流程管理制度示例.docx

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1、流程管理制度示例#公司 业务流程管理暂行规定 第一章 总 则 第一条 为深入贯彻集团公司和省公司转型战略，建立以客户为中心的营销管理体系，帮助企业推进以分客户群为依据的企业运营体系创新，引导部门及员工立足本职工作，围绕客户需求和运营效率，加强横向协作，提升客户满意水平，并最终确保公司战略目标的实现，制订本办法。 第二条 流程管理就是以客户为中心，以企业价值链为依据，对企业进行跨组织流程控制的理念、方法和过程。流程管理实施就是企业对业务流程进行规划、设计、实施、监控的整体过程，通过全生命周期的流程管理，向上承接企业目标，实现企业战略的落地，向下规范及指导企业运营，辅助企业信息化的实施，促进组织整

2、体效率的提升。 第三条 实施流程管理的目的： 1. 贯彻企业战略，明确客户服务导向。通过流程管理，把企业战略和企业运营过程更好地结合起来，引导企业将资源聚焦到有价值的客户需求上来，有效提升公司客户服务的整体效率。 2. 理清企业内部价值链，强化部门横向协作。通过流程管理，理清企业内部为客户创造价值的各个环节及相互关系，并通过以客户需求为中心的流程管控机制的设置，提升部门横向协作的效率。 3加强对企业价值创造流程的关注程度，理清辅助流程与核心流程之间的关系。核心流程是直接为客户创造价值的相关流程活动，企业整体效率提升要以核心流程的优化及改进为中心。 第四条 实施流程管理的原则： 1 1以客户为中

3、心，以价值链为依据的原则； 2立足企业现状，持续优化、提升的原则； 3统一高层架构，分散实施、管控的原则； 4灵活性与规范性相平衡的原则。 第五条 本规定适用于省公司及其所属地区分公司、其他直属机构的业务流程管理工作。 第二章 流程管理的组织 第六条 实施流程管理是公司建立客户导向运营体制的要求，全员参与是工作成功开展的基础。为保证流程管理的顺利实施,本办法中对相关责任主体职责及权限做出明确规定。 第七条 公司成立流程管理委员会领导公司的流程管理工作。省公司流程管理委员会在省公司流程管理工作方面的主要职责为领导、监督以及重要制度和事项的最后裁定，具体为： 1审批流程管理工作中长期规划； 2流程

4、管理专项工作和项目的提出、审批、监督和验收； 3流程管理专项工作和项目实施的指导和审查； 4流程管理机制和相关制度的批准实施； 5各部门流程管理工作的绩效评价。 其权限为：公司流程管理委员会是公司流程管理的最高权力机构，对公司流程管理的机制及制度具有最终的审批权、修订权及修改权；具有对公司的整体流程管理工作进行指导及审批权；具有对各部门流程管理工作的最终评价权。 主管运营的副总是公司负责整体流程管理工作的具体岗位。 第八条 企业信息化部是公司业务流程的综合管理部门。负责制定业务流程管理制度，编制公司总体业务流程架构，负责组织业务流程的控制设计维护与运行监督，负责归口发布业务流程。具体为： 2

5、1制订流程管理工作的中长期规划； 2从公司战略目标及业务需求出发，提出、申报流程管理专项工作和项目，并组织执行； 3负责公司层面高阶流程架构的构建、变更、及推广工作； 4开发并推广流程管理方法和技能，例如流程优化的方法论； 5负责流程管理信息系统平台的建设规划、建设、推广和运维管理； 6负责跨部门流程设计、实施及管理的协调工作，并对业务部门 的流程管理工作提供技术支持； 7负责公司流程的统一发布及其相关的日常维护工作； 8公司范围内流程最佳实践的挖掘及推广。 其权限为：对各级组织的流程管理工作开展情况进行评价，指导、协调、督促各级组织及时履行流程管理办法相关规定；制定公司统一的流程管理制度及其

6、方法；维护公司流程管理工作的系统性、统一性、有效性、严肃性，对各级组织在流程管理方面与公司整体流程管理办法中相抵触内容或做法要求其进行改正。 省公司企业信息化部，设立流程管理室，分立流程管理经理、流程管理专员及流程管理技术支持三个岗位，统一负责并指导全省流程管理的日常工作；各下属单位及地市公司分别设置一个流程管理专员岗，具体负责本单位流程管理的日常工作。 第九条 下属单位及各部门按照流程管理的各项要求，负责本单位/部门具体业务流程的编制，以及业务流程的运行监督，并根据流程的实际运营情况，组织推进本单位/部门的流程优化工作。具体为： 1从公司战略角度，提出本单位/部门所负责业务的流程规划、设计方

7、案，确保业务流程规划对实际运营的指导性及规范性； 3 2从实际业务需求出发，提出相关业务流程的变更建议，并组织、协调流程变更工作开展与实施工作； 3从业务未来发展的需要出发，参照国内外业界最佳实践，提出流程专项工作和项目建议，并负责流程变革目标的最终实现； 4对所负责流程的实施和绩效负最终责任； 5参与公司开展的与本单位/部门相关的流程管理方面其它专项工作和项目。 其权限为：依据公司的流程管理办法和相关制度规定，制订修改本单位、本部门的流程管理办法，组织流程管理在企业运营中的应用。 省公司各职能部门，由各部门的管理运作岗，兼负本部门的流程设计指导工作；各下属单位及地市公司可以参照省公司的设置在

8、各下属部门设置相应的流程管理专业人员。 第九条 全员参与是推进流程管理工作深入开展的重要手段，公司所有员工都可根据公司流程管理办法规定参与流程管理工作，其职责为： 1. 参与部门/岗位相关流程的设计、修改，对流程相关信息提供及时准确的材料； 2. 参与新建/变更流程的确认工作，对新建/变更流程的合法性、合理性提供个人意见； 3. 根据业务发展及变更需要及时想相关负责流程的部门提出流程变更的需求。 其权限为：有权了解并参与岗位相关流程的设计及修改；有权通过网页及时浏览公司发布的流程模型。 第三章 流程管理体系及流程 第十条 公司流程管理实施“统一平台，统一架构，分层实施，分散维护”的模式，省公司

9、通过统一的平台及体系框架设计确保流程管理4 的指导性及领先性，通过分单位/部门的实施确保流程与企业现状的一致性，并在此基础上，逐步优化、融合。 第十一条 公司统一采用&流程管理平台，使得全省所有部门/单位的流程，采用统一的建模方法及建模工具在统一的平台上进行流程建模，确保各单位之间流程知识资产的可学习性、可管理性。 第十二条 根据公司的业务特点，公司把所有的流程由粗至细自上而下分为五个层次，以增强流程的可管理性。五个流程层次的定义分别是： 第一阶 流程地图。承接企业战略，关注企业整体运营流程分类，展示企业主要业务活动间的逻辑关系，总体描述企业主要的端到端流程规划。 第二阶 流程区域图。针对流程

10、地图中所有的流程对象元素进行细分建模，一般来说，流程区域图涵盖了企业中一些业务/职能性质类似的流程群体，是形成企业流程地图的子元素。 第三阶 流程子域图。根据具体的运作方式或职能执行阶段不同，可以把流程区域分成不同的流程子域，是体现企业端到端流程的个性化的流程元素。 第四阶 业务流程图。针对具体一个任务活动的主要逻辑步骤，体现了业务实现的逻辑过程；四阶流程关注的是各个业务环节的业务含义及部门流转；有明确的流程接口、流程的输入、输出及结果，具有明确的业务含义。 第五阶 操作流程图对具体业务步骤进行进一步细分，体现了具体业务步骤所包含的操作环节；五阶流程关注指导具体的任务是怎么执行的步骤、程序，其

11、分步骤的功能环节的结果和意义相对不是很重要。 第十三条 根据公司当前的经营状况及管控特点，公司设计了全省 5 “高阶统一，低阶分散维护”的管理方式： 全省统一高阶，公司在参考电信行业eTOM标准框架及其它领先电信企业最佳实践的基础上，依据企业分客户群的经营需要设置了全省统一的一阶、二阶流程清单，各地市及下属单位都要严格采用省公司统一高阶的流程，杜绝个性化调整及诠释； 各地市及下属单位在高阶框架统一的基础上，根据企业已有的流程状况，设计并维护本单位的三阶、四阶、五阶流程，并可以根据具体的业务发展需要适时对低阶流程进行调整，以确保流程对实际工作的指导性。 第十四条 流程管理工作是一个系统工程，是提

12、升公司基础管理水平的重要管理方法，主要包括业务流程战略、业务流程设计、业务流程实施、及业务流程控制四个阶段：它从流程的战略出发，对流程进行设计和优化，进而落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控、评价提出重新调整流程战略需求，或再次对流程进行设计和优化，以此形成一个持续改进的闭环管理系统。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着业务流程的变革管理和持续改进的思想。 第四章 制定业务流程策略 第十五条 定义并理解流程环境。业务流程的设计、运行、及评价将受到企业的经营环境，包括客户、产品服务、市场渠道、组织架构、业务模式、信息系统等的影响，同时流程也将影响到这些要素。流程管理部门要时刻关注流程环境的变化

13、，分析经营环境变化对流程产生的影响，并以此提出公司流程调整或者变革的需求。 第十六条 流程架构管理。#涉及到的流程数量庞大，环节复杂，如何通过流程的框架设计确保流程的合理化、清晰化管理是流程管理规范化的前提。公司借鉴国内外先进企业的经验，参照eTOM7.0版的6 一二阶流程基础上，初步设计了#第一版的流程框架，流程管理部门要积极推进全省统一框架的应用，并在广泛应用的基础上，收集企业各级管理人员的意见，根据内外部经营环境的变化，适时调整流程框架，以适应企业经营的要求。 为提高流程管理的效率，企业业务流程架构必须满足以下条件： a. 流程架构续须涵盖公司的所有业务流程，遵循特定的分类、分层方法，从

14、而起到纲举目张的作用； b. 流程必须能够以端到端的形式来体现客户价值的实现与传递； c. 企业战略目标及其相关指标必须可以层层落实到企业的业务流程中； d. 组织和流程的有机结合，流程决定组织，组织又反过来保障流程的实施； e. 信息化系统的功能要和业务功能相结合，确保企业在信息化的投资能得到最大的回报； f. 业务流程必须能分层管理，满足不同层级人员的管理视角需求，提高流程管理的效率。 第十七条 流程目标设计。业务流程目标是业务流程设计和优化的出发点，是推进流程评价的基础。企业业务流程应当服务于公司的战略，业务流程的目标应当与公司战略目标保持一致。流程管理部门要组织业务部门，清楚界定本部门

15、流程与公司目标及关键成功要素的相关关系，通过流程管理有效推进公司目标的达成。 第五章 设计业务流程 第十八条 流程设计及优化。在完成流程战略设计工作后，各业务部门需要根据业务流程的环境、目标，进行流程设计，确定各个流程中各项活动的执行顺序、执行者、所需的资源以及操作标准等，以实现流程有序运转。 7 第十九条 流程设计人员在企业新增业务或者首次进行流程设计工作时，需要从客户需求出发，充分考虑流程目标、专业管理及资源保障三大因素，以确保新设计流程的合理性和可执行性。 第二十条 流程变更及优化。当企业由于组织架构、信息系统调整或者需要改善流程绩效时，流程管理部门要协助相关的业务部门确定待优化的业务流

16、程领域，并对相关业务流程领域现状进行定量和定性分析，寻找业务流程运作的干扰因素，并在干扰因素分析评价的基础上，提出潜在的改进机会和方法，设计未来的业务流程。企业职能部门要从分析要实施未来业务流程的难度和可行性、所需投入的资源以及潜在的效益和回报，审核要推行的未来流程的设计方案。 第二十一条 流程建模。业务流程建模是业务流程管理的基础工作，通过流程建模可以将企业所设计流程用图形和文字等方式描述出来，作为流程执行和管理人员的依据，提高流程管理的效率。#采用了&公司的“房式建模”方法作为公司统一的流程建模方法。房式建模方法将流程相关的各种元素及其相互关系分为五个主要部分： a. 产品服务视图 b.

17、应用系统视图 c. 组织视图 d. 数据视图 e. 流程视图 第二十二条 公司具体业务流程编制由公司各部门、专业公司按本部门负责的业务流程组织编制、审核与征求意见工作，对于业务、职8 责交叉、交互引用的业务流程，应由相关部门联合实施并明确牵头部门。具体业务流程中的风险识别与控制措施报企业信息化部审核。 地区分公司具体业务流程的编制工作由各单位自行组织，业务流程中涉及的内控、绩效等多管理主题的设计需要经过省公司相关职能部门的审核，并报公司企业信息化部复核。省公司、职能部门对分管业务流程实施专业指导。 第二十三条 公司具体业务流程编制完成后，企业信息化部组织各部门、专业公司集中审核确认，并与公司规

18、章制度保持一致和有机衔接，做到设计有效。审核后由企业信息化部组织向公司流程管理委员会报批。 地区分公司具体业务流程编制完成后，由地区分公司流程管理部门组织审核与报批。地区分公司所属下级单位的相关内容由地区分公司组织审定。 第六章 业务流程实施及发布 第二十四条 未来业务流程设计完成后，分析要实施未来业务流程的难度、对战略目标的影响、以及成本效益比等，制定详细的实施方案，确定实施的策略、试点单位、推行计划等。 第二十五条 在未来流程实施中，需要根据业务流程前后变化程度和涉及范围的不同，进行相应的组织岗位调整、资源配置、绩效体系改进、信息化系统设计和实施。同时对相关业务人员提供未来流程的培训和宣贯

19、，并在辅以相应变革管理机制的情况下，对未来业务流程实施小规模测试和调整，直至大规模推广。 第十一条 业务流程发布由企业信息化部统一管理。 经审批的公司业务流程架构由企业信息化部发布执行。 经审批的公司具体业务流程，由企业信息化部提出会签通知，在规定的时间内由会签负责部门完成会签，企业信息化部按规定程序发9 布新版本的业务流程。业务流程发布相关的电子文档、发布脚本由企业信息化部进行管理。 地区分公司及其它下属单位具体业务流程由地区分公司流程管理部门发布执行，须抄送省公司流程管理部门审批、备案。 第十二条 各项业务流程颁发的行文要求按公司公文处理规定执行。 第十三条 凡未经企业信息化部报批发布的业

20、务流程，不得颁布执行。 第十四条 业务流程一经发布实施，应严格执行。各部门、专业公司、地区分公司流程管理负责人要切实履行管理职责，采取有效措施对已发布的业务流程严格维护，开展业务流程宣传培训，监督流程的有效运行，组织流程实施的检查测试，确保业务流程的执行有力。 第十五条 业务流程在执行期间，有关部门发现有违反本规定的相关冲突和遗漏之处，应及时向业务流程管理负责部门提出修订意见，具体的修订程序参照流程编制与审批程序执行。 第七章 业务流程控制及变革管理 第二十六条 为适应激烈的市场竞争和内外部环境的快速变化，企业需要及时掌握企业的流程运行情况并保证企业业务流程的持续优化。一方面，流程管理部门需要

21、定期对流程的执行情况进行审计，确保所有业务按照设计的流程运行。另一方面，业务部门需要监控流程运行的绩效情况，找出需要进行绩效改善的流程区域。 第二十七条 业务部门需要进行流程运行绩效的监控： 首先，需要根据战略阶段确定的流程目标，设计流程的绩效指标体系。 其次，搜集流程的绩效数据，分析流程的绩效实际值与目标值的差距。 第三，企业还需搜集同行业的关键流程绩效指标数据，分析流程绩效实际值与行业最佳值的差距。 10 最后，综合分析流程实际绩效表现与目标值和行业最佳值的差距，以确定流程优化方向的正确，并由此来寻找需要进一步优化的业务领域。 从而形成从业务流程策略、业务流程设计、业务流程实施和业务流程控

22、制的业务流程生命周期闭环，以达到业务持续优化和战略目标的不断实现的目的。 第二十八条 变革管理。在流程生命周期管理过程中，变革管理贯穿业务流程优化的各个阶段，通过流程管理工作整体规划、流程优化项目立项及管理、变革宣贯等保障流程管理工作顺利进行。 第八章 附则 第二十九条 业务流程管理制度由企业信息化部组织起草，充分征 求各方意见，履行公司制度审批程序，审批通过后下发执行。公司业务流程架构由企业信息化部组织设计，征求相关方面意见，报流程管理委员会审定后，下发执行。 第三十条 业务流程是公司的商业秘密，向外提供应按公司有关商业秘密管理规定办理批准手续。 业务流程的档案管理按照公司档案管理的有关规定执行。 第三十一条 本规定由公司企业信息化部负责解释。 第三十二条 本规定自印发之日起试行。 11