生产与运作管理.docx

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1、生产与运作管理第一章 绪论 本章首先描述了生产与运作管理的基本概念、生产与运作管理学的研究对象以及生产与运作管理的范围和内容；其次，对生产与运作管理的重要意义和作用作了说明；最后，通过对生产与运作管理学的发展过程以及现代企业所处的环境特征的分析，归纳总结了现代生产与运作管理学的新特征。 第一节 生产与运作管理的基本概念 一、生产与运作活动 生产与运作活动是一个“投入一变换一产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。 上述定义可表示为如图1l所示。 顾客或

2、用户的参与 投入 人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 实施信息反馈 2 4 变 换 过 程 1 3 5 产出 产品 服务 图l1生产与运作活动过程 其中的投入包括人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等多种资源要素。 产出包括两大类：有形产品和无形产品。前者指汽车、电视、机床、食品等各种物质产品；后者指某种形式的服务，例如，银行所提供的金融服务，邮局所提供的邮递服务，咨询公司所提供的设计方案，等等。 中间的变换过程，也就是劳动过程，价值增值过程。这个过程既包括一个物质转化过程：使投入的各种物质资源进行转变；也包括一个管理过程：通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使上述的物质转化过程得

3、以实现。这个变换过程还可以是多种形式的，例如，在一个机械工厂，主要是物理变换；在一个石油精炼厂，主要是化学变换；而在一个航空公司或一个邮局，变换过程主要是位置的变换。 有形产品的变换过程通常也称为生产过程； 无形产品的变换过程有时称为服务过程，也称为运作过程。 图1l中的点线表示两种特殊的投入；一是顾客或用户的参与，二是有关生产与运作活动实施情况的信息反馈。顾客或用户的参与是指，他们不仅只接受变换过程的产出结果，在变换过程中，他们也是参与活动的一部分。例如，教室中学生的参与，医院中病人的参与。实施信息反馈与“投入”框图中已有的“信息”投入的区别在于：后者是指生产运作系统外部的信息。例如，市场变

4、化信息，新技术发展信息，*部门关于经济趋势的分析报告，等等；而前者是指来自生产运作系统内部，即变换过程中所获得的信息。例如，生产进度报告，质量检验报告，库存情况报告，等等。图中心的圆圈表示变换过程中产品、服务或参与的顾客需要经过各个环节。进行这样的生产与运作活动的主体是各种各样的社会组织，其中包括各行各业的众多企业组织，也包括非盈利性的各种事业组织和*部门。社会正是由这些形式多样的组织而构成的。这些组织虽然形式、性质各不相同，但其共同的特点是，可以提供任何一个个人都力所不能及的产品或服务。任何一个组织，都在以某种形式从事着某种生产运作活动，因此，任何一个组织，都具有生产运作功能。 二、生产与运

5、作概念的发展过程 人们最初对上述变换过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来说，也没有把它当作上述的“投入一变换一产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。其相关的学科被称为“生产管理 学”。随着经济的发展，技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且，随着社会构造越来越复杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离并独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业的比重越来越大。此外，随着生活水平

6、的提高，人们对教育、医疗、保险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。因此，对所有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。另一方面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。人们开始把有形产品的生产过程和无形产品，即服务的提供过程都看作一种“投入一变换一产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。这种变换过程的产出结果无论是有形还是无形，都具有下述特征： 能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值； 需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能得以实现； 在变换过程中需投入一定的劳动，实现价值增值。 因此，人们开始把

7、对无形产品产出过程的管理研究也纳入生产管理的范畴中去。或者说，生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这种扩大了的生产的概念，即“投入一产出”的概念，在西方管理学界被称之为“Operations”，即运作。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。但从管理的角度来说，这两种变换过程实际上是有许多不同点的。因此本书使用“生产与运作”这一概括名词，既表示本书的论述范围包括制造业和非制造业，又表示这二者之间有一定区别。 三、生产与运作管理学的研究对象 生产与运作管理学的研究对象是生产运作过程和生产运作系统。 如上所述，生产运作过程是一个投入一变换一产出的过程，是一个劳动

8、过程或价值增值过程。所谓生产运作系统，是指使上述的变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。 物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等等组成。例如，一个机械工厂，其实体系统包括车间，车间内有各种机床、天车等运输工具，车间与车间之间有在制品仓库等等。而一个化工厂，它的实体系统可能主要是化学反应罐和形形色色的管道。又如，一个急救系统或一个经营连锁快餐店的企业，它的实体系统可能又大为不同，它们不可能集中在一个位置，而是分布在一个城市或一个地区内各个不同的地点。 管理系统主要是指生产运作系统的计划和

9、控制系统，以及物质系统的设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。 生产运作系统的设计和生产运作过程的计划、组织与控制构成了生产与运作管理学的主要研究内容。 四、服务业运作管理的特殊性 虽然有形产品的生产过程和无形产品的服务过程都可以看做一个“投入一变换一产出”的过程。但这两种不同的变换过程以及它们的产出结果还是有很多区别的。 从管理的角度来说，主要进行有形产品生产的制造业企业与主要提供服务的服务业企业，其管理方式和方法也各有不同。最主要的区别是 产出的物理性质。制造业企业所提供的产品是有形的、可触的、耐久的，而服务业所提供的产品是无形的、不可触的，寿命较短。例如，一个主

10、意、方案或某种信息。制造业所提供的产品是一种可以库存的产品，它们可以被储藏、运输，以用于未来的或其他地区的需求。这样，在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。为了达到满意的服务水平，其人员、设施以及各种物质性准备都要在需求到达之前完成，而当实际需求高于这种能力储备时，服务质量立刻下降。因此，服务业企业在其运作活动中受时间的约束更大，其运作过程的运作能力管理比制造业更困难。 与顾客的接触程度。制造业企业的顾客基本上不接触或极少接触产品的生产系统，主要接触流通业者和零售业者。但对于服务业企业来说，顾

11、客需要在运作过程中接受服务，其本身往往就是投入的一部分。例如，在医院、教育机构、百货商店、娱乐中心等等，顾客在提供服务的大多数过程中都是介入的，这就对运作过程的设计提出了不同要求。也有一些服务业企业，在其组织内的某些层次与顾客接触较多，而在其他层次较少，有明显的“前台”与“后台”之分，例如，邮局、银行、保德公司、航空公司等。在这种情况下，还需要分别考虑对前台和后台采取水同的运作管理方式。 对顾客需求的响应时间。制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内作出响应。火车购买者可能同意一周以后再交货，但在一个超级市场，如果顾客在收款处

12、等5分钟，可能就会变得不耐烦。由于顾客是随机到达的，因此服务业企业要想保持需求和能力的一致，难度是很大的。而且，顾客到达的随机性在不同的日子里、一日内不同的时同段内，可能都会不同，这就使得短时间内的需求也有很大的不确定性从这个意义上来讲，制造业企业和服务业企业在制定其运作能力计划，进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。 市场容量和流通、运输设施的可利用性也极大地影响运作场所的集中性和规模。制造业企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，这意味着它们有比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。而对于非制造业企业来

13、说，服务不可能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不同的要求。 最后还应指出的是关于质量方面的区别。由于制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于非动造业企业来说，大多数产出是不可触的，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，对质量的客观度量有较大难度。例如，在百货商店，一个顾客可能以购物时营业员的和蔼语气为主要评价标准、而另一个顾客可能以处理付款的准确性和速度来评价。 制造业和服务业还有一些其它差别，可概括为如表 1-1所示。这里需要指出的是，

14、任何规律都有例外，该表所示的只代表两种极端情况。事实上，很多企业的特点介于这两个极端之间，也有很多差别仅只是程度上的差别。例如，越来越多的制造业企业都在同时提供与其产品有关的服务。它们所创造的附加价值中，物料转换部分的比例正逐渐减小。同样，许多服务业企业经常是成套地提供产品和服务。例如，在一个餐厅，顾客同时需要得到食物和服务；在一个零售店，顾客也需要同时得到商品和服务。 表1制造业与服务业的区别 制造业 产品是有形的、耐久的 产出可储存 顾客与生产系统极少接触 响应顾客需求周期较长 可服务于地区、全国乃至国际市场 设施规模较大 质量易于度量 服务业 产品无形、不可触、不耐久 产出不可储存 顾客

15、与服务系统接触频繁 响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内 设施规模较小 质量不易定量 第二节 生产与运作管理的范围和内容 一、生产运作管理的目标和基本问题 生产运作管理的目标可用一句话来概括：“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。” 如第一节所述，生产与运作活动是一个价值增值的过程，是一个社会组织向社会提供有用产品的过程。要想实现价值增值，要想向社会提供“有用”的产品，其必要条件是，生产运作过程提供的产品，无论有形还是无形，必须有一定的使用价值。产品的使用价值是指它能够满足顾客某种需求的功效。人总是有多种需求的，这些需求的内容因人而异，因时而异，当某种产品

16、在人需要的时候满足了人的某种要求，则实现了其使用价值。因此，产品使用价值的支配条件主要是产品质量和产品提供的适时性。 产品质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能指产品的安全性能、环境性能以及空间性能）和保全性能等内涵，这是生产价值实现的首要要素。 产品提供的适时性是指在顾客需要的时候提供给顾客的产品的时间价值；如果超过了必要的时期，就会失去价值，在服务业中尤其如此。这二者就构成了生产价值实现的必不可少的两大“功效”要素。而产品的成本，以产品价格的形式最后决定了产品是否能被顾客所接受或承受。只有当回答是肯定的时候，生产价值的实现才能最终完成。 由此可见，作为产品使用价值的支配条件的质量和适时

17、性，再加上成本，这三个方面就构成了生产运作价值的实现条件。这些条件决定了企业生产运作管理的目标必然、或只能是：“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。” 所谓生产运作管理的基本问题，就是如何实现生产运作管理目标的问题。因此，从生产运作管理的目标与生产价值的实现条件就引申出生产运作管理中的三个基本问题： 如何保证和提高质量。在这里，产品的使用功能、操作性能等特性，相应地转化为生产运作管理中产品的设计质量、制造质量和服务质量问题质量管理。 如何保证适时适量地将产品投放市场。在这里，产品的时间价值转变为生产运作管理中的产品数量与交货期控制问题。在现代化大生产中，生产所涉及到

18、的人员、物料、设备、资金等资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工程，这也是生产运作管理所要解决的一个最主要问题进度管理。 如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。这涉及到人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及到生产率的提高，还涉及到企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本成本管理。 这三个问题简称为QDC管理。QDC管理是生产运作管理的基本问题，但并不意味着是生产运作管理的全部内容。生产运作管理的另一大基本内容是资源要素管理：设备管理、物料管理以及人力资源管理。事实上，生产运作管理中的QD

19、C价值条件管理与资源要素管理这两大类管理是相互关联、相互作用的：质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技能水平和工作态度；成本降低取决于人、物料、设备的合理利用。反过来，对设备与物料本身，也有QDC的要求。因此，生产运作管理中的QDC管理与资源要素管理是一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。 二、生产运作管理的职能范围和决策内容 生产运作管理的职能范围可从企业生产运作活动过程的角度来看。就有形产品的生产来说，如图12所示，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管理学的中心内容，主要是关于生产的日程管理、在制品管理等

20、等。但是，为了进行生产，生产之前的一系列技术准备活动是必不可少的，例如工艺设计、工装夹具设计、工作设计等等，这些活动可称之为生产技术活动。而生产技术活动是基于产品的设计图纸的，所以在生产技术活动之前是产品的设计活动。这样的“设计生产技术制造”的一系列活动，才构成了一个相对而言较完整的生产活动的核心部分。 市场调查 技术预测 产品研究 与开发 生产系统 选择设计 营销 财务 售后服务 产品设计 生产技术 制造 图12生产运作管理的职能范围 进一步，在当今技术进步日新月异、市场需求日趋多变的环境下，产品更新换代的速度正变得越来越快。这种趋势一方面使企业必须更经常地、投入更大力量和更多的注意力进行新

21、产品的研究与开发；另一方面，由于技术进步和新产品对生产系统功能的要求，使企业不断面临生产系统的选择、设计与调整。这两方面的课题从企业经营决策层的角度来看，其决策范围向产品的研究与开发，生产系统的选择、设计这样的“向下”方向延伸；而从生产管理职能的角度来看，为了更有效地控制生产系统的运行，生产出能够最大限度地实现生产管理目标的产品，生产管理从其特有的地位与立场出发，必然要参与到产品开发与生产系统的选择、设计中去，以便使生产系统运行的前提产品的工艺可行性、生产系统的经济性能够得到保障。因此，生产管理的关注范围从历来的生产系统的内部运行管理在“向宽”延伸。这种意义上的“向宽”延伸是向狭义生产过程的前

22、一阶段的延伸。另一方面，“向宽”延伸还有另一层含义，即向制造过程后一阶段的延伸：产品的售后服务与对市场的关注。如前所述，产品的价值实现条件主要取决于 QDC管理，QDC管理直接影响着产品的市场竞争力与企业的生存。因此，生产管理必然从其特有的职能角度去考察QDC管理对产品市场竞争力的贡献，并力图通过市场信息的反馈来进一步改进其管理活动。所有这些活动，如图1.2所示，就构成了生产运作管理的职能范围。该图的虚线部分表示企业经营活动中的一些其他主要活动。 对于提供无形产品的非制造业企业来说，其运作过程的核心是业务活动或服务活动。在当今市场需求日益多变，技术进步、尤其是信息技术飞速发展的形势下，同样面临

23、着不断推出新产品、提供多样化服务的课题，从而也面临着不断调整其运作系统和服务提供方式的课题。例如，一个保险公司，需要不断地推出新险种；一个大学，需要不断地开设新课程并改进其教学方式；一个银行，需要利用信息技术不断改变服务方式并推出新服务，等等。因此，无论是制造业企业还是非制造业企业，其生产运作管理的职能都在扩大。 在这样一个职能范围内，生产运作管理中的决策内容可分为三个层次： 生产运作战略决策：决定产出什么，如何组合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势等等。 生产运作系统设计决策。生产运作战略决定以后，为了实施战略，首先

24、需要有一个得力的实施手段或工具，即生产运作系统。所以接下来的问题即是系统设计问题。它包括生产运作技术的选择、生产能力规划，系统设施规划和设施布置、工艺设计和工作设计等问题。 生产运作系统运行决策；即生产运作系统的日常运行决策问题。包括不同层次的生产运作计划、作业调度、质量控制、后勤管理等。 三、生产运作管理的集成性 现代生产运作管理的职能既包括战略决策、系统设计决策和日常运行决策等不同层次的决策问题，也包括QDC价值条件管理与人、设备、物料等资源要素管理，还包括制造、工艺、设计等生产过程不同阶段的管理。在传统的生产管理实践中，这些管理是分别进行的，而且各自有相对应的职能部门。在传统的生产管理学

25、中，也是把它们作为不同的单项管理来分别进行研究，并未注重它们之间的相互作用和内在联系。但是，考察一下企业生产运作管理的实际状况，往往有这样的倾向：质量管理认为企业的生产运作活动应围绕自己的主题来进行；进度管理认为自己才是真正意义上的生产运作管理的中心；成本管理把自己当作企业利润获得的主要手段；人力资源管理也从“企业人为本”的角度强调自己的重要性，等等，各自强调一面。从客观上来说，这些不同的单项管理之间的职能目标并不完全一致，在某种程度上存在相悖的关系。例如，当强调质量目标时，可能会相应地要求生产过程中精雕细刻，从而带来生产时间的延长，人力的多消耗，而这是与进度管理与成本管理的职能目标相悖的；又

26、如，当强调进度管理的目标时，为了保持适时适量地交货，会相应地要求一定量的原材料与在制品库存，这又是成本管理目标所极不希望的，等等。 企业生产运作活动中这些不同单项管理的划分，原本是随着社会化生产规模的不断扩大和生产分工的需要应运而生的。但是在生产中，这些不同管理职能的目标最后都要通过一个共同的媒介体即产品来实现。从价值实现条件来看，只有QDC三条件的同时具备，价值的实现才有可能；从产品的市场竞争力来看，只有QDC三方面都具有了优势，产品才可能有真正的市场竞争优势。对于其他资源要素管理也同样，每一单项管理都与产品的QDC价值条件相关联，都或正或负地影响QDC管理的结果。因此，在生产运作管理中，不

27、能片面地强调哪一项管理更重要，也不能把各项职能或职能部门完全分而治之，而必须以一种系统的观念来进行集成管理，从提高整个系统效率的角度出发，来指导各项单项管理的进行。只有这样才能达到原本分工的真正目的。此外，由于各项要素之间所存在的相悖关系，生产运作决策过程往往是一种使各项要素取得平衡的过程，也可以称之为择优过程或优化过程。 进一步而言，不仅生产运作管理中的各个单项管理之间要相互关联、综合考虑，在当今市场需求日趋多变、技术进步日新月异的环境下，环境给企业所提出的不断开发新产品和不断调整、设计和选择生产运作系统的课题，使企业的经营活动与生产活动、经营管理与生产管理之间的界限正变得越来越含糊不清，生

28、产运作管理与企业的其它方面管理之间的界限也越来越模糊。企业的生产与经营，也包括营销、财务等活动在内，正在互相渗透，朝着一体化的方向发展，以便能够更加灵活地适应环境的变化和要求。这是现代生产运作管理的一个重要发展趋势。 第三节 生产与运作管理的作用和意义 一、生产运作是企业创造价值的主要环节 从人类社会经济发展的角度来看，物质产品的生产制造是除了天然合成之外，人类能动地创造财富的最主要活动。工业生产制造直接决定着人们的衣食住行方式，也直接影响着农业、矿业等社会其他产业技术装备的能力。进一步，在今天，随着生产规模的不断扩大，产品和生产技术的日益复杂，市场交换活动的日益活跃，一系列连接生产活动的中间

29、媒介活动变得越来越重要。因此，与工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、仓储运输业、技术服务业、信息业等服务行业在现代社会生活中所占的比重越来越大，这些在人类创造财富的整个过程中起着越来越重要的作用，同样是人类创造财富的必要环节。而作为构成社会基本单位的企业，其生产运作活动是人类最主要的生产活动，也是企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。 二、生产运作是企业经营的基本职能之一 企业经营可以说有五大基本职能：财务、技术、生产、营销和人力资源管理。企业的经营活动，就是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，如图13所示。企业为了实现自己的经营目的，首先要制定一个经营方针，决定

30、经营什么、生产什么；然后需要准备资金，即进行财务活动，这是企业的财务职能；其次需要研制和设计产品以及工艺进行技术活动；设计完成后，需要购买物料和加工制造即进行生产活动；产品生产出来以后，需要通过销售使价值得以实现即进行营销活动；销售以后得到的收入进行分配，其中一部分作为下一轮的生产资金，又一个循环开始。而使这一切运转的，是人企业的人力资源管理活动。 财务 营销 人力资源 技术 生产 图13企业经营的基本职能 企业为了达到自己的经营目的，以上五大职能缺一不可。例如，没有资金，生产活动就无法开始，也就谈不上创造价值；又如，生产出来的有价值的产品，如果不销售出去，价值也就无从实现。而其中生产职能的重

31、要意义在于它是真正的价值创造过程，是产生企业利润的源泉。 三、生产运作管理是企业竞争力的源泉 在市场竞争条件下，企业竞争到底靠什么？不同的企业有各自不同的战略，不同的企业有各自不同的成功经验。归纳起来，最终都体现在企业所提供的产品上，体现在产品的质量、价格和适时性上。哪个企业的产品质量好，价格低，又能及时推出，哪个企业在竞争中就能取胜。一个企业也许面临许多问题，如体制问题、资金问题、设备问题、技术问题、生产问题、销售问题、人员管理问题、企业和*、银行、股东的关系问题等等，任何一个方面出了问题，都有可能影响整个企业的正常生产和经营。但消费者和用户只关心企业所提供的产品对他们的效用。因此，企业之间

32、的竞争实际上是企业产品之间的竞争，而企业产品的竞争力，在很大程度上取决于企业生产运作管理的绩效：如何保证质量，降低成本和把握时间。 从这个意义上来说，生产运作管理是企业竞争力的真正源泉。在市场需求日益多样化、顾客要求越来越高的情况下，如何适时适量地提供高质量、低价格的产品，是现代企业经营管理领域中最富有挑战性的内容之一。在20世纪XX年代，美国工商企业界的高层管理者们曾经把兴趣更多地偏重于资本运营、营销手段的开发等，而对集中了企业绝大部分财力、设备、以至人力资源的生产系统缺乏应有的重视，其结果导致整个生产活动与市场竞争的要求相距越来越远。而后起的日本企业，则正是靠它们卓有成效的生产管理技术和方

33、法，使其产品风靡全球，不断提高其全球竞争力。日美汽车工业之间的竞争和成败是这方面的一个最好例子。在今天，绝大多数企业已经意识到了生产运作管理对企业竞争力的重要意义，开始重新审视生产运作管理在整个企业经营管理中的地位和作用，开始大力通过信息技术的应用等手段来加强生产运作管理。今天的中国企业实际上也面临类似的问题，西方国家的经验教训值得我们借鉴。 第四节 生产与运作管理学的新特征 一、生产与运作管理学的发展过程 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理法。在此之前，企业的生产管理主要是凭经验管理，工人劳动无统一的操作规程，管理无统一规则，人员培养靠师傅带徒弟。泰勒的科学管理法使生产与作

34、业管理摆脱了经验管理的束缚，走上科学管理的轨道。泰勒科学管理法的主要内容作业研究，对于提高当时的生产效率起了极大的作用，奠定了以后整个企业管理学说的基础。 XX年，福特在其汽车工厂内安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕。他所创立的“产品标准化原理”、“作业单纯化原理”以及“移动装配法”原理在生产技术以及生产管理史上均具有极为重要的意义。在20世纪二三十年代，最早的日程计划方法、库存管理模型以及统计质量控制方法相继出现，这些构成了经典生产管理学的主要内容。这一时期生产管理学的注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，所以称为狭义的生产管理学。 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产

35、管理中的应用给生产管理带来了惊人的变化。库存论、数学规划方法、网络分析技术、价值工程等一系列定量分析方法被引入了生产管理，大工业生产方式也逐步走向成熟和普及，这一切使生产管理学得到了飞速发展，开始进入了现代生产管理的新阶段。与此同时，随着企业生产活动的日趋复杂，企业规模的日益增大，生产环节和管理上的分工越来越细，计划管理、物料管理、设备管理、质量管理、库存管理、作业管理等各个单项管理分支逐步建立，形成了相对独立的职能和部门。 从20世纪XX年代后半期到XX年代，机械化、自动化技术的飞速发展使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和

36、调整成为生产管理中的新内容，进一步扩大了生产管理的范围。MRP方法的出现打破了传统的生产计划方法，成为一种全新的生产与库存控制系统。 XX年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了一个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流，从而给生产管理带来了新的、更高的要求。MRP、OPT等方法相继出现，尤其是以JIT为代表的日本式生产管理方式，在全世界引起了注目和研究，极大地丰富了生产管理学的内容。这一时期生产管理学的另一主要特点是开始注重和强调管理的集成性，不再把由于分工引起的企业活动的各个不同部分看做一块一块独立的活动和过程，而是用系统的观点来看待整个生产经营过程，强调生产

37、经营的一体化。这种系统管理的思想和方法进一步扩大到了非制造业，生产管理学开始发展成为包括非制造业管理在内的“运作管理”。从XX年代后半期至今，信息技术的飞速发展和计算机的小型化、微型化，使得计算机开始大量进入企业管理领域，计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机集成制造以及管理信息系统等技术，使得处理“物流”的生产本身和处理“信息流”的生产管理本身均发生了根本性的变革。生产全球化的经济大趋势以及市场需求变化速度的越来越快，促使企业尽快地引入信息技术、利用信息技术来增强企业的竞争力。生产管理学发展到这一阶段，只有同企业的全面经营管理活动有机结合，才能发挥应有的作用。因此，今天的生产管理学，更强调生

38、产经营的整体化管理。 二、现代企业的环境特征 近一个世纪以来，企业所处的环境经历了一个巨大的变化过程。在20世纪初，现代企业处于刚刚起步的阶段，生产规模、生产技术尚未达到一定程度，产品处于一种供不应求的状态，企业只要保证生产能力和基本的产品质量即可。因此，当时工业企业的最大特点是以单一品种的大批量生产来降低成本。以美国福特汽车公司为例，福特汽车公司的T型车从XX年开始生产，连续生产了XX年，累计产量达15 00万辆。在世界上，这种车型的大量生产首次使汽车从一小部分富人的奢侈品变成大众化的交通工具。在当时的时代背景下，生产得越多，成本就越低，销售也就越好。在20世纪前XX年，这种大量生产、大量消

39、费的模式使世界经济迅速发展，使一大批西方国家迈进了工业社会。二次世界大战以后，整个世界处于从战争中复兴的潮流中，各种物品仍然供不应求，因此，企业在大量生产、大量消费的模式中又度过了一段“风调雨顺”的美好时光。 可是，从XX年代初开始，情况开始逆转，几种因素使企业面临着一种与过去截然不同的境地： 市场需求以XX年代初的石油危机为转机，一方面资源价格飞涨，另一方面随着经济的发展，使得市场需求开始朝着多样化的方向发展，买卖关系中的主导权转到了买方，顾客有了极大的选择余地，对各种产品有了更高的要求，产品的寿命周期越来越短。这种趋势使得企业必须经常地和投入更大力量进行新产品的研究与开发，使得企业不得不从

40、单一品种大批量生产方式转向多品种、小批量生产方式。 (2）技术自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术等给企业提供多样化产品、用新的生产技术产出产品提供了越来越多的可能性，因此企业不断面临着生产技术的选择以及生产系统的重新设计、调整和组合。 竞争的方式和种类越来越多，竞争的内容已不只是低廉的价格，质量、交货时间、售后服务、对顾客需求的快速反应、产品设计的不断更新、较宽的产品档次、更加紧密的供应链等，都成为竞争的主题。 随着通讯技术和交通运输业的发展，生产和贸易日趋国际化、全球化。 从XX年代开始，技术进步，尤其是信息技术的突飞猛进，更给企业所面临的环境和经营生产方式带来了空前的变化，产品

41、的技术密集、知识密集程度在不断提高，市场需求的多样化、个性化进一步发展，全球生产、全球采购、产品全球流动的趋势进一步加强。面对这样的环境变化，企业为了生存、发展，必须考虑新的生产经营方式，这也给生产与运作管理学带来了一系列新课题。 三、现代生产与运作管理学的新特征 应该说现代生产与运作管理的概念及内容与传统生产管理已有很大不同。随着现代企业经营规模的不断扩大，产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂，市场环境的不断变化，生产与运作管理学本身也在不断地发生变化，特别是信息技术突飞猛进的发展和普及，更为生产运作管理增添了新的有力手段，也使生产与运作管理学的研究进入了一个新的阶段，使其内容更加丰富

42、，体系更加完整。这些新特征及其发展趋势可自纳如下： (1) 随着整个国民经济中第三产业所占的比重越来越大，生产管理的范围已突破了传统的制造业的生产过程和生产系统控制，扩大到了非制造业的运作过程和运作系统的设计上。 现代生产与运作管理的涵盖范围已不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而是包括生产运作战略的制定、生产运作系统设计以及生产运作系统运行等多个层次的内容，把生产运作战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行综合管理。进一步，甚至考虑将整个供应链上的多个企业看做一个联盟，以共同对抗其他供应链。 信息技术已成为生产运作系统控制和生产

43、运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理组织结构和管理方法上的变革已成为生产与运作管理学的重要研究内容。 随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流。生产方式的这种转变使得在大量生产方式下靠增大批量降低成本的方法不再能行得通，生产管理面临着多品种小批量生产与降低成本之间相悖的新挑战，要求从生产系统的“硬件”和“软件”两个方面去探讨新的方法。 随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产与运作”成为现代企业的一个重要课题，全球生产运作管理也越来越成为生产与运作管理学中的一个新热点。 随着各国、各个行业、各个企业之间的竞争愈演愈烈，提高管理的集成度，实现生产经营一体化已成为企业的迫切要求，也成为生产与运作管理学的重要研究课题。从XX年代的MRP与MRP系统，到 XX年代的JIT生产方式，直至 XX年代所出现的精益生产方式、敏捷制造、“企业再造”等，都是对新型生产经营模式的探讨。 总而言之，在技术进步日新月异、市场需求日趋多变的今天，企业的经营生产环境发生了很大的变化，相应地给企业的生产运作管理也带来了许多新课题，要求我们从管理观念、组织结构、系统设计、方法手段以及人员管理等多方面探讨和研究这些新问题。