呼叫中心管理相关文件呼叫中心的运营与管理.doc

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1、呼叫中心的运营与管理（一）。对于大多数过去的公司经理来说，呼叫中心是个完全不同的管理模式。不仅物质环境不同，如今呼叫中心部门经理们还会面临局域办公从来没有遇到过的问题。栏目5.1 呼叫中心的有效管理呼叫中心环境和局域办公室。我们已经与众多呼叫中心经理讨论了从局域办公到呼叫中心的不同。作为议程的一部分，经理们举出了120多个实例，都是关于呼叫中心经理遇到的旧的局域办公环境和新的呼叫中心环境的不同。这些差异分为几部分：物理环境，客户预期，员工活动和管理责任。了解这些区别有助于呼叫中心经理有效地策划和解决在向呼叫中心环境转变过程中遇到的变化和问题。下面是呼叫中心经理提出的差异的完整列表。表13 人工

2、服务与电话呼叫服务的区别种类 人工服务 电话呼叫服务 物理环境 公共建筑 物理开放式环境 由于开放式环境，更多/不同重点 嘈杂的环境 较小和较私人化的场所 与其他服务联系更直接（职员雇用，培训等） 能够与其他服务直接地联系 较少损害 安全设备-仅对呼叫中心员工开放 紧靠隔间（较小空间） 耳机 体力上更繁重（对身体有更多影响）) 安静的环境 更为独立/更多身体联系 不能见到客户 新的经济正确的工作平台（New ergonomically correct workstations） 艺术状态，新结构呼叫中心 软件组织损害 客户预期 客户能够直观其在队伍中的位置（可看到队伍） 排长队-因可以直观队伍

3、而无投诉 客户必须进入办公室;因此须在路途上花费金钱与时间 面对人工服务的尴尬 可提供帮助读取和理解形式 语言障碍较为简单 与回复方可建立个人联系 局域办公室保持局域工作量 当人工回复时,客户可知回复是有组织并完整的 引进资料 常规或可了解组织程序问题的频繁广告 （frequent flyers） 白天时间 可见到客户 客户不了解有多少在等候服务的其他客户，通过听取类似等待留言，录音回复，忙音信号来获取信息 不能直观队伍,因此会有许多对等候的抱怨 客户依其方便在家里呼叫,无电话费以外的开销 客户保密性 有时会难于提供足够的说明 如果呼叫系统不能提供语言服务,则难于沟通 不知道电话中通话的对方

4、呼叫系统可将呼叫分配到客户不在的区域 客户有时不相信电话的回复是完整的 邮件或传真资料 需要教授/学习新程序 可将交互式语音应答(IVR)的部分回复归档 服务时间可变（可能是晚间和周末） 不能见到客户，仅能听到 员工活动 更多身体活动 可变性 服装礼仪 较少/几乎没有数据输入 沟通的多重含义（语言的和非语言的） 客户生理识别（鉴别） 一次次会见同一客户 私人安全顾虑 活动多样化 每个客户较长时间 不同的，较少的技术要求 较少音量，较少重音 职员间更多个人合作交流 职责间变化 职员有局部专门技术；了解雇主 旧的形式和界面 可以向客户展示如何落实保证 标准工作时间 同样几乎无合作者 低技术环境 对

5、同一项目在不同局域工作环境采取不同的步骤 培训少部分员工 在特定职位雇佣员工作特定工作 单独作业 几乎没有身体活动变化 严格的程序表 无服装礼仪 更多数据输入 沟通的唯一含义（语言） 客户极少区别 总是不同的客户 更安全的环境 日复一日重复 更快速的工作环境 更多的技术要求 更大音量，不同重音 较少的员工间联系 几乎无职责变化 因新位置可能并不熟悉 新形式和界面 必须说明如何落实保证 晚间，周末 新的和更多地合作者 高技术环境 同一项目统一步骤 立即培训所有员工 团队工作 管理责任 办公室作业 多重项目 员工理解同一旧程序 员工安全 仅对该办公室负责 工作间培训 较少技术要求 服务水平（30分

6、钟） 视觉监视 直观的诱导 工作时间 观察鉴定 低营业额 位置人数中心 熟练策划 局域办公场所的一名经理 同样的旧思想 每周通过察看书面报告回顾工作状况 全职兼职员工同一分配 旧的工作 队伍作业；控制的更大跨距 合并职责 员工必须学习新程序 对整个呼叫中心负责，该呼叫中心可能是局域办公的大小 统一并有组织地培训 需要技术教育 服务水平（3分钟） 无声呼叫监视 自我诱导 延长时间 信息管理系统报告（MIS reports） 高营业额 任何位置 策划的挑战 可能呼叫中心有多个经理并且委派一部分为管理人 新鲜血液，新员工的新意见 听取电话呼叫 可能有更多兼职员工 大量变化 物理环境。局域工作环境与呼

7、叫中心可直观的最大变化就是物理环境。这种变化将引起许多呼叫中心管理问题，例如员工身体舒适程度，从而能准确地预测呼叫中心的工作量。举例来说，当员工在局域办公室工作时，员工和经理都能见到在走廊服务柜台排队的客户。经理和员工同样能知道办公室内能够给与回复的员工数目。而在呼叫中心，职员无法看到在走廊排队的客户。取而代之的是另一典型场景，安置了个人计算机的一排排隔间，以及职员通过耳机听取电话呼叫。职员和经理不知道进入中心的客户数目，也不知道有多少员工准备接听呼叫。可能员工通常是整天坐在隔间内，几乎不与其他人交流，或者甚至没有机会四周活动。作为一位呼叫中心经理，需要认真考虑这种物理环境的变化，并且应把握一

8、切机会帮助员工调节。客户预期。客户预期是呼叫中心经理在新环境下所遇到的另一变化问题。例如，客户预期的一个主要变化是，与人工相比客户在电话里感到取得回复所需时间的变化。在局域办公室里，客户可能需要排队几个小时等候回复。然而，客户可感到舒适，因为他们至少可以知道在队伍中的位置，可以看到排在其前面的人数，也能大概估计出还需要等候的时间。我们可以发现，客户能在局域办公室排队等候几个小时，而现在会因在电话里等候客户服务代表10分钟而抱怨。呼叫中心学专家称这种区别为可视排队和不可视排队，这将带给呼叫中心经理现实的管理挑战。员工活动。在新工作环境下的变化的第三个方面是员工活动的戏剧性变化。由于员工是呼叫中心

9、的最重要的资源，这种员工活动的变化将引起许多管理问题。呼叫中心的员工一天中将花费很多时间在电话里与客户沟通，没有机会进行个人间的交流合作。呼叫中心员工不仅要求在电话里与客户交谈，同时还要在计算机上进行数据输入。为了做好这些新的工作，员工需要培训和鼓励，例如职位升迁。现在呼叫中心经理有责任缓解员工活动情况变化所带来的挑战。以维系呼叫中心最重要的资源：员工。管理责任。对向呼叫中心转变过程中的所有变化，呼叫中心经理不仅有责任了解，而且需要制定计划实行新的职责。呼叫中心的规模大致是过去局域办公室管理的四倍或更多，它面临的问题例如大量雇用人数，并且，在不能看到客户队伍的情况下，得知实际呼叫中心工作量也有

10、难度。和预期的一样，这将给呼叫中心经理带来大量新的挑战和问题。在呼叫中心内甚至语言也是不同的，同时也带来新的术语例如服务水平，排队时间和电话监控。然而，呼叫中心对呼叫中心经理来说还是全新的事物，但其本身作为行业已有大约30年了。经理们现在可能处于全新的环境，但是面对的许多问题对呼叫中心行业来说并不陌生。因此他们可以通过得到行业经验以较容易地解决管理挑战。呼叫中心管理定义。有一个呼叫中心管理的标准定义适宜所有行业涉及的呼叫中心。该定义是这样的：。呼叫中心管理是一门艺术，是使适当数量的训练有素的员工和后备资源在合适的时间处在合适的位置，以便在高质量服务水平下，掌握准确的预期工作量。(出自： Inc

11、oming Calls Management Institute, ICMI)。为了在呼叫中心环境中尽到职责，呼叫中心经理必须理解该定义并知道为其工作提供建议的原则。例如： 适当数量的训练有素的员工 指员工问题，例如雇佣实践，培训，和维系 在合适的时间处在合适的位置指的是掌握高峰和低谷工作量期间能够听取呼叫的员工的正确数目。 i 准确的预期工作量指的是预测和制定计划的问题 高质量服务水平是指需要限制工作方式 。对呼叫中心经理来说，这些原则都是呼叫中心管理的主要核心。呼叫中心经理工作描述。呼叫中心经理有责任对其呼叫中心进行日常运作和管理。这需要为呼叫中心选择适合的服务水平，预测呼叫中心工作量，计

12、算运作该工作量所需员工数，组织员工行程，以及分析改善后的结果。另外，呼叫中心经理还要负责管理其他许多方面，包括员工发展与培训。其中一些呼叫中心经理的主要职责描述如下： 创建服务水平- 呼叫中心经理，团队的领导人和管理人应当共同工作创建呼叫中心的服务水平。服务水平通常定义为一个目标，即在一定秒数内回复一定比率的呼叫。 预测工作量- 呼叫中心经理预测其呼叫中心工作量意思是决定每日，每周，每月，每年的基本需要的所有人力。除预测将来所需人力外，这将为计算所需基本人力提供基础。 准备工作目录- 呼叫中心经理利用对工作量的预测来准备工作目录，从而满足呼叫中心工作量的需要 员工发展-为了最大限度地减少呼叫中

13、心员工流失，呼叫中心经理需要进行员工发展。注重员工的发展将充分完善员工和呼叫中心的运行。员工发展步骤包括在表10中，但不局限于此： 表10 员工发展周期图呼叫中心管理问题。为了尽量符合呼叫中心经理对管理知识的需要，我们开展了呼叫中心管理课程。这些培训课程为本国呼叫中心经理提供了学习机会，以便明确和讨论其呼叫中心环境下的管理问题。作为培训的一部分，许多呼叫中心经理投票找出了在新的呼叫中心工作环境下带来主要挑战的管理问题。面临的这些主要普遍问题包括： 员工维系 培训 计划增加工作量 工作限制 技术呼叫中心的运营与管理（二）李宝民 2003/10/17栏目5.2 呼叫中心员工维系概况。根据1999年

14、普渡大学call center中心颁布的客户追求品质的表追报告,在呼叫中心行业内部，全职呼叫中心客户服务代表（CSR）每年替换26%，而兼职每年替换33%。呼叫中心经理的反馈表明公司与公司间呼叫中心的员工替换变化非常大。高技术员工的竞争是影响呼叫中心维系员工的主要因素。其他因素包括报酬和工作环境。除了呼叫中心提供的服务种类，员工维系是呼叫中心的主要关心的问题。呼叫中心行业员工维系的影响。呼叫中心环境下的最有价值资源是呼叫中心的员工。员工维系是围绕呼叫中心工业的主要问题，这已经引起了各呼叫中心专家的广泛注意。呼叫中心管理反馈的Greg Levin 指出了12个普遍因素说明呼叫中心员工在行业间替换

15、的原因。这些因素在表13中。表13 呼叫中心员工替换的原因普遍原因 定义 要求努力步骤 许多呼叫中心用回复呼叫数作为衡量员工工作的标准 无效力或低控制 员工无法掌握其收到的呼叫种类 对不能从事好的工作的不满 员工感到不能在一个客户身上花费高质量的时间，大量呼叫收到了工作限制。他们感到必须尽可能快的结束与客户的通话。员工也感到缺少能提高工作质量的培训 重复 每小时，每天，每周员工都回复统一类型的呼叫 日常生理限制（绑定在办公桌旁） 员工必须在座位上，随时准备接听电话 过度管制 员工在与客户通话时可能必须遵照严格的条例，以符合客户服务的统一标准 被监视感 由于缺少员工买进呼叫监控系统 组织内他人的

16、不重视感 员工感到无价值，并感到组织内其他人仅视其为整天接电话的人 整天处理投诉和难题 由于是呼叫中心的形式，员工可能整天只接触到不满的客户。这也可能是在排队等候时间过长而客户不满于等待的情况下。 附加工作时间 这取决于个体的呼叫中心，但是有许多呼叫中心每天工作24小时，一周工作7天 工资 行业内各呼叫中心的工资会有很大冲突 其他更好的机遇 呼叫中心可能缺少职位升迁计划 出自：呼叫中心管理反馈。1999年4月，呼叫中心管理反馈对美国呼叫中心行业的职员雇用和维系作了一次调查。该调查具体参照了这12条普遍因素，以使呼叫中心经理有敏锐的洞察力发现最能影响员工维系的因素。有186家呼叫中心回应了调查，

17、并指出引起大量员工替换最大原因是其他更好的发展机遇。而报酬问题是继组织内实际摩擦或更好的机会之后的第二大原因。在呼叫中心经理回复调查中提到的其他造成员工替换的原因包括： 不能遵照标准 重返学校学习 缺乏挑战 职位 低士气 地域搬迁促进员工维系的办法。不考虑呼叫中心的形式，员工维系是一个具挑战性的呼叫中心管理问题。呼叫中心行业有许多不同的原因造成员工的替换，同时也有许多方法促进对有价值员工的维系。Incoming Calls Management Institute（ICMI）的Brad Cleveland 提出了四个维系员工和提高士气的方法，并已证明了能够减少员工的替换。这些办法如表13所示。

18、培训扩大和持续培训员工的接受力和责任感 参与性确保员工对组织地位和价值有所了解并参与其中 管理把员工纳入呼叫中心管理-质量提高，预测，计划 可进性保证呼叫中心可进性（保持高服务水平）使客户服务代表（CSR）不会从开始就淹没于客户的不满中 表13 阻止呼叫中心客户服务代表（CSR）替换的办法 。这些方法或措施的成功取决于首先明确具体的呼叫中心内员工维系的实际影响。如同表13中给出的四种减少替换的普遍办法，有许多呼叫中心的具体措施证明能够成功地维系高素质员工。它们包括： 员工参与 培训 职业发展 雇用实践员工参与。参与作为减少员工替换办法有许多含义。首要的是从一开始就使内部员工参与到呼叫中心策划过

19、程中。理想的话，在公司开始安置呼叫中心时，项目组考虑或应该考虑使中心接近员工基础，作为使有经验的员工留在组织内的一个方法。否则，在中心能使用之前，组织将面临大批员工离开的状况。这个意义是非常严峻的，即在考虑时间和成本时不仅要雇用员工，还要在公司运作期间培对其培训。员工早期参与的另一方面是在向呼叫中心的实际转换过程中。如之前提到的，不仅是管理者，员工同样也面临着环境的惊人变化。早期参与能够使员工作为新项目的主人翁并且了解向新呼叫中心环境转变的目标和目的。为了解参与性作为减少员工替换的方法所起的作用，我们呼叫中心学习的具体课程包括： 为了维系尽可能多的有经验的员工，应建立联系线以维持所有有知识的员

20、工。可以在局域办公室召开会议，或者包括过渡小组委派的代表召开常规会议，如果没有员工参与，则需发展和制定员工再分配和维系计划。 尽早引入呼叫中心管理小组。不能等到项目已准备实施时。这可以使管理在开展转变计划时具有灵活性，也可使管理层认识呼叫中心环境下将遇到的新的挑战。 由于一些员工可能抵制变化，则要花费更多的时间为转换准备局域办公室。在准备向电话呼叫转变过程中，要考虑模拟可能的变化情况，并进行专题讨论。培训。许多呼叫中心经理已指出培训是其阻止员工替换的方法。许多公司已经制定了培训计划并在呼叫中心拥有全职的培训人员。在呼叫中心环境下培训提供给客户服务代表（CRS）工作的必要技术,使呼叫中心得以维系

21、高素质员工。对于过去的局域办公室的员工，呼叫中心环境要求一种全新的工作方法，没有足够的培训，员工将完全不适应他们的新的工作职责。 1999年8月， 劳动力策略Olsten 中心的Linda Gherardi在呼叫中心技术培训的影响中指出，持续的培训可引发更大的生产力并提高客户服务，此外还有更高的客户服务代表工作满意度，自信和减少替换。研究表明员工受到培训的数量与公司遇到的替换情况有直接的关联。Gherardi 发现只有少量培训的公司（三天或者更少）其替换率高达50%。有30天以上培训计划的公司其替换率平均降到25%。职业发展。和员工报酬一样，在呼叫中心创建职位对经理们是很有挑战性的。管理层职位

22、是很有限的，另外的事实是每个人对管理路线都不感兴趣。这不仅仅是在个别呼叫中心，而是整个呼叫中心行业存在的普遍问题。因此，关于呼叫中心的职位发展，有一个?quot;职业道路向技术道路转变的显著趋势。呼叫中心技术道路为员工提供了更多机会学习技术，例如技术培训或教授技能以及领导才能。呼叫中心经理也可以提供可增强责任感的机会，例如提供小组领导或者培训职位，或者提供允许呼叫中心服务代表（CSR）离开电话的特殊职位。为了使发展呼叫中心服务代表（CSR）成为诱使员工留在呼叫中心的有效办法，经理们提出了使其发挥作用的必要条件。这包括： 呼叫中心服务代表（CSR）参与并买进技术道路摘要 有组织地计划先进技术的培

23、训 工作反馈- 适时，并与员工取得成果相关联；认识成果和先进技术雇用实践。根据1998年Jon Anton 博士的研究，雇用一名新的呼叫中心服务代表（CSR）平均需要6，500美元，而招募和培训一名呼叫中心代表的平均花费在5，000到18，000美元之间。如今由于呼叫中心经理发现自己是扩大呼叫中心行业的一分子，这些统计变得越发重要，在员工维系方面尤其如此。阻止员工跳槽得最有效的办法之一是在一开始雇用合适的人选。雇员挑选和管理咨询公司Ominia Group 的执行总裁Barbara Bauer 称这个方法为合适的工作。合适的工作意味着了解如何雇用一名该职位的合适的人选，而不是仅看资格。所有行业

24、内的呼叫中心经理都认为一个人能够成为有效率的呼叫中心员工。因此，在他们的雇用实践中应当着重于应征者的能力和特色而不是工作技能。比如在我们的呼叫中心，公司商务和计算机技术实际上可以教给任何一个未来的呼叫中心服务代表（CSR）。然而，如何处理那些关心他们问题的麻烦的客户，这种方法不是容易教会的。在呼叫中心管理反馈2000维系报告中指出，呼叫中心员工需要成为问题处理者和好的沟通者，有着解决复杂的电话呼叫和事物的能力，此外还有一定程度的坐的能力和毅力。在雇用呼叫中心服务代表（CSR）时，呼叫中心经理们面对的关键问题是，在目标个体身上找到最成功的员工所表现出的特色。雇用未来员工的种类取决于呼叫中心的运行

25、构想。如果希望呼叫中心服务代表（CSR）从事单独工作，例如只是接听电话，则可能雇用那些表现出学习知识和技术热情的无经验者。另一方面，如果呼叫中心使用团队构造，则呼叫中心经理应着重雇用除团队工作外能够从事多种工作的人员。预期的呼叫中心服务代表特点。1999 ProSci 的表追报告指出，工业呼叫中心经理认识到最有效率的呼叫中心服务代表（CSR）普遍有着类似的特点，这些特点使经理希望雇用这些应征者。如报告中指出的，高效率的呼叫中心服务代表（CSR）表现出明显的学习意愿，能够在压力下工作，并且能够同时进行交谈，打字，思考的多重工作。另外，高效率的呼叫中心服务代表(CSR)能够处理危机和解决问题，可以

26、利用有效的管理时间办法，并且在团体环境和独立的情况下都能很好的工作。除了这些对新呼叫中心服务代表（CSR）要求的特点之外，当前，呼叫中心经理指出雇用呼叫员工需要的条件还有：客户服务技能，言词沟通技能以及技术技能。 客户服务技能。1999年表追报告ProSci 研究指出，客户服务技能是与大众良好的合作能力，也是采纳客户预期的能力。表14中举出了可提供优质客户服务员工的一些特点。 表14 客户服务技能 沟通技能有必要雇用能在电话回复中熟练显示下列能力的员工：好的听力良好的话音质量，措辞，和发音表达清楚。除了言词沟通技能外，未来几年的挑战是雇用和维系呼叫中心员工，这些员工不仅从事电话呼叫，而且提供网

27、络服务。这将不仅要求提高言词沟通能力，还要求书面沟通技能，如要求电子邮件和网络回复。 技术技能。当展现了对新雇员要求的熟练的计算机和支持系统工作能力后，应征者也并不是总会被雇用。因为呼叫中心建立的培训计划使新的呼叫中心服务代表（CSR）可以很容易学到所需的技术。另一方面，业内一些呼叫中心担心进行了较深的计算机技术培训后，倘若该新员工决定离开公司，将耗费巨额的培训费用。雇用程序。呼叫中心在雇用未来的服务代表时采用了广泛而多样的程序。许多公司结合雇用实践以保证雇用合适人选。呼叫中心经理采用的最普遍的雇用程序为：笔试，实践呼叫，面试，以及计算机技术测试。一些呼叫中心服务代表（CSR）雇用实践包括：

28、实践电话呼叫。作为面试程序的一部分，提供应征者回复电话呼叫的实例，考察其处理不同呼叫的能力。 参与团队化环境。使应征者参与到团队环境中，例如模拟的团体会议。征求应征者的建议，从而考察其团队合作能力。 电话面试。通过电话完成应征者的首次面试，了解其言词沟通技能，话音语调等等。由于客户服务非常重要，管理者希望雇用在电话中话音清晰和易于理解的员工。 语音邮件。建立大量语音邮件，使应征者能电话咨询工作信息，并留言表明其资格。 成组面试。成组面试可由经理和其他服务代表一次性面试多个应征者。这能考察出应征者与他人合作的能力，言辞沟通能力，以及自愿提问的优先权。学习课程-雇用实践。实际雇用呼叫中心员工时管理

29、者需要学习的课程如下所示： 如果公司计划雇用新的呼叫中心员工，应尽早令其开始工作以便于由有经验的员工进行培训。这将防止大批有经验的局域办公室员工不在呼叫中心工作而离开公司。 如果回复呼叫过程需使用在线电话接线员，则这些职位的面试应当通过电话进行，以使面试官有机会了解未来员工的话务技能。要确保未来的员工有清晰的语音，并且无需对方重复即可明白所说内容详细出处参考：转帖呼叫中心运营管理的四个核心要素我们知道影响呼叫中心运营好坏的因素有很多，结合自身在工作中的一些经验以及借鉴其它一些资料分析总结认为：呼叫中心运营管理中最核心的四个因素分别是人力资源管理、数字化管理、流程管理以及质量管理。除去前期的技术

30、、设备、固定资产等投入，在呼叫中心的实际运营管理过程中，人力资源成本占到整个呼叫中心管理成本的近60%以上，因此呼叫中心的人力资源管理是呼叫中心运营管理过程中最重要的一个因素。做好呼叫中心的人力资源管理工作，需要注意以下方面的一些要素：1）人办资源管理的功能：包括组织架构、岗位分工和岗位职能；运营管理者的工作重点和时间管理。2）呼叫中心人员招聘：人员选聘策略及工作流程；呼叫中心胜任素质模型的建设；人员选聘的常用方法。3）呼叫中心现场管理：现场管理的作用；现场管理的分工；现场管理的方法和原则；员工服务水平测评标杆的建立和使用；培训与现场管理的结合。4）员工职业发展：员工职业生涯设计；人员晋升；人

31、员的流失管理。5）员工的激励：呼叫中心员工激励的作用；激励的原则和注意问题；呼叫中心常用的激励方法。6）绩效管理：绩效考核的意义和价值；绩效考核的内容构成与标准；绩效考核策略；绩效观察与绩效面谈；绩效改进与辅导。关于数字化管理：因为呼叫中心在运营管理过程中，可以用很多可以高度量化的指标来评定其运营水平（这里就不再重复去叙述那些大家都熟悉的指标了），并且可以用数据进行分析、挖掘，通过数据反映出的问题进行有针对性的工作改进，促进工作的良性发展，因此做好数据的收集、分析、挖掘工作就显得龙为重要。而从我们接触到的情况来看，更多的呼叫中心只是将呼叫系统产生的数据进行了收集整理后汇报给上一级的领导来看，而

32、并没有对数据反映出的深层问题进行挖掘与分析，或是没有对数据的关系联性进行研究和挖掘，这一方面可能与呼叫中心领导对数据的关心程度不够，另一方面也反映出在数据分析这个岗位上并没有真正合适的专业人才。对此我们要充分认识到呼叫中心的数字化管理这一要素和这一岗位在呼叫中心运营管理中的重要性，用数据来反映和提升呼叫中心的运营管理水平。关于流程管理：对于任何一家具有规范管理体系的公司而言，都有其一套规范的指导流程,以确保其业务的顺利流转,确保工作的效率性。这些流程包括有关于公司政策、规定的手册；内容涵盖有工作职责规范、突发事件处理方式、员工安全细则、福利待遇制定以及加班薪酬等各各方面的细节，这些制度与规范是

33、具有通用性，对大多数公司来说可以是一样，或是结合自身的实际情况或有所不同。而对于呼叫中心的运营来说，我们还应该有一些特殊的流程和规范，这些规范流程用来指导呼叫中心各个岗位的人员明确地工作、各司其职、相互之间融洽配合协调的工作。从另外一种作用的效果来说，就是呼叫中心不论哪个人刚上岗，他只要能理解和读懂这些规范的指导流程，他就能基本上开始这份工作。这些规范主要由两个部分构成：一部分为管理规范流程，一部分为服务规范流程；前一部分我们习惯称之为管理手册（或是员工手册），后一部分我们习惯称之为呼叫中心运营手册。而呼叫中心的质量则反映着呼叫中心运营管理水平的高低，因此质量管理也决定着运营的成败。呼叫中心服

34、务质量的控制关键是：一方面通过质检来发现问题，并在发现问题的基础上针对个人制定针对性的培训计划，帮助座席实现个人能力的提升。另一方面也要提倡激励式教育，对质检中出现的优秀案例进行宣讲，为座席树立榜样；而不只是一味的去找错误。这是因为激励式的正面教育对座席来说更易于接受，从心理学了分析应该是属于马斯洛需求理论中追求个人实现的层次，因此在实际工作中，我们应该更多的是运用激励式的培训和教育。所以呼叫中心对负责质检的人员也提出了更高的要求，即不管在专业水平上还是语言的技能技巧方面，都应该是团队中比较优秀的；应该具有发现问题并能够辅导座席的能力。这是质量管理成功的关键；原创【置顶】有你回复才能拯救我的思

35、想！我对呼叫中心知识管理存在的一些问题呼叫中心在中国已经发展有十余个年头，在呼叫中心实战中就知识管理的各种讨论也越来越热烈，我总结出了十三个热点问题。这些问题点是否准确，是不是在呼叫中心知识管理中急需解决的重点问题，需要您的进行评价，如果您认为还有其他的问题，也可以发表在这里。十分感谢您的参与。第 1 问呼叫中心知识管理能给企业带来哪些利益？第 2 问谁来及时、准确地提供给坐席提供相关产品和服务的知识？第 3 问通过什么手段获取所需知识？第 4 问怎样积累和分享业务经验？第 5 问针对坐席的个性化的业务流程培训怎么做？第 6 问呼叫中心团队的整体水平如何保持稳定？第 7 问员工素质相对偏低，如

36、何缩短培训时间？第 8 问坐席面对复杂问题时，怎样提升咨询质量？第 9 问如何有效激励坐席持续贡献知识，学习知识并应用知识？第 10 问如何挖掘和利用专家头脑中的隐形知识？第 11 问如何通过知识管理提高一次解决率？第 12 问如何保证知识的传递及时准确？第 13 问怎么样利用知识管理来提供标准的服务？原创第五代呼叫中心泰康保险电销核动力（上篇） 1.前言 保险行业的第五代呼叫中心电话销售已经得到为期一年的实际运营实战检验，成效喜人。中国三大寿险公司之一的泰康人寿于2008年9月20日正式与北京商路通信息技术有限公司（）签署协议，在全国范围内部署Hi-Link第五代呼叫中心作为电销平台。仅在泰

37、康人寿部署的呼叫中心电销团队已形成6大区域，遍布全国16个省市，物理座席数量已经达到2400席位，上线坐席人员数量已接近千人。本文就泰康人寿的电销成功经验及第五代呼叫中心如何引爆销售综合效益进行扼要阐述。 2.保险电销国内外简况 2009年1-7月我国保险业实现保费收入6786.38亿元，去年同期为6364.18亿元，1-7月同比上升6.63%。7月份单月保费收入总额为800.27亿元，去年同期为746.27亿元，同比增长7.24%。 在人身寿险公司亿元原保险保费收入中，国寿股份实现原保险保费收入1911.22亿元，同比增长-5.87%；平安寿险公司实现原保险保费收入 828.64亿元，同比增

38、长34.93%；泰康公司实现原保险保费收入382.397亿元，同比增长4.39%；人保寿险公司保费收入325.68亿元，继续保持快速增长态势，同比增长73.57%。外资人寿保险公司中收入值较高的是友邦，1-7月实现原保险保费收入44.26亿元，同比增长 -1.91%；其次是中意，1-7月实现原保险保费收入29.76亿元，同比增长98.81%。 以电话销售、网络销售等保险销售方式变革为突破，新型营销方式方兴未艾。积极发展电话销售和网络销售等新型销售渠道、降低成本、提高经营绩效是国际上保险公司提高竞争力的重要手段。在美、英、韩等保险业发达国家，电话销售车险已成主流，网络销售保险发展势头强劲，电销网

39、络保险以其完备的信息、简便的购买方式和快捷的速度成为保险销售的发展方向，成为继个险、团险和银行保险之后的“第四驾马车”。据麦肯锡研究显示，在美国车险销售中，电销和网销的保费收入已经超过总保费的20%，预计到2010年将达到25%35%。在美国几乎所有的保险公司都已上网经营，一些险种网上交易额已占到30%40%的市场份额。 赛迪呼叫执行总裁唐欣博士日前表示，“有效利用呼叫中心进行营销与服务创新是保险公司赢得竞争的关键。”可以预期，电话销售已经成为保险行业拉近用户，提供优质产品，增加销售额的重要通道。 3.泰康电销现状 泰康保险电销团队在2009年8月份一个月的销售业绩已超过1500万元，比较典型

40、的团队取得了60座席销售350万的佳绩，已出现百万团队（14人小组）。不依靠保险代理人的地面销售模式，而采用特定产品电销的模式已经被证明是引发泰康业绩增长的重要手段。这样的手段在泰康内部已经在快速复制，现在销售效率已经是遥遥领先于传统的地面销售模式，假以时日，必成气候。 3.1 精心设计电销产品 好产品的重要性对与电销来说不言而喻。泰康在产品设计方面经过慎重考虑，陆续推出仅在电销平台销售的祥云一号，二号和三号等三个不同的产品，分别侧重大病险，大病及死亡险和住院津贴及意外险。缴费期从5至10年不等，保额从10至20万元不等。客户既可以选择返还本金的产品，也可以选择不返还本金的产品。这样灵活的产品

41、精算设计使座席和客户沟通时能够快速的说明产品特性，让客户快速理解产品实质，决策速度加快。对座席来说也可以在单位时间内尽可能多的电访客户。 目前祥云产品的件均保费为3500元/单，这个数额使得电销的效率得到体现。座席的人均YFC（即人均年度佣金）也能得到相对丰厚的回报。 在销售模块划割方面，专门为电销团队设计的祥云系列产品可以避免其它团队因为产品类型相同而可能产生的销售抢单。同时也简化了团队间的考核复杂度，使电销团队可以安心的销售属于自己的产品。精心的产品设计还需要在技术平台上能够实现。第五代呼叫中心的全业务支撑平台TSP的特点在产品加载上面体现出独特的灵活性。所谓全业务就是无论呼入或者呼出业务

42、，外包或者自建，何种产品均可搭载在呼叫中心平台上。 3.2 电销团队地域分布 在仅仅一年的时间里面，目前的区域部署已经达到了16个省市，扩张速度极快。这也证明了泰康的电销模式是可以快速复制的。电销也作为泰康从保险地面代理人制转向空中精准销售制，在电销平台背后依靠的是泰康品牌的力量，而不仅仅是散兵游勇，靠拉关系的简单销售模式。 3.3 电销座席数量分布 截止2009年5月，部署10个省的时间及数量表示如上：从表中可以看出，泰康每个月部署物理座席的数量从120400座席不等，这取决于场地准备，设备到货准备，座席人员准备等客观因素，但是不变的是泰康投入的力度与决心。 4.泰康第五代呼叫中心的特点 4

43、.1 电销团队可大量复制 一个好的商业模式取决于市场需求预测，业务模式搭建，人才团队组建，技术支撑实现等因素。 经过实际的电话拨测，在充分竞争的北京市场，上海市场和广州市场，祥云系列产品得到广大顾客的青睐。在未充分经常的二、三级市场，座席销售受到的阻力小于一级市场，达成受理及成交的数量比一级市场比例还要高。对于座席团队来说，形成一套成型的话术之后，可以将这样的话术快速复制给每一个座席人员，对于有正常能力的新人来说，只需经过10天的产品培训和20天的“新兵训练营”的历练之后，就可以正式开始电话销售。目前北京的240座席的销售团队，分成了11个正式电销小组，4个新兵训练营。新兵训练营不断为正式团队

44、提供新鲜血液。 技术支撑方面，经过了实战检验的呼叫中心系统，易用性、灵活性和稳定性均表现良好。这主要归功于第五代呼叫中心Hi-Link采用了主流的SOA技术，在加载祥云二号及祥云三号电销产品时，后台维护方面开发量低，工作量小，新加载业务因SOA松耦合的特点，迅速叠加到业务单元，在最短的时间内开展电销工作。 电销团队中的座席人员只要踏踏实实的去拨打电话，完成公司规定的电话数额及电销话术，说到位，不缺位，都会有较丰厚的回报，目前北京某电销团队的正式座席人员月收入平均为7500元。以上因素坚定了泰康快速多点布局的决心。 4.2 经过实战检验的灵动稳定电销系统 泰康电销中心采用交换机+CTI+录音+应用系统组成。在中心点普遍采用交换机模式。当中心点坐席规模大于60席位以数字中继模式接入。当分点新建数量不足60座席时，采用远端模式，相应采用交换机远端模块+CTI+录音+应用系统组成。 “从来没有宕机，即使整个系统从200座席扩容到2400座席时也没有宕机”负责泰康电销系统集成的高纬欣慰地说：“这是我在选择国内外中间件产品时从来没有遇到的”。这样优异的中间件为泰康电销中心的稳健、迅速扩张奠定了良好的技术基础。1、 客户需求行为分析，尤其是客户需求相关业务逻辑关系分析，包括客户热线行为逻辑分析；2、多媒体呼叫中心的建设需求，主要就是渠道多媒体化的建设需求，分流电话