管理核心五任务培训讲义课件.ppt

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1、管理核心五任务,中心Q12调查分享,我知道对我的工作要求我有做好我工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,中心Q12调查分享,目录,评估人：肯定进步 面向发展,辅导人：建设反馈 在岗培训,激励人：及时赞赏 具体真诚,要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果,管理

2、者的角色与定位,管理者的角色与定位,技能转变的挑战工作惯性的挑战成就感的挑战,案例一：李明的烦恼,管理者的角色与定位,I型人表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨,T型人表示一个团队表示加上横向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承担更多压力表示开口沟通,管理者的角色与定位,引领文化,管理自我,管理员工,管理团队,管理业务,管理者的角色与定位,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为如下五项：组织选择人制定目标要求人激励与沟通激励人培养他人（包括自己）培养人（辅导人）衡量评估人,管理者角色定位,面对客户：朋友、顾问,面对上级：辅佐者,面对平级：协作者,管

3、理者的四个角色,面对下级：教练,德才要求,目录,评估人：肯定进步 面向发展,辅导人：建设反馈 在岗培训,激励人：及时赞赏 具体真诚,要求人：要事第一时间管理；委派任务界定结果,管理者的角色与定位,要求人,确定工作任务目标的三个关键步骤了解WHY接受任务，确认需求明确WHAT做什么，做到什么程度决定HOW怎样达到目标,小比赛,目标管理的好处,分工专业化有助于我们安排轻重缓急有助于评估进展使我们把重点从工作本身移到工作成果上,SMART有效目标的特征,S具体明确的（Specific）M可以衡量的（Measurable）A可以接受的（Achievable）R结果导向的（Realistic）T有时限的

4、（Time-based）,Kiss：Keep it Simple，Stupid！,目标管理流程,确立目标,计划修订,目标考核绩效考核,考核结果反馈/奖惩,目标修订,制定行动计划,计划实施,进行目标监控,时间管理,时间管理无效十大原因优先顺序不明确电话打扰缺乏目标计划贪多嚼不烂不速之客无效授权桌面杂乱无章/找不到东西缺乏自律/拖延不会说“不”低效的会议,时间管理核心六步骤,1、定角色和职责公私兼顾、价值为先2、列出事件清单按照主动性与应对性分类3、排定事件优先次序以重要性和紧急性来排定4、制定时间计划表预留弹性，保证重点5、言行一致的执行排除干扰，有效授权6、调整和改善自我评估，持续改善,时间管

5、理矩阵图,紧急 不紧急,重要 不重要,陪女朋友逛街必须的,陪客户逛街战略的,陪岳母逛街无奈的,陪老婆逛街多余的,为第二象限预留时间,花更多时间在第二象限，来创造机会和保护资源为第一象限活动做预测并将他们移入第二象限预防或为第一象限活动做准备，以减弱紧急程度确认和消除不能帮助实现目标的活动,避免第一象限压缩第三象限拒绝第四象限扩大第二象限,委派任务 界定结果,委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划（时限/资源）SUPPORT：表达信任与支持,案例二：委派工作,委派任务 界定结果,委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选

6、经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工做笔记（避免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考,委派任务 界定结果,委派后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步授权的两个障碍要舍得把自己喜欢的工作，分派给别人去做克服恐惧心理，不要害怕工作局面失控,委派工作是管理，而非管理风格！,目录,评估人：肯定进步 面向发展,辅导人：建设反馈 在岗培训,激励人：及时赞赏 具体真诚,要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果,管理者的角色与定位,激励需求理论,赞赏的

7、益处,每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”赞赏能促使我们全力以赴赞赏能改善彼此的关系赞赏不占用更多的成本,赞赏的七个原则,1、赞赏要具体2、谈论相关事件3、善始善终4、记录备案5、当众赞赏6、向对方传达7、寻找机会赞赏员工,目录,评估人：肯定进步 面向发展,辅导人：建设反馈 在岗培训,激励人：及时赞赏 具体真诚,要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果,管理者的角色与定位,辅导的目的与益处,“辅导”是什么是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足，从而帮助他们增

8、长能力与提高业绩辅导的益处对组织：建立授能的教练文化对经理：分忧解难，激发团队对个人：提升能力，改善业绩,辅导的分类,1、技能类备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步2、态度类建设性批评迅速的面对面私下批评就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评,案例三：建设性批评,目录,评估人：肯定进步 面向发展,辅导人：建设反馈 在岗培训,激励人：及时赞赏 具体真诚,要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果,管理者的角色与定位,评估的目的,通过以下方法，激励员工改善业

9、绩就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩确定他们的强项和弱项给出正面评价，进行建设性的批评理顺与合作同事之间的关系向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训,评估人的准备工作,备资料：绩效考核表及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表备员工：通知员工做准备备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少,绩效面谈七步骤,第一步：明确目的暖场：说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评谈总体感受；谈成绩收获；谈不足第三步：上级评价业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季度工作目标下期工作目标；权重确认；资源承诺第七步：双方签字确认认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档,案例四：绩效面谈,有效评估员工的要点,重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估重在帮助员工发展，不仅仅只是考核排序帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次绩效面谈是个里程碑，不仅仅只是一次面谈调动员工积极性，不是控制员工重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力重要的是沟通和共识不是一次运动，而是持续改善,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,Q&A,