管理运营-生产运作流程课件.ppt

《管理运营-生产运作流程课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理运营-生产运作流程课件.ppt（106页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、生产与运作管理,Production&Operations Management,第三章 生产运作流程分析,生产与运作管理,本 章 引 言,流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力，还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。,本 章 引 言,流程管理是从流程角

2、度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。,本章主要内容,3.1生产运作流程的基本概念 3.2生产运作流程的类型 3.3生产运作流程的构成要素 3.4流程的度量3.5生产运作流程的具体设计 3.6生产运作流程的分析与改进 3.7业务流程重组（BPR）,3.1生产运作流程的基本概念,3.1生产运作流程的基本概念,你会做饺子吗？,3.1生产运作流程的基本概念,面包是如何生产出来的？,3.1生产运作流程的基本概念,面包制作流程示意图,3.1生产运作流程的基本概念,生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。生产运作流程是指生产运作过程中必须要经过的环节。,流程是具有特定

3、输入和输出的一组相关活动（任务）。一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。,3.1生产运作流程的基本概念,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构,3.1生产运作流程的基本概念,流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门。,3.2生产运作流程的类型,3.2生产运作流程的类型,1.连

4、续流程与离散流程2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程3.节拍流程与非节拍流程节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。4.单件小批作业流程和流水作业流程（教材P109）前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。,3.2生产运作流程的类型,机群式布置与流水线布置,3.2生产运作流程的类型,通过产品流程矩阵可以说明品种、产量和流程之间的关系。,3.2生产运作流程的类型,5.推进式流程与牵引式流程按生产驱动方式可以分为推进式（push）流程和

5、牵引式(pull)流程。对于加工装配式生产，可以采用推进式流程或者牵引式流程。对于推进式流程，每一工作地和生产车间都按计划加工零部件，将完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间。物料流和信息流是分离的。对于牵引式流程，每道工序和每个车间都按照当时的需要向前一道工序和上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序和车间完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。,3.2生产运作流程的类型,3.2生产运作流程的类型,6.工件不动的流程与工件移动的流程工件不动的流程出现在工件难以移动的情况，如船舶、公路、桥梁、房屋和油井的建造，医院的手术台。对于工件不动的流程，操作

6、工人、机器设备和工具要按照生产和工程的进程来配备。由于空间有限，组织加工或施工会造成很大困难，物流也会变得十分关键和复杂。因此只要不是由于工件本身不能移动的产品，都应逐步改为工件移动流程。工件移动的流程可以使机器设备固定安装，电源、水源和气源的线路和管道容易合理布局，有利于在现场建立工作秩序，形成有序的物料流，保证安全和质量，减少操作者行走和搬运工具等无效的体力消耗，提高工作效率。,3.2生产运作流程的类型,7.成批移动流程和单件移动流程按照工件或者顾客是单件移动还是成批移动，可以分为单件移动流程和成批移动流程，这两种流程对加工周期、等待时间、运输次数、设备利用和组织管理的影响都是不同的。三种

7、典型的移动方式成批移动方式：一批零件全部加工完成后，整批移动到下道工序加工单件移动方式：单个零件加工完成后，立即移动到下道工序加工混合移动方式：两者混合,3.2生产运作流程的类型,成批移动方式,3.2生产运作流程的类型,单件移动方式,3.2生产运作流程的类型,混合移动方式,3.3生产运作流程的构成要素,3.3生产运作流程的构成要素,1.投入2.产出3.任务4.物流和信息流5.库存,3.3生产运作流程的构成要素,1.投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备、能源等资源要素。2.产出：产品或服务3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动。4.物流与信息流物流：物

8、料的移动路线信息流：生产指令和工作规程的传递路线等二者可以是分离的，也可以是同步的5.库存是指处于停滞或储藏状态的物料。(应尽量减少),3.4 流程的度量,3.4 流程的度量,流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。所谓流程时间（Flow time）是指加工服务对象从进入系统（如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间间隔。在制品（Work in Process,WIP）库存是处于流程中的物料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到所期望的服务，生产商希望在它的生产系统内不要有太多的在制品。缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一。,3.4 流程的度量,某医务室病人到达和离开情

9、况,输入输出图,3.4 流程的度量,“时间就是金钱”，如何缩短流程时间？是因为特殊资源所限（有瓶颈），还是工作方法有问题。前者可能需要增加设备等资源，后者勿须投资，只要改进工作方式方法就可以缩短流程时间，如并行操作流程中的活动、调整活动的顺序或减少流程中断现象等。对流程绩效衡量的指标还有很多种，不再一一阐述。（蔡斯143-145）,3.5 生产运作流程的具体设计,3.5 生产运作流程的具体设计,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间 3.5.2流程的能力及其平衡 3.5.3生产周期 3.5.4生产批量与作业交换时间 3.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间

10、,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,1.节拍（cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很短。例如伞兵跳伞、传沙包。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品是成批制作的，则节拍就是指两批产品之间的间隔时间。在生产线上，加工时间最长的工序（所有工序中动作最慢的工序）决定了这条生产线的节拍。要缩短生产线的节拍，就必须压缩最长工序时间。,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,假设面包是以每批100个的批量制作的，各工序节

11、拍如下：,那么整条生产线的产出节拍是多少呢？,答案是：60分钟,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,2.什么是瓶颈（bottleneck）？通常把一个流程中生产节拍最慢的环节（上述提到的最慢的工序）叫做瓶颈。流程中的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且还会影响其他环节生产能力的发挥。（上例中混合工序敢开足马力生产吗？对烘烤工序的影响又如何呢？包饺子时是不是经常出现擀皮儿的与包饺子的步骤不一致？）更广义的讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种要素。瓶颈还有可能“漂移”。,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,3.流程中的“空闲时间”（idle time）空闲时间是指工作时间内没有执行有效工

12、作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其他工序就会产生空闲时间。（分析面包制作例子）即使在一个平衡得很好的流程中，也可能存在空闲时间。,45,45,机器烘烤时工人在闲着。怎么解决？,3.5.2流程的能力及其平衡,3.5.2流程的能力及其平衡,生产能力（capacity）是指一个设施的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。关于生产运作能力后面还会专门讲解，在这里，我们主要看一个具体流程的生产能力问题。一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈。（面包制作的例子）生产能力利用率：相对

13、与生产能力所实际获得的产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的生产能力就是每小时两个。,3.5.2流程的能力及其平衡,生产能力看起来是一个一目了然的指标。对于某个具体工序来说，确实如此。但是，要确定由多个工序组成的一个流程的生产能力有时是很复杂的。在很多情况下，流程能力取决于产品品种、产量以及批量的大小，还取决于产品品种混合、人力的使用和安排、设备维护等方面的管理方针。另外，在不同的管理方针下，也会导致生产能力的不同。（看面包制作的例子）,3.5.2流程的能力及其平衡,如果采取“在必要时某些工序可以

14、加班”这种管理方针，就有可能利用生产线的最大能力。否则.,包装成了瓶颈,3.5.2流程的能力及其平衡,什么是流程的平衡？所谓流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，使各个工作站的作业时间相同。如何使流程平衡呢？后面在设施布置中将详细讲解“装配线平衡的方法”。生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程的平衡。但绝对的平衡是不存在的。,3.5.3生产周期,3.5.3生产周期,生产周期（lead time）是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流

15、程中度过的全都时间。其中不仅包括在各个工序的加工时间，而且包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间生产周期与节拍的关系:对于只有一个工序即可完成的产品来说，其生产周期与节拍是相同的。当一个流程包括多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。,3.5.3生产周期,通过面包制作的例子来分析生产周期问题,3.5.3生产周期,看一个更复杂情况的（两条生产线，并且包括包装工序在内的生产周期）,如果是两条线同时生产，包装工序前会形成在制品库存，因此两条线可以交错45分钟生产，这样每批生产周期就是195分钟，可以最大限度地减少在制品库存。,3.5.4生产批量与作业交换时间,3.5.4生产批量与作业交换时间

16、,生产批量（一批生产多少），有两种理解：一是当一个流程生产多种产品，如A，B，C三种，计划每种产品生产量为100个，那么按什么顺序生产好呢？是 1A1B1C，1A1B1C，1A1B1C，.;还是2A2B2C，2A2B2C，2A2B2C，.；还是100A,100B,100C另外一种情况是，虽然一个流程只做一种产品，但由于制作工艺特点和设备容量有限，一次最多只能做的数量也成为批量。如面包制作例子，混合机或烘烤机一次最多只能做100个面包。则最大批量为100个。因此，在有些情况下，批量可以有管理者自行确定，或根据订单决定，但在有些情况下，批量受一定的物理限制。,批量是100,批量是2,批量是1,3.

17、5.4生产批量与作业交换时间,作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换到另一种产品时要花费的时间。如调整设备、准备新的工具、量具，更换模具、清洗设备等。由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任务，它会影响设备的有效利用率，因此这个时间应越短越好。作业交换时间与批量的大小无关，而设备的有效运行时间是与批量成正比的。作业交换时间长的话，就要考虑批量大些为好，提高设备的有效利用率。（注意）批量的不同安排方式会影响产品的生产节拍和生产周期。批量之间所需的作业交换时间也会影响产品的生产节拍和生产后期，有些情况下，还会引起新的瓶颈。,3.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题,3.5.5流程设计中需要

18、考虑的几个重要问题,1.资本集约度考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。2.资源柔性指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量变化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性）3.顾客参与指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。4.资金预算改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？,3.6生产运作流程的分析与改进,3.6.1流程分析改进的基本步骤3.6.2流程图的运用3.6.3流程分析和改进的其它工具,3.6.1流程分析改进的基本步骤,3.6.1流程分析改进的基本步骤,流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：我们现在何处（现状）？应在

19、何处（改进的目标）？如何到达该处（改进的方法）？,3.6.1流程分析改进的基本步骤,在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：1.定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。（找出问题比较突出的流程确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。）2.评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。3.分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。,3.6.1流程分析改进的基本步骤,4.改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案

20、被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。5.实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。,（续上）,3.6.2流程图的运用,3.6.2流程图的运用,流程图是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制作的流程图）作用：流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务、任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到运作流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。,3.6

21、.2流程图的运用,流程图的一般符号（并没有绝对统一的标准，把流程中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。）,3.6.2流程图的运用,3.6.2流程图的运用,汽车维修服务部的汽车修理流程,3.6.2流程图的运用,流程图运用的具体分析前台与后台服务流程的区分，尤其是服务运作。在制造专业的产品制作流程中，有时也要区分一个产品的两个不同生产系统、不同部门中的完成情况。（前面的图）当流程比较复杂时，可以分别绘制业务流程图和信息流程图。流程图可以有不同的详略程度。可以从粗到细，形成“图中图”结构。可以在流程图中添加生产能力、工序完成时间、人员数目等数据，这样更容易发现问题。,3.6.2流程图的运用,“前

22、台”、“后台”流程的区分填写汽车修理单流程图,3.6.2流程图的运用,3.6.2流程图的运用,流程图不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。如在工作研究中，对具体工作流程的分析；或者是站在工艺（工序）的角度，对具体工艺（工序）流程的分析；或者是在BPR中对企业整体业务流程的分析。（看几个例子）,3.6.2流程图的运用,快餐馆汉堡包制作流程的工艺流图,3.6.2流程图的运用,3.6.2流程图的运用,3.6.2流程图的运用,美国流程图绘制标准：（美国ANSI 标准）,3.6.2流程图的运用,操作：当一个实体（object）的特性发生变化，或被组装、分拆，或

23、准备从事其他操作、检查、运输等过程，以及与之联系的信息发生或传递；检查：实体被鉴别、质量与数量的检查等；运输：实体除操作以外的物理位置变化；存储：实体被保持或保护以防未授权的使用；延误：实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。,3.6.2流程图的运用,其它流程图形式：,3.6.2流程图的运用,3.6.3流程分析和改进的其它工具,3.6.3流程分析和改进的其它工具,5W2H与5Why分析法 在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下个问题：要做什么（What）？做的理由（Why）？应该什么时候做(When)？应该由谁做(Who)？应该在什么地方做(Where)？需要做多长时间(How long

24、)？如何做(How)？,3.6.3流程分析和改进的其它工具,5W2H与5Why分析法（续）而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题问“为什么“（Why）：为什么要做？为什么在这个时间和这个地点做？为什么应该由此人来做？为什么需要这么长时间？为什么用这种方法做？,3.6.3流程分析和改进的其它工具,5W2H与5Why分析法（续）如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找到造成现状的原因。我们把这种方法称为“”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是

25、表示一种穷追问题原因的方法。,3.6.3流程分析和改进的其它工具,VANVA分析如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大致分为三类：增值活动（Value Added,VA）：指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。例如，面包制作过程中的烘烤；汽车修理厂的毛病诊断。（491面）非增值活动（Non Value Added,NVA）：其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。例如，在制品从一个工序向另一个工序的移动；汽车修理过程中填写的配件申请单。,3.6.3流程分析和改进的其它工具,VANVA分析（续）浪费（Waste）

26、：本身既不增值、也不会有助于增值的活动。例如，等待搬运，重复性的检查。不言而喻，在流程分析和改进中，“浪费”是要去除的对象；非增值活动虽然是必要的，但是由于它本身不增值，所以应该越少越好，此外，它是最容易产生错误、延迟等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是流程分析中需要重点改进的对象；增值活动本身不是要去除的对象，但是它也有可能被改进，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质量等。这种方法可以用来帮助找出改进的重点。,3.6.3流程分析和改进的其它工具,因果图和相关图如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的，就需要通过一些工具找出这些原因。在这样的情况下，因果图和相关图(散布图)就是很有用的工

27、具。因果图和相关图是被称为“QC七种工具”中的两种，在质量管理中运用得很普遍。但是，作为寻找问题根源的方法，它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面，包括生产运作流程的分析。通过这些工具的运用找出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的，正所谓“对症”才可以“下药”。,3.6.3流程分析和改进的其它工具,3.6.3流程分析和改进的其它工具,3.6.3流程分析和改进的其它工具,ECRS技术1.Elimination取消：对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？2.Combnition结合、合并：如果工作不能取消，则考虑是够应与其他工作合并3.Rearrangement重排：对工作的顺序进行

28、重新排列4.Simplification简化：指对工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省,3.7业务流程重构（BPR）,3.7业务流程重构（BPR）,业务流程重构（Business Process Reengineering）是20世纪90年代由美国MIT教授哈默(Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(Champy)提出来的。在1990年二人合写的Reengineering Work:Dont Automate,But Obliterate（重组：不要自动改造，而是彻底铲除）一文中首先提出了BPR的基本思想。在1993年二人合著的Reengineering the C

29、orporation（再造企业）一书中系统阐述了BPR思想。,3.7业务流程重构（BPR）,1993年达文波特(Davenport)发表著作:Process Innovation:Reengineering Work Through Information Technology流程创新：通过信息技术的再造，进一步阐述BPR思想。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重构就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性/显著性(dramatic)的成就

30、”。这里的“业务流程”含义很广，它可以指一个企业的整个投入产出流程，也可以只某一项具体业务的运作流程。,3.7业务流程重构（BPR）,BPR理论作为一种新的管理思想，带来了企业变革的新风，从其一出现，就像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论的创始人。,3.7业务流程重构（BPR）,BPR的出发点BPR的出发点是对劳动分工论（亚当.斯密）的反思。(工序分工与部门分工)-分工的好处？但是，在今天这种思想是有很多弊端的。如分工越来越细，流程越来越复杂，结果很多人的工作与增值流程无关，间接费用也越来越多，出了问题想查清很难；更严重的是，部门主义泛滥，只

31、关心自己的工作，只关系上司是否满意，而不关系顾客，整体意识淡薄。,3.7业务流程重构（BPR）,BPR的主要思想与原则（1）从职能管理到面向业务流程管理的转变（2）注重整体流程最优的系统思想（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用（5）客户与供应商是企业整体流程的一部分（6）信息资源的一次性获取与共享使用,3.7业务流程重构（BPR）,BPR的具体方法1.流程图分析法2.将数项工作任务组合、合并为一3.给予员工决策拍板的权力4.业务流程的各个步骤按其自然顺序进行5.为同一工作任务设置若干种进行方式6.工作任务超越组织界限7.尽量减少检查、控制、调整等

32、管理工作,3.7业务流程重构（BPR）,传统职能组织中的层级结构存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链管理方法是与层级组织相适应直线职能制这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性,3.7业务流程重构（BPR）,职能型组织的特点标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准；授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统；正式规章制度和标准运作规程（遵循正确程序比最终目标还重要）；组织之间分工明确的边界；标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度；有专门的机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响；,

33、3.7业务流程重构（BPR）,职能型组织的优点可预见性和可靠性：标准运作规程产生的结果是可预见和可靠的，以保证产品和服务的高质量；公正性：强调规则和标准保证了非个性的制度，以及对相同结果的无差别性对待；专业性：职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累，并可为其他部门提供更好的服务和支持;容易实现资源共享，少数专家可为多个任务服务；有利于职业生涯的发展，强化特殊领域的专业优势。明确的控制体系：金字塔型的层次结构明确了信息传递的结构和决策的权利。在传统组织中，信息流自下而上，决策自上而下；,3.7业务流程重构（BPR）,职能型组织存在的问题中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”；对外多点接触

34、：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意；协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委，组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升；缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化；信息传递层次多，造成信息失真；权利过于集中：掌握信息的不能决策；单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。,3.7业务流程重构（BPR）,企业价值创造过程被部门和职能割裂,3.7业务流程重构（BPR）,流程型组织BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型

35、组织结构，流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。,3.7业务流程重构（BPR）,流程型组织特征以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡；分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制；灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等,3.7业务流程重构（BPR）,职能组织向流程组织的过渡,

36、3.7业务流程重构（BPR）,海尔的以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）以市场链为纽带的业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。,3.7

37、业务流程重构（BPR）,索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。,3.7业务流程重构（BPR）,3.7业务流程重构（BPR）,对BPR的简要评述 作为一种新的管理思想，BPR在上世纪90年代初大有风靡世界之势。但是，调查显示，尽管BPR有许多成功案例，仍有超过一半的项目失败或达不到预定目标70%或更多的重组使企业运营更为恶化。实施BPR最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参

38、与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。,3.7业务流程重构（BPR）,对BPR的反思：（1）哈默、钱皮等后来承认革命性变化过激，忘记将“人”的因素考虑在内；（2）理论是否成熟：BPR是一种管理改革的思想，还不是成熟理论；提倡的“根本性”和“彻底性”已形成自身无法克服的缺陷；理论得不到实践支持，失败70%，收获甚微。（3）方法尚不成熟：还没有规范成熟的实施策略和方法。（4）工具不成熟：大部分BPR没有使用任何辅助工具。,3.7业务流程重构（BPR）,很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经营处于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草，这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲

39、品。实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为变革而变革，错误变革的企业成功概率会更小。个性化的需求要求企业的应变能力进一步加强。但不能割断历史，把过去所有的一切业务流程和职能管理都抛弃。,作 业,1.简述以下基本概念：生产运作流程；流程的节拍；流程的瓶颈；流程的生产能力；流程的平衡；生产周期；生产批量及作业交换时间；BPR.2.描述你所熟悉的一个组织的业务流程，用流程图表示出来，并分析该流程有没有需要改进的地方，怎么改进？3.某快餐店按顾客要求定制三明治。快餐店经理分析了三明治制作流程，并将流程表示在下面的图中。,作 业,流程中的每个环节都有专人负责。经理希望计算出一天8小时工作时间内以下的情况：a.流程最大产出量是多少？b.如果多雇佣一名员工，应把他安排在哪个位置？因此获得的收益又是多少？c.如果将面包切片环节的工作时间减少一分钟，加到订单接受的环节中，能否获得更多的收益？假设此时没有采用b中的做法。d.如果将添加调味品环节的工作时间减少一分钟，加到包装环节中，能否获得更多的效益？假设此时我们没有采用b和c的做法。,