组织文化建设.doc

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1、组织文化建设2第一节 组织文化的内涵2第二节 组织文化的作用3第三节 组织文化的影响因素4第十节 组织文化建设步骤5第十一节 组织文化建设的心理机制6第十二节 组织文化与组织竞争力8摘自：张德主编：人力资源开发与管理（第二版），清华大学出版社，2001.12 第十三章组织文化建设第一节 组织文化的内涵 组织文化的定义是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。组织文化是一种客观存在，无论它属于优良的文化还具米计文件它的发作公室现的。从一个组织诞生那一天开始，组织成员在长期的共同活动

2、中，必然会形成一些独特的行为方式，独特的风俗习惯，以及蕴藏其中的独特的价值观念。这一切构成了组织传统，这个传统在组织成员之间传播并得到加强，这就是该组织的微观文化，或“小气候”。 组织文化一般可分为三个层次，如图13l所示。1观念层（内隐层次） 观念层是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。 组织文化观念层次包括企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业宗旨。这六个内容中，企业精神最为重要，是群体价值观的主要部分。（1） 组

3、织最高目标 它是组织全体员工的共同追求，是组织共同价值观的集中表现。组织最高目标又反映了组织领导者和员工的追求层次和理想抱负，是组织文化建设的出发点和归宿。凡是优秀的组织无一不是把对国家、对民族、对社会的责任放在组织目标的首位，明确的最高目标是组织全体员工凝聚力的焦点，可以以此充分发动组织组织员工，从而调动他们的积极性、主动性和创造性。组织最高目标、长期目标的设置是防止短期行为、促使组织健康发展的有效保证。 （2）组织哲学 在企业中又可以被称做企业经营管理哲学。它是企业领导者为实现企业目标而在整个生产经营管理活动中的基本信念，是企业领导者对企业长远发展目标、生产经营方针、发展战略和策略的哲学思

4、考，是处理企业生产经营过程中发生的一切问题的基本指导思想和依据。其形成由企业所处的社会制度及周围环境决定，并受企业领导者思想方法、政策水平、实践经验、个人素质等因素的影响。 （3）组织精神 它是组织有意识地提倡、培养员工群体的优良精神风貌，是对组织现有的观念意识。传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，组织文化是组织精神的源泉，组织精神则是组织文化发展到一定阶段的产物。 （4）组织风气 它是指组织及其员工在长期活动中逐步形成的一种带有普遍性、重复出现且相对稳定的行为心理状态。组织风气是约定俗成的行为规范，是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映

5、，是影响整个组织生活的重要因素。组织风气是组织文化的直观表现，组织文化是组织风气的本质内涵，人们总是通过组织全体员工的言行举止感受到组织风气的存在，体会出并感受到该组织的组织文化。 （5）组织道德 道德是指人们共同生活及其行为的准则和规范。组织道德就其内容来看，主要包含调节职工与职工、职工与组织、组织与社会三方面关系的行为准则和规范。 （6）组织宗旨 组织宗旨指组织存在的价值及其作为社会基层单位对社会的承诺。 2制度层（中间层次） 制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。制度层包括： （1）一般制度。各组织存在的一些带有普遍意义的工作制度和管理制度以及各种责任制度，

6、这些成文的制度与约定及不成文的组织规范和习惯，对组织员工的行为起着约束作用，保证组织有序运转。如业务管理制度、人事管理制度、劳动管理制度、财务管理制度等，以及厂长负责制、岗位负责制、职代会制、按劳取酬的分配制度等； （2）特殊制度。本组织特有的一些非程序化的制度，如员工评议干部制度、总结表彰制度、干部员工平等对话制度等； （3）组织风俗。组织内部长期形成、约定俗成的一些特殊典礼、仪式、风俗、节日、活动等也属于制度层范畴。 组织特殊制度与一般制度相比，更能反映一个组织的管理特点和文化特色，有良好组织文化的组织，必然有多种多样的特殊制度；组织风俗与一般制度及特殊制度也有所不同，不是表现为准确的文字

7、条目形式，也不需要强制执行，而是完全依靠习惯、偏好的势力维持。组织风俗由观念层主导，又反作用于观念层。 3器物层（外显层次） 器物层又可以称为物质层。是组织文化在物质层次上的体现，属于组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。 它包括组织名称、标志、标准字、标准色，厂（校）旗、厂（校）服、厂（校）标、厂（校）容厂（校）貌，产品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪念物、纪念建筑等，它们看得见、摸得着。 组织的业余文化活动及其成品摄影作品、电影、录像、美术作品、文学作品、歌舞作品等等，也属于器物层范畴。 第二节 组织文化的作用 文化因素对人力资源的开发和管理具有重要的影响和巨大的意义，文化环境是人

8、力资源开发和成长的重要外部条件，它在一定程度上决定了人力资源在质上的规定性。具体而言，组织文化对于解决组织目标与个人目标的矛盾、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟了一条现实可行的道路。其作用主要有： 1导向作用 即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。为此，在制定组织目标时，应该融进组织成员的事业心和成就欲，包含较多的个人目标，同时要高屋建领、振奋人心。 “不怕众人心不齐，只怕没人打大旗”，组织目标就是引导成员统一行动的旗帜，一种集结众人才智的精神动力。使广大成员了解组织追求的崇高目标，也就深刻地认识到自身工作的伟大意义，不仅愿意为此而不懈努力，而且往往愿意为此作出个人牺牲。 2规范作用 规章

9、制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。无论硬的和软的规范，都以群体价值观作为基础。一旦共同信念在组织成员心理深层形成一种定势，构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这种软约束，可以减弱硬约束对职工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实之间的冲突，削弱由此引起的心理逆反，从而使组织成员的行为趋于和谐、一致，并符合组织目标的需要。 3凝聚作用 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织成员的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以至与组织

10、同甘苦共命运。 4激励作用 组织文化的核心是组织共同价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感、使组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。 优秀的组织文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压

11、力为内部动力，其力量是无穷的，对人力资源的开发意义十分深远。 总之，优秀的组织文化，可以使人力资源开发深刻化，人力资源管理自动化。组织文化像一只无形的手，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。 第三节 组织文化的影响因素 前面我们从整体上对组织文化的构造进行了分析，是对既成组织文化的静态分析，那么追根溯源，组织文化又是如何形成、发展与演变的，受哪些因素影响？我们将在下面进行分析，这对于我们了解并改造旧的组织文化、塑造新的文化提供线索。 组织文化的影响因素有以下几点： 1民族文化因素 现代组织管理的核心是对人的管理。作为文化主体的组织全体员工，同时又是作为社会成员而存在，长期受到社会民族文化的熏陶，

12、并在这种文化氛围中成长。员工在进入组织后，不仅会把自身所受的民族文化影响带进来，而且由于其作为社会人的性质并未改变，他们将继续接受社会民族文化传统的影响。因此要把组织管理好，就不能忽视民族文化对组织文化的影响。 处于亚文化地位的组织文化植根于民族文化的土壤中，这使得组织的价值观念、行为准则、道德规范等无不打上民族文化的深深烙印。民族文化对组织的经营管理思想、经营方针、经营战略及策略等也会产生深刻的影响，从另一方面来看，组织文化作为民族文化的微观组成部分，在随着组织生产经营发展的过程中，也在不断地发展变化，优良的组织文化也会对民族文化的发展起到积极推动的作用。 2制度文化因素 组织文化的另一个重

13、要因素是宏观制度文化，包括政治制度和经济制度。组织文化的核心问题是要形成具有强大内聚力的群体意识和群体行为规范，由于社会制度不同，不同国家的组织所形成的组织文化也有所差异。 3外来文化因素 严格地说，从其他国家、其他民族、其他地区、其他行业、其他组织引进的文化，对于特定组织而言都是外来文化，这些外来文化都会对该组织文化产生一定的影响。在经受外来文化影响的过程中，必须根据本组织的具体环境条件，有选择地加以吸收、消化、融合外来文化中有利于本组织的文化因素。 4组织传统因素 应该说，组织文化的形成过程也就是组织传统的发育过程，组织文化的发展过程在很大程度上就是组织传统去粗取精、扬善抑恶的过程。因此，

14、组织传统是形成组织文化的重要因素。 5个人文化因素 个人文化因素，是指组织领导者和员工的思想素质、文化素质和技术素质对组织文化的影响。 由于组织文化是组织全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，因此员工队伍的思想素质、文化素质和技术素质直接影响和制约着该组织文化的层次和水平。个人文化因素中，领导者的思想素质、思想方法、价值观念、经营思想、经营哲学、科学知识、实际经验、工作作风等因素对组织文化的影响是非常显著的，甚至对其人格特征也会有一定的影响，这是因为组织的最高目标和宗旨、价值观、组织作风和传统习惯、行为规范和规章制度在某种意义上说都是组织领导

15、者价值观的反映。第十节 组织文化建设步骤 所谓组织文化建设，就是组织领导者有意识地倡导优良文化，克服不灵文化的过程。组织文化建设一般有三个步骤。 一、文化盘点 文化虽然是无形的，但它与物质形态的产品一样，也是可以感知的。对物质产品可以盘点，对组织文化也可以盘点。 文化盘点的目的，是通过深入的调查研究，把组织目前现实存在的文化一搞清组织的上层在想什么，组织的中层在想什么，基层员工在想什么？他们对组织目标的认同程度如何？他们对现存文化的看法和态度如何？员工的需要层次和需要结构如何？组织信任的程度如何？团队合作现状如何？大家的积极性、创造性发挥得如何？各层人员对组织的经营管理理念认同度如何？客户满意

16、度如何？组织的社会形象如何等。 文化盘点的方法，主要有访谈、座谈、问卷调查和典型案例解剖等。 从调查主体而言，一种由组织内部人进行盘点，一种是请“外脑”来进行盘点。前者的优点是了解情况，缺点是受人际关系所累，以及存在诸多顾虑和心理障碍；后者的优点是比较客观，没有利害关系，因此被调查者没有顾虑和心理障碍，其缺点是对情况不熟悉，受“外脑”知识和能力限制。 文化盘点的成果是“组织文化现状调研报告”。 二、文化设计 在摸清现实存在的组织文化之后，马上应进入下一个步骤文化设计。 文化设计的任务是根据组织发展战略，兼顾组织历史传统和现实文化，设计出其目标文化一包括观念层、制度层、器物层完整的组织文化体系。

17、 这个步骤十分关键，绘制蓝图，谈何容易。其中关键环节有三： 第一，对组织传统的正确识别，目标文化不能割断历史。 第二，对组织现实文化的清晰确认，目标文化应以现实文化为基础。 第三，对组织未来文化的科学展望，目标文化是面向未来的，考虑的是历史的走向和组织的必然发展。 文化设计中对设计者的战略眼光、哲学头脑、管理知识和文学功底有比较严格的要求。 文化设计可以由内部专家来承担，也可请外部专家来担当。 三、文化实施 文化实施是“依图施工”，实现由现实文化到目标文化的过渡，实质上是组织文化的变革和更新。 它包括三个阶段： 1解冻 破坏现有文化的格局，批判陈旧过时的观念，批判陈旧过时的制度，批判陈旧过时的

18、物质载体，大造舆论，说明变革的必要性。 2变革 制度的创新与改革，行为习惯的破旧立新，观念的改变与更新，以及组织器物层的更新和建设。 3再冻结 使新的观念、新的制度、新的行为规范、新的物质环境固定下来，成为新的习惯，新的标准，新的意识形态、新的组织风气，亦即使崭新的价值体系占统治地位。 一般而言一个完整的组织文化实施方案包括： （1）建立组织文化的领导体制，实施机构； （2）编写“组织文化手册”，依此对各层次员工进行培训； （3）建立组织文化建设责任制度，责成各级经理人员切实负起本单位组织文化建设的责任，并实行严格考核； （4）搞好组织文化的传播网络，办好相应的报纸、刊物和闭路电视； （5）建

19、立组织文化的奖励和惩罚制度； （6）制订完整的组织文化计划和预算，并付诸实施； （7）制定组织文化建设的配套措施。第十一节 组织文化建设的心理机制 优秀的组织文化不是从天上掉下来的，也不会自发形成的，它是组织的领导者有意识 加以培育和长期建设的结果。西方学者把这个建设过程叫做“文化匹配”。他们认为，每 个组织中都存在着两种文化：个人文化和组织文化。个人文化是指一个人带人工作的行 为规范、态度、价值观和信念。它们可以因一个人的工作哲学、愿意承担风险的程度以及 对权力和控制的欲望的不同而不同。组织文化则是群体的行为规范、态度、价值观和信念。二者交互作用、互相制约、共同发展。有能力的领导者善于选择与

20、组织文化相一致的 人作为自己的员工，也善于使与组织文化不一致的员工改变初衷，转而与组织文化相协 调。在实际工作中，往往不同行业、不同类型的组织会形成不同类型的文化。美国学者 TE迪尔和AA肯尼迪把组织文化概括为四种，如表132所示。 表132组织文化的概览 文化名称 “硬汉”型文化 “尽力”型文化 “赌注”型文化 “程序”型文化承担的风险高低高低决策后得到的反馈快快慢慢常有这种文化的组织建筑业，广播电视，管理咨询零售业，汽车批发商，房地产资本货物，空间产品，投资银行，军队银行，保险公司，政府机关在这种文化中成功者的行为态度固执，个人主义，能接受非此即彼的决策友好，高级销售方式，在群体内工作得很

21、好能长期忍受，模棱两可，技术上称职，反复检查他们的决策很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节成功者在这种文化中的长处能在短期内完成大量工作能够迅速完成大量工作能有质量很高的发明及重要的科学突破工作场所安排很有秩序成功者在这种文化中的弱点短期倾向，忽视公司的利益力求快速解决，总是对行动比对解决问题更感兴趣做事缓慢，不能很好适应短期变化不鼓励首创精神，有许多繁文缛节，工作通常令人厌烦成功者在这种文化中的习惯穿着时兴，喜欢一对一运动，如网球穿着上避免极端，喜欢团体运动项目，如垒球根据地位高低穿着，喜欢高尔夫球那样的运动，因为这种球的结果只有在游戏结束时才知道根据地位高低穿着，喜欢过程性运动，如游泳

22、和跑步等资料来源：TE迪尔和AA肯尼迪：公司文化，爱迪生一威士莱出版公司，1978年版组织文化的建设必须遵循相应的心理规律来进行，才能事半而功倍。 一、运用心理定势 人的心理活动具有定势规律，前面一个比较强烈的心理活动，对随后进行的心理活动的 反应内容及反应趋势有明显的影响。特别是对新的组织成员的培训，心理定势的作用十分 突出。组织提倡什么?反对什么?组织所欣赏的干部、职工是什么样?组织成员应该具备 什么样的思想、感情和作风?刚刚录用的新成员急于找到这些答案。通过培训，使他们在这 些基本问题上形成有利于组织的心理定势，对其今后的行为发挥指导和制约作用。 组织进行变革时，相应地要更新和改造原有的

23、组织文化，首先要打破已有的传统心理 定势，建立的心理定势。这当然是十分艰巨的事，将会遇到文化惰性的顽强抵抗。 二、重视心理强化 强化是使某种心理品质变得更加牢固的手段。所谓强化是指通过对一种行为的肯定 或否定(奖励或惩罚)，从而使该行为得到重复或制止的过程。使人的行为重复发生的称 为正强化，制止人的行为重复发生的称为负强化。 这种心理机制运用到组织文化建设上，就是及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相背离的思想和行为，使物质奖励或惩罚尽量成为组织精神的载体，使组织精神变成可见的、可感的现实因素。许多企业、学校在这方面积累了宝贵的经验。 三、利用从众心理 从众是在

24、群体影响下放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。从众的前提是实际存在或想像存在的群体压力，它不同于行政压力，不具有直接的强制性或威胁性。一般来讲，重视社会评价、社会舆论的人，情绪敏感、顾虑重重的人，文化水平较低的人，性格随和的人，以及独立性差的人，从众心理比较强。 在组织文化建设中，组织领导应动员一切舆论工具，大力宣传组织文化，主动利用从众心理，促成组织成员行动上的一致。一旦这种行动一致的局面初步形成，对个别后进成员就构成一种心理压力，促使他们改变初衷，与大多数成员一致起来，进而实现组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。 对于组织中存在的不正之风，不正确的舆论，则应采取措施坚决制止，

25、防止消极从众行为的发生。 四、培养认同心理 认同是指个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类，从而产生彼此密不可分的整体性的感觉。初步的认同处于认知层次上，较深入的认同进入情绪认同的层次，完全的认同则含有行动的成分。个体对他人、群体、组织的认同，使个体与这些对象融为一体，休戚与共。 为了建设优良的组织文化，组织主要负责人取得全体成员的认同是十分必要的。这就要求他办事公正、作风正派、以身作则、真诚坦率、待人热情、关心职工、善于沟通，具有民主精神和奉献精神。只要这样做了，全体职工自然会把他视为良师益友，视为信得过、靠得住的“自家人”。职工对组织主要负责人的认同感一旦产生，就会心甘情愿地把他所倡导的

26、价值观念、行为规范，当作自己的价值观念、行为规范，从而形成组织负责人所期望的组织文化。 此外，还应着重培养职工对组织的认同感。这就要求使组织目标中包含众多的个人目标，使组织的利益与职工的个人利益挂钩，并使职工正确地、深广地认识到这种利益上的一致性，真正地产生个人与组织利益与共、命运与共的感情。 对组织认同感的最高程度是对组织的光荣感和自豪感。当一个工人对自己是“首钢人”、“二汽人”、“大庆人”充满自豪感时，当一个学生对自己是“清华人”、“北大人”、“复旦人”、“南开人”感到无比光荣时，个人与组织荣辱与共、利害相关的感情已经根深蒂固了。从工作角度来看，领导者善于把组织取得的优秀业绩、社会上反馈回

27、来的良好评价、组织在公众心目中的良好形象，及时告诉组织成员，并通过厂歌大赛、校风学风评比，以及设计厂(校)标、厂(校)旗、厂(校)服等活动，激发广大成员的集体荣誉感和自豪感，以及对组织的热爱之情，从而焕发出强烈的主人翁责任感。这是建设优良组织文化的关键一环。 五、激发模仿心理 模仿指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向，它是社会生活中的一种常见的人际互动现象。 不言而喻，模仿是形成良好组织文化的一个重要心理机制，而榜样是模仿的前提和依据。组织中的英雄人物、模范人物，特别是组织的主要负责人，理所当然地应该成为组织文化的人格化代表。组织成员对他们由钦佩、爱戴到模仿的过程，

28、也就是对组织文化的认同和实践的过程。 组织的主要负责人应该身先士卒，以自己的模范言行倡导优秀的组织文化，同时应该大力表彰劳动模范、先进工作者、五好标兵、三好学生、优秀共产党员，使他们的先进事迹及其体现的组织精神深入人心，在组织内掀起学先进、赶先进、超先进的热潮，这是组织文化建设的重要途径。当然，树标兵应实事求是，戒拔高作假，否则适得其反。 六、化解挫折心理 在组织的运行过程中，组织成员之间的磨擦是不可避免的，上级与下级之间、共事人之间总会出现一些矛盾和冲突。从组织成员个人来讲，总会碰到一些困难和挫折，这时，就会产生挫折心理。这种消极的心理状态，不利于个人积极性的提高，不利于职工的团结，不利于工

29、作中的协作，不利于优良组织文化的形成。如何化解组织成员出现的挫折心理，也是组织文化建设中应该予以注意的问题。 在组织内部形成一种宽松的环境，使成员能够畅所欲言，提出批评和建议；有恰当的渠道发泄不满，有“出气孔”可以随时“减压”，正确处理职工的挫折行为，这是化解成员挫折心理的主要方法。 日本松下电器公司下属的各个企业，都有被称为“出气室”的“精神健康室”。当一个牢骚满腹的职工走进“出气室”后，首先看到一排哈哈镜，逗人哈哈大笑一番之后，接着出现的是几个公司主要负责人的橡皮塑像，旁边放着几根木棍。如果来者怨气仍未消尽，可操起要棍，把“老板”痛打一顿。最后是恳谈室，室内职员以极其亲切的态度询问来者有什

30、么不满或意见，耐心地倾听并加以疏导。应该说，松下公司的这些做法是用心良苦的，也是值得称道的。第十二节 组织文化与组织竞争力一、三力理论 组织存在于社会，存在于大干世界，组织环境千变万化，险象环生。组织如何求得生存和发展?在市场经济的大潮里，只有一条生路赢得竞争。 那么，组织的竞争力来自何方?笔者认为，主要有三个来源： 1政治力 所谓政治力，主要指政府的作用，政策的作用，政治活动的作用。这对于学校、研究所、企业概莫能外。 无论企业，还是事业单位，在同行业的竞争中，都有一个重要环境因素政治环境。它包括：政局是否稳定，政局混乱对这些基层组织都无异于一场灾难；政府政策对谁有利，国内外企业和事业单位，毫

31、无例外都在进行“上层公关”，目的是影响政府政策，取得有利的政策环境；政府政治活动所提供的机遇。地方政府之问的互访、招商、经济合作，中央政府的国际访问、合作项目，都为一部分企业、事业单位提供了机遇，而另一部分企业、事业单位则只能自叹命运不济。 组织应该通过公关活动，与政府建立和谐的关系，并增强对政府政策的影响力，这样就可以有效地获得竞争中的强大政治力。 2经济力 所谓经济力乃指切实存在的生产力要素人力、物力、财力、科技、管理，这些要素缺一不可，其综合实力在相当大程度上影响着组织的竞争力。 其中，科技是第一生产力，管理是效益的源泉，物力和财力是基础，而人是上述各要素的主体，离开人才，上述要素都要大

32、打折扣。 人力资源实际上是经济力的核心。 3文化力 这里的文化力，非指宏观文化，而是指组织的微观文化。如上所述：组织文化具有导向作用、规范作用、激励作用、凝聚作用、创新作用和辐射作用。简言之，组织文化内聚人心，外塑形象，既可以改善经营，又可以强化管理，使组织活力得以开发，形成强大的竞争力。 在回答记者提问时，著名企业家张瑞敏说：“海尔集团的核心竞争力，就是海尔文化，海尔的什么都可以复制，惟有海尔文化是竞争对手所复制不了的。” 张瑞敏用海尔的经营管理实践证明了：文化力的确是企业赢得市场竞争的一张正牌。 二、组织思想工作与组织文化威力 在我国国有大中型企业和事业单位中都设立了党的组织，负责思想政治

33、工作。他们在组织文化建设和思想政治工作的具体实践中，提出了一个共同的问题组织文化与组织思想政治工作是什么关系? 有人觉得，两者是一回事，因此抓组织文化是“画蛇添足”，多此一举，无非是给思想政治工作戴上一顶时髦的帽子而已；也有人认为它们不是一回事，组织文化建设是以企业经营管理为中心，它本身就是管理工作的一部分，而思想政治工作则是落实党的路线方针政策、保持企业社会主义性质的客观需要。两者比较，我们更赞同后者的看法。实际上如图135所示，组织文化与组织思想政治工作既不是相互包含、又不是完全重合，而是你中有我、我中有你，是一种相互交叉、互为依存的关系。 组织文化与组织思想政治工作有许多共同点：目标基本

34、一致、对象完全相同、内容有相似之处、手段大体重合。坚持以经济建设为中心，企业一切工作就都必须从企业的生产经营出发、围绕生产经营进行，这就要求组织思想政治工作充分调动干部员工的积极性、创造性，把企业内部的各种力量凝聚在一起，为实现企业目标服务，从这个意义上讲，组织思想政治工作与组织文化建设的目标是一致的。组织文化和组织思想政治工作的对象都是企业的全体员工，组织文化强调以人为中心、重视人的价值，思想政治工作则强调广大员工的企业主人翁地位，都提倡尊重人、理解人、关心人、爱护人。同时，两者又有很大的不同，组织文化本质上属于经济文化范畴，而思想政治工作属于政治文化范畴。 从组织文化的角度看，其核心层次观

35、念层的内容，如企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业精神、企业道德、企业风气等都属于思想政治工作的范围；其中间层次制度层的形成和贯彻，也离不开思想政治工作的保证和促进作用。从思想政治工作的角度看，其大部分内容直接与企业的生产经营活动有关，而且比例日益增大，这些内容都可以划入组织文化的范围；当然，有些思想政治工作(如计划生育、纯粹的党务工作等等)则与组织文化建设没有直接关系。 由上述分析可以得出结论：思想政治工作是培育组织精神、建设组织文化的主要手段，而组织文化则为组织思想政治工作与管理工作密切结合提供了一个最好的形式。加强组织文化建设，就可以使思想政治工作与企业管理工作更好地拧成一股绳，由“两张皮

36、”变成“一张皮”。在组织文化建设中，要求思想政治工作紧紧围绕着生产经营工作开展，要求企业的管理工作以人为中心，向干部员工的价值观和道德领域深入，使二者水乳交融、相得益彰。 三、组织文化与组织形象 1组织文化与组织形象的层次一一对应 从组织形象的构成来看，它的三个层次理念识别(MI)、行为识别(BI)和视觉识别(VI)，与组织文化的观念层、制度层、物质层之间存在着一一对应关系。 2组织形象不等于组织文化 组织文化的精神层对应企业理念形象，制度层对应行为形象，物质层对应视觉形象，它们相互之间看起来也差不多，那么组织形象是不是等同于组织文化呢? 我们认为，组织形象绝不等于组织文化。 首先，这是因为组

37、织文化是一种客观存在，是人类认识的对象本身，而组织形象则是组织文化在人们头脑中的反映，属于人类的主观意识。如果没有业已存在的组织文化，就不会有公众心目中的组织形象。因此，组织文化是组织形象的根本前提，组织文化决定组织形象。 其次，由于人类认识过程受到客观条件(如信息传播渠道)和自身认识水平(如知识、经验)的限制，因此公众心目中形成的组织形象并不是组织文化的客观真实全面的反映，有时甚至还有扭曲的成分。这决定了组织形象与组织文化之间必然存在某些由人类认识造成的差距。当然，随着认识过程的不断深入，两者之间的差距会逐渐缩小。 再次，由于企业出于自身需要，组织文化的有些内容是不会通过传播媒介向外传播的，

38、或是向外传播一些经过特别加工的信息，这也使得组织形象与组织文化在内涵上有差别。例如，可乐的配方是可口可乐公司文化的重要特色，但这显然是不能向外公开的商业秘密。 3组织形象是组织文化在传播媒介上的映像 从认识过程来看，客观对象必须转化为可以传播的信息，才能通过媒介被人类认识，这种在媒介上反映出的关于组织文化的全部信息就构成了组织形象(如图136所示)。 由此，可以得出几个重要的判断： (1)如果人的认识水平、所接触的传播媒介完全相同，同一个企业的组织形象在不同的人心目中应该是完全相同的。 (2)组织文化在不同传播媒介上的映像是不同的。即使同一个人通过不同传播媒介会得到同一个企业的不同形象。 (3)完全相同的组织文化在相同传播媒介上形成的映像组织形象是完全相同的。当然，现实中不可能有两个组织文化完全相同的企业，但如果它们的组织文化差不多，传播媒介也差不多，则它们的组织形象也就没有什么区别了。 (4)有显著差异的组织文化，在相同传播媒介上的映像组织形象之间也存在显著差异。 综上所述，CI对企业创造名牌有不可低估的作用，但优秀的CI源于优秀的组织文化。建设优秀的组织文化，是塑造组织形象的根本。