程（Industrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。精益生产的基本保证

14、；降低成本的有力“武器”。,工厂成本管理与控制,33,8、何谓TPM,T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,工厂成本管理与控制,34,第五讲,工厂成本是怎样炼成的,工厂成本管理与控制,35,原材料,生产流程厂房设备,成本,工人,生产管理,辅料、零件、配件,水、气、汽、电等

15、,说明：1、生产制造过程就是产品成本的形成过程。2、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗费就构成了生产成本。3、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。4、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。5、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。6、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。,工厂成本管理与控制,36,全面成本管理,成本管理与控制不单是一个专门成本管理机构的工作，企业内部每一部门和每一个员工都是成本形成的影响着和成本控制的参与者和实施着。企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是

16、对成本发生负有责任的管理者，诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员专设成本机构人员视为成本控制的的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立从此次成本和效益意识，消除认为成本无法再降低的错误思想。,成本管理,增强员工的成本意识,成本为指标的业绩考核,实现成本目标责任制，把公司各个职能部门都变成“赚钱”的部门,工厂成本管理与控制,37,第六讲,工厂制造成本降低的方向,工厂成本管理与控制,38,1、班组经济指标量化定额管理与内部结算方式2、改进质量3、库存量的降低4、设备优化5、降低人工成本6、确保生产计划与交期,工厂成本管理与控制,39,1、班组经济指标量化定额管理与内部结算方式,

17、（1）经济指标确立（2）内部结算方式,工厂成本管理与控制,40,（1）经济指标确立,产量定额质量定额消耗定额成本定额设备利用定额费用总支出定额,工厂成本管理与控制,41,（2）内部结算方式,设立班组“银行”设立“代价劵索赔机制”建立“下一个接受工作的人就是顾客”的想法打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”让单位与员工设定“假想敌人”1紧张感（没有紧张感的组织是没有变革的组织）2不断加剧良性竞争（树立对立面形成“比、学、赶、超、帮”竞争格局）,工厂成本管理与控制,42,2、改进质量,返工,报废,次品,不良品,不合格品,退货品,索赔,不满意品垃圾存放处,高额的成本,工厂成本管理与控制,43,

18、“不接受、不制造、不流出”,第一次就要员工做对,工厂成本管理与控制,44,注意质量可以降低成本,以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用；因不良品的减少而又更多生产机会；同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。,提高质量就是要提高成本,工厂成本管理与控制,45,3、库存量的降低,了解库存的对象商品产品半成品原辅材料在制品储备品,工厂成本管理与控制,46,库存过大的缺点,库存使资金积压，引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴、陈腐化，使积压

19、品增大由于减价出售，利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加，库存精度的恶化在制品过多，生产效率降低库存费用增加,工厂成本管理与控制,47,库存过小的缺陷,由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低,工厂成本管理与控制,48,集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无

20、，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益,仓库,超市,工厂成本管理与控制,49,4、设备优化,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,工厂成本管理与控制,50,5、降低人工成本,省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让

21、优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,通过作业改善来减少人数，降低成本,配置生产量的变动，调整编制人员,工厂成本管理与控制,51,6、确保生产计划与交期,从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法

22、,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。,缩短交货期从流程再造开始,工厂成本管理与控制,52,根据基本日程制定生产计划的方法,基本日程的内容,加工时间、检验时间、搬运时间、停滞时间,根据基本日程制订生产计划的方案,第1工程,第2工程,第3工程,第4工程,加工时间,搬运时间,停滞时间,工厂成本管理与控制,53,致力于缩短从订货到交货的时间,加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）检验时间（让员工第一次做对）搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）,工厂成本管理与控制,54,1、客户与销售之间关系2、销售与生产之间关系3、制定主生

23、产计划4、中日程排程计划的安排5、处理流程间的接口问题6、进度控制7、进度落后的解决措施8、交期达成结果进行量化,生产计划与交货管理,工厂成本管理与控制,55,第七讲,降低成本工作的推行,工厂成本管理与控制,56,材料成本的降低实务 材料费=单价使用量=单价（标准使用量+损耗）1、单价降低。加强采购机能以降低单价：询价、比价、议价、采购、批量联合采购、长期供应合约、垂直整合等。开发替用品以降低单价：以VA/VE方法，维持原机能而找到较低价的代用材料。例如以收回废纸生产纸浆，以圆珠笔代替钢笔等。2、标准使用量（BOM）降低。实施设计审查由公司其他部门对设计部门所提的标准使用量提出建议并由公司高阶

24、层审查通过。,工厂成本管理与控制,57,3、损耗的降低。采购过多的损耗。进料不良的损耗。搬运不良的损耗。制造不良的损耗。破坏性检验的材料损耗。仓储不良的损耗。针对上述材料损耗的原因，应从下列方向谋求改进：采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。制造不良的损耗，应加强制程品管机能。破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。仓储不良的损耗，应加强仓储管理。,工厂成本管理与控制,58,人工成本降低的实务 人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：a.提高稼动率;b.一人一机或一

25、人多工;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包成本的比较;h.生产自动化。,工厂成本管理与控制,59,制造费用的降低实务 电费降低的方法：提高功率因素，可提高功率奖励金。容量的控制，容 量太高时应申请降低，以减少基 本电费;容量不足时，应申请提高，以减少罚金。增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低 很多。用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。用电的基本训练及管制措施。,工厂成本管理与控制,60,燃料费降低的方法。a.请能源服务团或机械研究所测定燃烧效率值;b.进行燃烧效率的改善措施;c.实施应有的保温，保冷工程;d.实施废热回收工程;e.实施汽电共生或

26、热电共生装置;f.实施自动控温;g.燃料使用量的计量控制;h.燃料品质的监控。,工厂成本管理与控制,61,修缮费的降低 修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要 来自下列各项：a.厂内自行修缮所领用的材料、零件;b.修缮外包所发生的费用;c.维护单位的费用。修缮费之降低不外乎下列方向：a.加强设备预防保养工作;b.修缮外包工程的议价与管理;c.提高维修部门的绩效;d.修缮费的计量控制。,工厂成本管理与控制,62,物料费的降低 a.做好物料领用的统计分析及资料反馈;b.推行5S运动;c.实施提案奖励措施;d.品管圈活动。,工厂成本管理与控制,63,降低成本工作的推行。a.推行组织：由总经理室、企划室或工业工程部负责推动降低成本的工作;b.推行方式：以专案方式或委员会方式推行以收跨部门之效;c.注意重点：成本降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。成本数据的提供应有专责单位负责，重视时效。高阶层应给予高度重视。,工厂成本管理与控制,64,谢谢合作!,