[工商管理论文精品]北京IT创业型企业发展模式研究.doc

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1、工商管理硕士学位论文北京IT创业型企业发展模式研究Research on Development of Information Technology Entrepreneurial Enterprises In Beijing作者姓名： 学 号： 研究方向： M B A 导师姓名及 职 称： 教授 论文起止日期：年8月年5月摘 要本论文为中国经济和信息化发展做出重要贡献，但又处于艰难发展的北京信息技术（简称IT）技术创业型企业，探寻企业的规模，产权结构、发展阶段、战略方向、产品营销、人力资源和企业文化等现状，发现其中问题，找出其发展的一般性发展模式，为北京IT创业企业发展提出建设性的意见。在以

2、知识经济为主旋律的21世纪，高科技产业的发展将决定国家是否强盛，世界各国正投入大量人力、财力、物力，竞相发展北京IT创业企业。我国要实现经济方式的转变，促进产业结构升级，拉动国民经济的持续快速发展，在未来世界经济中占有一席之地，也唯有大力发展北京IT创业企业。IT产业一直在高科技产业的前沿，IT创业型企业更是IT产业的龙头。但目前我国IT创业型企业的发展状况令人堪忧，也无人对其发展模式进行专门的研究。企业发展模式的选择是一个企业正常发展的重要方面，因此，研究北京IT创业型企业的发展模式，以点盖面，希望能帮助到全国此类的企业健康向上的发展，将具有十分重要的意义。本文基于北京地区的IT创业型企业基

3、本情况研究，结合企业生命周期、技术创新战略管理和企业管理的理论基础，建立了北京地区的IT创业型企业的成长模式。综合运用企业生命周期、技术创新战略管理和企业管理理论，从企业战略方向、人力资源管理、技术创新战略管理这三个入手在充分分析北京地区的IT创业型企业的发展程度、发展现状、发展问题及其发展特点的基础上，构建了北京地区的IT创业型的成长发展模式。最后，分析一家北京地区的IT创业型企业的当前发展模式与展望。关键词：IT创业企业、发展模式、企业生命周期、目录摘 要2第一章 绪论61.1研究的背景及意义61.2研究的思路和论文结构7第二章 相关理论综述82.1企业生命周期理论82.2竞争战略理论11

4、2.3人力资源管理理论132.4市场营销理论182.5企业文化理论202.6小结22第三章 北京IT 创业型企业现状与问题223.1 IT创业型企业的定义223.2 北京IT创业型企业的特点243.2.1对市场变化的敏锐性243.2.2 IT产品的高附加值（再考虑更确切的词）253.2.3高风险与高收益的共存性253.2.4 IT技术的创新性263.2.5比重较高的无形资产263.2.6人力资源的重要性263.2.7 组织结构的扁平化273.3北京IT创业型企业在经济发展中的地位273.3.1解决我国就业问题273.3.2重要的技术创新主体283.3.3促进经济增长的主要力量283.4北京IT

5、创业型在企业各生命周期阶段的特征283.4.1初创期特征283.4.2 成长期特征303.4.3成熟期特征303.4.4衰退期特征313.5北京IT创业型企业面临的问题323.5.1政策环境问题323.5.2市场环境问题323.5.3竞争对象问题333.5.4企业自身问题343.6本章小结35第四章 北京IT创业型企业发展模式的分析364.1北京IT创业企业在不同生命周期的成长模式选择364.1.1北京 IT创业型企业种子期的成长模式364.1.2北京IT创业企业初创期的成长模式364.1.3北京IT创业企业成长期的成长模式374.1.4北京IT创业企业成熟期的成长模式384.1.5北京IT创

6、业企业衰退期阶段的成长模式394.2北京IT创业企业的在不同生命周期技术创新与战略选择404.2.1北京IT企业创业阶段的技术创新特征与战略选择404.2.2北京IT创业企业成长期的技术创新特征与战略选择414.2.3北京IT创业企业成熟期的技术创新特征与战略选择424.2.4北京IT创业企业衰退期的技术创新特征与战略选择434.3北京IT创业企业在企业不同生命周期管理模式的选择444.3.1技术创新管理模式的选择444.3.2人力资源管理模式的分析47第五章 ZHYT公司当前发展模式分析与展望505.1北京ZHYT公司概况505.2 北京ZHYT公司的当前发展模式分析505.2.1当前战略方

7、向505.2.2技术研发和创新计划505.2. 3 产品开发情况515.2.4人力资源规划515.3北京北京ZHYT公司的建议发展模式和展望52结 论54参 考 文 献55第一章 绪论1.1研究的背景及意义在当今中国，创业行为越来越成为经济发展的强劲推动力。特别是改革开放以来，非国有企业发展迅速，创业企业成为国民经济不可缺少的一个组成部分。中国国务院总理温家宝（2009）在政府工作报告中指出，政府将大力推进自主创新、推进产业结构优化升级、鼓励和支持发展循环经济。创业企业在现代经济中也发挥了越来越重要的作用，并成为就业和经济增长的主要推动剂（ECSB Newsletter，1997）。从全国范围

8、来看，大多数创业公司随着我国经济的发展，会成长为北京IT创业企业，而根据发改委北京IT创业企业司的材料，截止到2006年末，北京IT创业企业所创造的最终产品和服务价值已占到国内生产总值（GDP）的59%，北京IT创业企业是4200万户，这些北京IT创业企业它的增加值占的59%，占商品销售额的60%，占上缴税收的51%，提供城镇就业机会80%左右。在我国北京IT创业企业中，存在众多行业，其中信息技术（简称IT）行业是一个正蓬勃发展的新兴产业。IT的日益成熟也大加快了我国经济的发展，相关IT产业也同时得到迅猛的发展，目前我国IT产业已跃居国民经济第一大产业。其中，IT市场规模已经达到2865亿元，

9、到2008年末，其规模已达6308亿元，成为国民经济中最富活力的领域之一。2008中国信息产业经济年会上，工业和信息化部分析并预测了2008-2010年中国IT产业经济运行形势。其发布数据显示：对于20092010年，预计全行业发展将继续保持平稳态势，增速在17-18%左右，与2008年基本持平，规模达到7.4万亿，其中软件产业9000亿元，增长20%，利税增长10-15%左右。计算机增长17%，通信设备增长10%，通信终端9%，电子元器件增长19%。由于金融危机对信息服务业的影响多为间接，因此IT业受金融危机影响有一定滞后期，从2008年IT业发展的数据来看，无论整个产业的增长态势，还是重点

10、企业的发展现状，IT业都保持了一个较为良好的发展态势。当前中国需要创业，更需要IT的创业企业，然而中国市场经济来临不久，创业环境还不是很成熟。因此，目前中国还缺少一批国际化大公司。多数IT创业企业的寿命很短，成功者更是寥寥无几。据统计，大约80%的IT企业在创业后的年内倒闭，只有不到1%被认为是比较成功的。是什么原因导致了这种状况是他们缺乏核心竞争力还是管理不规范或者产权结构不合理,外部环境太严峻?IT创业企业面临着很多问题。大多数IT创业企业没有核心技术和产品，缺乏核心竞争力；IT创业企业资金短缺，融资难，融资渠道少；刚创业的IT企业资金短缺，融资难，融资渠道少；中小公司本身就不具备太多吸引

11、人才的优势因素，时刻都面临着人才断层的危险，技术能力和人员素质较弱，缺乏雄厚的技术实力公司老板缺乏科学管理和决策；作为现代企业的创始人和领导人，公司老板的管理和决策对企业有着致命的影响，但他们一般是从销售或技术位置上转过来开始创业，没有系统的管理和决策的学习和训练，仍欠缺历练和成长，在经营和决策过程中有许多不自觉的误区；忽视长远战略，不能统观大局，缺少长远规划和公司定位；缺乏应对复杂多变环境的市场营销推广经验和方法；缺乏合理的企业文化建设；缺乏企业内部人才的培养机制等等。正如以上问题的存在，本论文将以北京地区的IT创业型企业为研究对象，对其企业的管理模式与企业生命周期理论研究相结合，从企业发展

12、不同时期的角度来探察IT创业型企业的问题，力求找出IT创业型企业生命周期各阶段企业管理的模式。可以通过分析IT创业企业不同阶段企业发展管理问题的不同表现和特点，给企业发展管理一个较为准确的模式，为企业管理问题的预防、控制及认识打开新的思路，从而更好地防范和化解企业发展管理问题，使企业获得更大的发展和效益。通过对IT创业型企业发展不同阶段管理问题的分析，可以科学地认识企业生长的规律，总结企业的经营战略方式、人力资源活动、产品营销方法、企业文化建立的经验，吸取教训，实施以长期生存发展为目标的对策。1.2研究的思路和论文结构本论文主要以理论为基础，通过运用定性、定量及综合分析的方法，研究市场的一手和

13、二手信息得到相关结论。论文中的一手数据和信息主要有两个来源:第一个来源，通过本人工作过的企业获得的相关企业信息、管理方式和业务经营数据。第二个来源，采用深度访谈的方式和IT技术开发产业链各环节的资深人士进行深入的交流，包括IT技术、开发资深人士和管理人士代理商、资深行业专家。另外采用个案调查方法深入了解北京中关村周边的几个IT创业型企业。论文中的二手信息主要通过下述方式获得:行业公开信息，行业资深专家公开发表的观点，政府数据与信息，相关的经济数据，企业年报、季报，经济分析师的财务分析报告，网络信息等。论文中的数据和信息都是经过反复的交叉检查获得的结果，相信论文中的数据和信息是精确且有意义的。论

14、文的第一部分为绪论，说明研究的背景、研究的意义、研究的思路和论文结构，相关的文献。论文第二部分叙述引用的相关理论和知识；论文第三部分对北京的IT创业型企业的特点、基本情况、发展现状与问题进行研究和分析；论文第四部分根据第三部分的论述，总结出北京IT创业型企业的四种模式的发展结果； 论文第五部分根据北京IT 创业型企业发展模式四种结果的，分别从IT企业各发展模式的企业规模与产权制度，战略方向，产品营销，人力资源及企业文化方面进行详细阐述；论文第五部分以北京北京ZHYT公司为例进行分析目前的发展模式，并做出展望。结论:不重视科学管理的企业，也不知道自己在某各发展阶段该做什么、该放弃什么，而放弃恰恰

15、最难。适当的企业发展阶段，采取正确的管理模式决定着企业能否成功。有正确的管理模式，成功的出现几乎是必然的，而靠错误管理模式获得成功决不可能。第二章 相关理论综述2.1企业生命周期理论每个生命体都要经历从出生、成长、成熟到衰老、死亡的过程，即是有一个生命周期，这是一个自然规律，而企业，也存在着一个类似的生命周期，企业从领取营业执照之时起开始从事生产、流通和服务直到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期可以成为企业的一个生命周期。企业生命周期理论把企业的发展看成为由若干个阶段相互承接的递进过程，通过对各个阶段特征的分析，研究企业发展的策略1。1959年马森海尔瑞最早提出“企业生命周

16、期”的概念。他认为企业的发展与生物的成长一样，具有“生命周期”，会经历幼年、青年、中年、老年等发展阶段，会出现衰退、消亡的现象，并指出导致这些现象的原因是企业在管理上的缺陷，即一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的极限。随后众多经济学家、管理学家对该理论进行了深入研究，生命周期理论的发展经历了孕育阶段（20世纪50年代至60年代）、系统化研究阶段（20世纪60年代至70年代）、模型化研究阶段（20世纪70年代至80年代）和模型修正阶段（20世纪90年代以来），到现在关于企业生命周期的理论已经有二十多种，由于研究的着眼点不同，不同的专家将企业发展过程分为不同的阶段，阶段的数量也从3到10不等。

17、新古典经济学派创始人英国经济学家马歇尔认为人类社会和生物有相通之处，支配生物发展的规律也同样适用于人类社会，经济学不过是“广义生物学的一部分”。在他的经济学原理中提出的“树木原理”揭示出了企业同树木一样具有某种共同生死特征：一部分小企业终将会长成大企业，而大企业也终会走向衰老而被小企业所取代。哈佛大学的Greiner教授（1972）在其组织的成长的演变和变革一文中提出了企业生命周期的概念，并把企业生命周期划分为5个阶段；理查德L达夫特（1999）在总结拉芮E格利纳、罗伯特E奎恩和克姆卡麦尔森等人的理论基础上，提出企业发展经历四个主要阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段，并从结构、

18、产品或服务、奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式等六个方面对组织在这四个阶段的特点进行描述。同样的，在这四个发展阶段中，企业面临着不同的危机。在所有企业生命周期理论中，伊查克爱迪斯的研究最为系统，也最为出名。图1-1 伊查克爱迪斯的生命周期理论爱迪斯认为，企业生命周期曲线的成长阶段与老化阶段存在着明显的不同，并对这两个阶段企业的变化进行了比较，如表1-2：表1-2企业生命周期两阶段的变化企业生命周期风格组织结构战略人员配备报酬制定计划和目标孕育期预言-实干家无目标与风险相称；构想的现实评价与创始者相似的预言性实干家没有真正的经济回报不断检验和扩张计划的生命力婴儿期梦想-实干家集权使客户

19、满意和有效竞争精力旺盛、积极性高的员工与个人生产率挂钩的短期报酬保持现金流、资助成长和经营活动学步期尊重与信任明确责任体制集中，规划优先级务实的批评者减少浮动部分，增加基本部分市场份额青春期有秩序分离所有权、经营权提供使命和愿景专业化报酬多样化预测的获利能力盛年期控制设立多个业务单位衍生新业务，多角化风格、技能多样化加强多样化的报酬体系增加利润和销售额爱迪斯认为，企业在生命周期中处于什么位置取决于两个要素，即灵活性和自我控制。当公司年轻的时候，其自我控制能力就如同婴儿一样非常有限，但其灵活性却很高，婴儿渐渐地对其身体的功能、意识和情感有了控制力，然后这个婴儿长大成人，能够对自己的行为负全部责任

20、了，却一点点的失去了灵活性。当一个公司兼有控制力和灵活性时，它处在盛年期，过了盛年期后它可控性强，但却慢慢变的僵化了。企业生命周期理论认为，企业的发展变化是客观存在的，而这种发展变化也是企业生命周期中一切问题的根源。要想解决问题，必须把握好六个经典的管理职责：风格，组织结构，战略，人员配备，报酬，制定计划和目标5。（图1-2企业成长模型）我国学者陈佳贵、黄速建在1998年提出了企业成长模型4。该模型以企业规模作为纵坐标，并划分为大中型企业和小企业两种情形：横坐标依次把企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。如图1-2所示。我国学者李业（2000）在陈佳贵的研究基础

21、上又提出了企业生命周期的修正模型，指出企业生命的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态。他不同于陈佳贵将企业规模大小作为企业生命周期模型的纵坐标，而是选择销售额作为纵坐标。李业认为销售额反映了企业的产品和服务在市场上实现的价值，销售额的增加必须以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持，它基本上能反映企业成长的状况。而且，销售额是美国财富杂志评选全球500强企业的主要指标。2尽管不同学者划分的企业生命周期阶段有着巨大的差异，但其中还是有很多共同的地方，如所有企业生命周期曲线都有相似的形状，各个阶段都沿着生命周期曲线有一定的先后顺序。为了方便研究，本文将企业生命周期划分为四个阶段：创业期，成长期

22、，成熟期和衰退期。根据企业生命周期理论本论文对企业在各个发展阶段的特点做了大量研究，这些研究为我们判断企业处在生命周期的何种阶段提供了可能，也更加有利于管理者们在不同阶段做出相应的决策和改变。按照爱迪斯的理论，决定企业处于生命周期何种位置的因素是灵活性和自我控制能力，创业期企业灵活性强，自我控制力差，成长期中企业仍然保持一定灵活性，同时自我控制能力逐渐加强，到了成熟期，灵活性和自我控制能力达到平衡，企业的管理效率和管理效果处于最佳，步入衰退期后，企业具有自我控制能力但灵活性达到最低5。人们可以通过观察企业的灵活性和控制力的匹配程度来判断企业处于生命周期的哪个阶段，这个匹配程度同时也向人们传达了

23、企业是否处于健康发展之中，例如创业期中如果企业灵活性很低而控制力极强，那么这个企业一定处于非正常状态中，必定有一些问题需要解决。出现何种问题，又可通过战略方向、人力资源、产品营销和企业文化这4个方面来判断。这四个变量在企业的每个发展阶段都有所不同，而企业的在四个生命周期阶段有了不同的发展模式。2.2竞争战略理论企业的生存、发展中，在任何阶段，战略方向正确与否是企业成功还是衰败关键所在，了解企业战略的相关理论，研究企业战略理论，才找出企业成功或者失败的相关发展机会。当前，企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取

24、决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。 在企业生命周期的四个阶段中，要想分析明白各阶段的企业战略，那么我们不得不研究迈克尔波特竞争战略模型，如：五力模型、三大一般性战略。 1、五力模型 图3 迈克尔波特的五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投

25、资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 2、三大一般性战略 竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：1、总成本领先战略（Ov

26、erall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性

27、，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 “专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼

28、得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 竞争战略是所有战略的核心，企业要获得市场竞争优势就必须根据自身的发展情况，在哪个竞争战略范畴重点投入企业资源，并取得企业发展的优势。企业从创业期、成长期、成熟期的战略方向是一步步的建立，直到全面、成熟，所以一定的发展阶段在企业战略上有了一定的发展模式。2.3人力资源管理理论图4 马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs）企业的创立和发展都离不开人的工作，人力资源管理是现在企业管理的重要组成部分。人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使物力、人力经常保持最佳比例

29、，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标6。要对人力资源管理展开研究，就不得不研究人力资源管理理论最经典的两个理论：马斯洛需求层次理论和亚当斯公平理论。马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：1、生理上的需要。这是人类维持自

30、身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌和性。如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。2、安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障和家庭安全。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能

31、和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。3、情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情和性亲密。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。4、尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对他人尊重和被他人尊重。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自

32、主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。5、自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、 自觉性、问题解决能力、公正度和接受现实能力。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足

33、自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以适和其他国家的情

34、况7。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说

35、，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，在亚当斯的工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中有所涉及，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其

36、对职工生产积极性的影响。 其基本内容包括三个方面： 1、公平是激励的动力。 公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组

37、织中工作动机的因素和动力。 2、公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 3、不公平的心理行为。 当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。我国学者

38、根据马斯洛的需求层次理论和亚当斯公平理论提出的人力资源管理理论方面具有中国特色的理论，彭剑锋教授在2003年出版的人力资源管理概论中提出，人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励与开发利用。也就是说人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、奖酬、调控及开发的过程，这也是人力资源管理的五项基本功能，是推动企业发展最根本的“原动力”。1获取：它主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标相

39、适应的人力资源需求与供给计划，考核、选拔、录用与配置等工作。显然，对之进行管理。并根据人力资源的供需计划而开展招募、只有首先获取了所需的人力资源，才能2整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突，产生一系列问题，其主要内容有：组织同化，即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感；群体中人际关系之和谐，组织中人与组织的沟通；矛盾冲突的调解与化解。3奖酬：它是

40、指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。4调控：这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。5开发：这是人力资源管理的重要职能。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，

41、使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。以往我们在开展人力资源开发工作时，往往只注重员工的培训与继续教育，而忽略了员工的有效使用。事实上，对员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法，因为它只需将员工的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率。当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意感增强，劳动积极性提高：对组织而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。彭剑锋教授的这种人力资源管理理论方式切合实际于中国人的管理方式，更适

42、合中国的IT企业。在中国一个IT企业的正常运作，需要各种资源按照一定的结构和流程构成的系统正常运行。因此，在IT企业的发展各阶段中，重点在于该企业内部各项资源的争夺、重新组织和利用，在信息知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，所以任何中国IT企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，如何构建系统的人力资源管理体系成为一个重要的企业战略任务。IT企业在初创期、成长期、成熟期以及衰退期有不同的企业战略方向，从而决定着各时期的人力资源管理模式。2.4市场营销

43、理论市场营销是一门研究消费者需求、进而帮助企业识别并满足消费者需求的一门学科14。市场营销涉及到其出发点，即满足顾客需求，还涉及到以何种产品来满足顾客需求，如何才能满足消费者需求，即通过交换方式，产品在何时、何处交换，谁实现产品与消费者的联接。可见，市场营销的核心概念应当包含需求及相关的欲求、需要，产品及相关的效用、价值和满足，交换及相关的交易和关系，市场、市场营销及市场营销者。市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分，是现代市场营销理论中的重要概念。从营销组合策略的角度讲，市场营销理念经4Ps-4Cs-4Rs三个阶段。 经典4Ps 4Ps营销策略自20世纪50年代末由Jerome M

44、c Carthy提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。而且，如何在4Ps理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法15。 4P指代的是Product(产品)、Price(价格)、Place(地点，即分销，或曰渠道)和Promotion(促销)四个英文单词。这一理论认为，如果一个营销组合中包括合适的产品，合适的价格，合适的分销策略，和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，企业的营销目标也可以藉以实现。4Cs是4Ps的挑战者。随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。到80年代，美国劳特朋针对4P存在

45、的问题提出了4Cs营销理论：4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。Customer(顾客)主要指顾客的需求：企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(CustomerValue)。Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格)：它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精

46、力消耗，以及购买风险。Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利。4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)：4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导 顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。 总起来看，4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4h相比，4

47、Cs有了很大的进步和发展。 4Rs-营销理论的最新进展：近来，美国DonESchuhz提出了4Rs(关联relevance、反应reaction、关系relationship、回报return)营销新理论16，阐述了一个全新的营销四要素：第一是与顾客建立关联。在竞争性市场中，顾客具有动态性。顾客忠诚度是变化的，他们会转移到其他企业。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系。 第二是提高市场反应速度。在今天相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速做出反应，满足顾客的需求。 第三是关系营销越来越重要。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成用户，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。沟通是建立关系的重要手段。从