精益生产模式课件.pptx

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1、精益生产模式,2,危机与转机,3,昨日的竟争优势可能只是 今日生存的必要条件！,危机与转机,4,交期的挑战,缩短再缩短！又缩短？更缩短,5,价格的挑战,降价再降价！又降价？更降价,6,成本的挑战,更增加又增加?再增加!增加,7,产品与制程及接单的挑战,多样少量!多任务序!周订单,8,获利的挑战,减少再减少!又减少?更减少,降低营运成本的七大手法,改进品質（工作过程质量即提高良品率的代名词）改进生产力（更少的人手表示出更少的人为错误机会）降低库存缩短生产線（愈长表示作业员愈多，在制品愈多，生产交期愈长）减少机器停机时间减少空間（可增加生产线或保留为未来扩充之用）缩短生产交期改进及加速客户订单的回

2、馈与供货商更好的沟通，降低原材料与耗材库存流线化提升现场作业的弹性,鞋业成本结构,材料5065%,人工712%,费用2025%,利润023%,减少开补降低报废裁断省料物料采购,效率提升多能工组织精实,分担费用总务费用租金/水电,期望提升部份,11,企业流程再造与持续改善,12,如何提升生产力,再造与改善,再造以零为出发点再造改变习惯再造使企业营运与体质大跃进改善以现况为出发点改善在现有基础下局部调整改善虽不等同于再造，但成功的再造必由一 系列的改善所构成！,精实生产成功的要因,精实生产成功的要因,来自最高管理当局的条件、承诺和支持强大的外部环境压力外部顾问的充分支持清楚的愿景全体员工的全力支持

3、跨功能部门的改造小组正确的计量性绩效测量针对关键或核心流程的了解与分析信息科技的正确选用,精实生产成功的要因（续）,适当的再造项目负责人专职的组织架构适当的项目管理方法足够的资源预算组织学习员工的训练员工绩效评估员工授权与合作员工抗拒的消除,精实现场,改善为何要从现场开始,反映出在源流管理阶层的缺陷其要以协助公司发掘出许多不合时宜的源流管理制度，现场就好比一面镜子，它能反映出公司的能力，现场遭遇的问题常常是缺乏不同部门支持的结果反映出公司管理制度的质量看到管理的真正实力确认出其他支持单位的缺点所在现场改善成了其他支持部门作业不当之警讯，及确认内部系统与流程需作改善的出发点,精实生产？,在组织和

4、管理程序上是否有一定的连贯性是否有够优的存货指标和生产时间指标是否有够优的当机时间指针和质量指针是否有全面的持续改善活动存在流水线布置单件流后拉式生产电子广告牌,传统功能式布置示意图,流水线（一条龙）布置示意图,功能式生产与流水线生产比较,批次流,单件流,针车,成型,2,后拉式生产,1,电梯(从1F裁断区),需求/生产广告牌,篮框,针车库存,针车半成品完成处,Statement,裁断超市,电子广告牌,在线管理工具-QQ Monitor,产量资讯,品质资讯,精实生产？,经由精实原则，组织中的每一个人融入日常管理、持续改善降低浪费:文化改变(Lean的精随),流水式生产，单件流，电子广告牌大部分的

5、公司做得到,精实生产内涵,精实制造推动架构,人力资源规划,日常管理,生产线规划,FTT,INV,DT,Cost,指标,1,2,3,4,精实计划主持人,顾问团&改善小组,人事高阶主管,改善小组现场主管,BTS,UPH,LT,原始状况,现场凌乱无工作秩序无管制规范生产線,工作现场库存品到处堆积工具随意放置作业员不知如何生产,稳定,工具放置定位,工具放置定位管制图上下限建立工作场所井然有序,有固定的地点订定生产计划与工作标准规范,稳定（Stability）,定义：知道不稳定存在，及知道如何消除它。目标：找到不稳定的原因，在组织内培养能力，诊断并消除它们。预期改变：这种转换是从传统组织到一个每件事物皆

6、有定位，且各自在其定位上的组织。除此之外，共同努力于改善设备的操作时间，以及了解制造高质量产品的必要性。干部与员工的关系被界定与改善。使用工具：所需使用工具包括6S；目视管理；TPM；精实训练；价值溪流图之绘制，以及改善小组。让流程中的变异受到控制提供减少浪费的环境展现快速工作上的冲击,连续流,透过图表显示各制程的生产情况,连续流（ContinuousFlow）,定义：指所有操作流程都可以顺畅地运作。目标：界定为什么流程无法连续，及减少瓶颈。预期改变：从因为修理、缺料、不适当的方法以及换线而停线的流程，转换到工作站之间可以畅流。使用工具：必要工具包含防呆措施；快速换线；最小/少输送流程；多能工

7、；定拍点；小批量生产减少在制品、时间增加流程弹性增加工作站间的重复性,同步化,1.统一发号施令2.透过标准化工作制定,得到生产指标OEE3.透过会议讨论,同步化（StandardizedWork）,定义：与客户端需求同步的速率生产。目标：确保生产速率恰等于客户所要求的速率。预期变化：将焦点置于生产达标率，转换到将焦点放在达到客户需求。使用工具：节拍时间；单件流；工作组织团队工作；工序平衡；在线货架容量最大与最小之程度；防呆与快速换线。与客户要求同步操作(节拍时间)创造有规律的流程重复性,后拉式生产,由后制程产生需求,后拉式生产（Pull Production）,定义：在正确的时间、地点、数量，

8、正确的对象；而且没有多余的。目标：让下游工序在完成一个产品后，才从上游工序取得（拉）所需对象。另一目标是让物料及其供货商在他们被需要的时后，才进入工作站完成生产流程。预期改变：一个储存许多对象的流程，转换到只有一个准备好的对象满足生产流程。（刚好在所经流程需要时完成）使用工具：广告牌管理；供应链管理；每日生管达标率；规律的生产流程，小组的持续改善。创造一个以客户要求为主，与操作工序连接的物料填补环境,平准化生产,稳定平衡的生产计畫,制程没有产能过度负荷,精實的五个阶段进程,稳定,连续流,同步化,后拉式生产,平准化生产,多能工,防呆,小批量生产，快速型体转換,供货商管理，IE,6S,TPM,TQ

9、M，目视管理,VSM生管&指标，组织变革,生产节拍，绩效变革,强调广告牌管理,供货商管理,信息管理,成熟/迅速之管理,1,2,3,4,5,训練/改善/消除浪费,授权,案例分享,Wiremold公司-美国产业精实化的典范,W公司为典型美国“烟囱”产业：产品技术层次不高，所使用的工具也不是高科技，员工会自组工会，并且多为年老而技能有限的移民，设备老旧。诚如费乌蜜所回忆的：我们也发现，采用大批量生产方式，以及堆及如山的存量，表示我们容忍了长时间的更换工具，以及不太讲究工具的维护。譬如某工具上了生产线了，发现有问题，却仍有足够的时间拿去修理，然后还赶得及实际生产。其实我们的工具恶化到了极点，只是管理当

10、局不知情而已民。从难从1989年到1991年，W公司的财务，从有盈余逐渐变成仅能损益平衡。部分因交货不顺而丢掉订单，其实真正的问题在于成本太高，因为公司得付限时专送运费，并多请许多顾客服务人员来解释为什么交货不顺，同时，公司也得花钱来修理工具。,变革管理者-伯尔恩,变革管理者-伯尔恩1982年任奇异公司某小事业部总经理转任芝加哥气力工具公司的集团主管公司被大拿哈收购，转管该公司旗下的八家事业部知识1987年升为总经理时，就与生产主管开始实践理想，搬动机器，并打破制程村落式建制，拆下输送带，并初次设立制作卡车引擎的单件畅流式生产群组。结果成绩不错。不过他们只能从做中学习，深感知识不足1988年接

11、触由今井正明、岩田、竹中、中尾等人开一周的TPS及改善研习会，并三顾茅庐，终取得一纸试作一周的合约如果我去贵厂，你会立刻完全依我的要求做吗？够了，每件事都错了，你们要不要马上改过来？凡事听顾问的，他们要求什么，就照办无误！1991年伯尔恩在集团的八家公司都导入精实化。每隔六周，所有集团老总及生产副总们，都必须亲临某一工厂去实地动手参予三天的改善活动。（亲手搬机器、亲手在现场做）因目前公司为家族式,没机会,同时其雄心勃勃,于是1991年转任W公司,改革进行中,精简人事、消除障碍精实系统思考法根本上与科层化无缘，而有些人在心态上调整不过来，这些人最好另谋高就，毕竟，世界上机会多得是，海阔天空他们留

12、下来的话，公司的整体计划就会失败。让员工安心是精实革命中的核心工作。请人走路之前，还有五大法宝可用：减少加班把多出的人用在改善活动上（为将来投资）因与某些供货商的合作关系不佳，所以不如把该组件拿回来自己做（记住我们的设备是很有弹性的）全员减少工作时间发展新产品线来使全业持续成长教导人们如何去看是在开始时，要由最高经营者（CEO）亲自带领大家实作改善自编讲议，并对一百五十人做了二天的原理说明，紧接着有三天的改善实作练习，走访现场每个角落。,改革进行中,反复地改善每一价值溪流重新创造生产组织来疏通价值溪流引入精实财务系统及计分板压低存货创设精实推进机能重新建立产品开发制度来疏导价值溪流修正订单处理过程依利润分红供货商的精进建构成长策略,五年努力的成绩单,衡量精实生产成效的指标,UPH达标率UPH达标率=实际UPH/目标UPH效率达标率效率达标率=实际产量/总工时换线损失时间换线损失时间=实际换线时间-目标换线时间6S稽查评分6S稽查评分=每周2次(绩效、IE、SD厂务)稽查得出各单位库存各单位库存=SD厂务定期盘点得出面部异常补时面部异常补时=MES系统导出学习曲线损失比率实际学习损失比率减去标准学习曲线损失比率,KPI七大指标,50,持续改善永无止境报告完毕 谢谢！,