第14章企业竞争战略理论.doc

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1、第14章企业竞争战略理论现代企业竞争战略理论企业经营有如逆水行舟，不进则退。企业只有不断进取，在竞争中求生存，在竞争中求发展，才能在市场中立于不败之地。因此，制定合适的竞争战略对企业的生存和发展至关重要。在某个行业竞争战略的中心问题是否有竞争力是企业成败的关键。企业制订竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略的选择由两个中心问题组成，第一个问题是由行业长期盈利能力及其影响因素所决定的行业的吸引力。企业所处的行业环境是十分重要的，它通常会影响本行业行业结构性分析决定企业盈利首要的和根本的因素是行业的吸引力。企业的竞争战略应是源于对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解。

2、行业 当然，在形成各个行业内的竞争中，起重要作用的势力也各不相同。在远洋油轮运输业中，主要的势力可能是买主(如大型石油公司)，而在钢铁行业中，主要的势力则是国外的竞争对手和替代材料。5种作用力中的任何一种由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。其重要因素见图2。 图1 决定产业盈利能力的5种竞争作用力 二、基本的竞争战略竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于行业的平均水平，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率。一般来说，企业可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或歧异性。一个企业

3、所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。成本优势和歧异性又由产业结构所左右。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那5种作用力的能力。竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略c成本领先、标歧立异和目标集聚。集聚战略有两种变形，即成本集聚和歧异集聚。这些基本战略见图3。 竞争优势相对低成本 标歧立异 图3 企业的基本战略每一基本战略都涉及从竞争优势的不同途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。成本领先和歧异战略在多个产业细分的广泛范围 企业有时能成功地

4、追求不止一种途径作为其基本目标。如果存在着不止一个基本目标，那么要有效地贯彻其中任何一个一般性战略通常要求全面的承诺并支持那些被削弱了的组织安排。这种一般性战略是在行业的经营活动中战胜竞争对手的方法；在某些行业中结构意味着所有的企业都能获得高收益，而在其他一些行业中，从绝对意义上来说，若是为了获得可接受的收益，其中某个一般性战略的成功或许是必要的。一、 成本领先由于经验曲线概念的普及，在20世纪70年代中，这种战略已成为一种日益普通的战略。该战略是通过一系列针对这一基本目标的实用政策来取得在某个行业 成本领导的战略是20世纪70年代布里格斯斯特拉顿公司在小功率汽油发动机行业中获得成功的基础，通

5、过这种战略的实施它拥有了该行业世界范围的50的股票，同样的战略也使林肯电气公司在弧焊设备和供应品行业中获得成功。在大量的企业中因成功地应用了成本领导战略而出名的其他企业还有爱默生电气公司、得克萨斯仪器公司、以及杜邦公司等。二、 标歧立异第二种一般性战略是使企业提供的产品或服务专业化、形成某种全行业范围内的独特优势的战略。使产品或服务专业化的方法可采取多种形式；款式或厂牌形象(如美国处在毛巾和亚麻布内衣行业首位的菲尔德克雷斯纺织公司)、技术(如立体声组件行业的麦金托什公司)、特性(如德国的奔驰公司)、客户服务(如中国的海尔公司)、零售网(如耐克公司)，等等。企业本身按几个方面进行分化发展是一种理

6、想的办法。应该强调的是，产品差异战略并非让企业无视成本，很多情况下，该战略是和成本权衡的结果。如果能取得成功，则产品差异对于在某个行业内获得高于平均水平的收益来说是一个可行的战略，这是因为它会造成一种可防御的地位来对付5种竞争势力，只是使用的方法与成本领导有所不同。由于客户对厂牌的忠实性及其对价值的敏感性较低，产品差异可使企业缓冲竞争抗衡。产品差异还能增长利润，从而使企业不必去追求低成本地位。所产生的客户忠实性以及某一竞争对手想战胜产品独特性的必要性构成了进入障碍。产品差异带来了更高的利润用以对付供应方的讨价还价能力，并且明显地缓和了买主的讨价还价能力，由于买主缺乏可比较的选择对象，因而对价格

7、不大敏感。最后，通过自身的分化来取得客户忠实性的企业应比其竞争对手处于更佳的地位来对付替代产品。有时，要取得产品差异还可能妨碍得到高的市场占有率。产1品差异往往需要有工种排他感觉，而这种感觉却是与高的市翊占有率水火不相容的。然而，更为普遍的是，如果在促成产品差异过程中所必需的活动从中庸战略前面的三种一般竞争战略是企业对付竞争力量的有效战略。按照波特的说法，未能在上述三个方面来开展竞争的战略就属于中庸战略(Stuck in The Middle)。采取中庸战略的企业处于不利的战略地位。这样的企业缺乏高的市场占有率、资本投入以及实施其他三种战略的途径，也可能是由于受含糊的文化以及一套相互矛盾的组织

8、设计或激励体系的影响所致。总之，处于这种状况的企业几乎肯定是有较低的盈利性。因为它们既丢失了需要较低价格而大量购买的顾客，又不能与采取差异化战备和集中化战略的企业相竞争。受困于中间地位的企业几乎能确保低的获利能力。这种企业要么失去要求低价格但订货量大的客户，要么必须撇开其利润不顾而出低价以便从低成本企业处夺得这笔生意。这种企业还可能把高利润的业务最精华的部分输给那些把战略集中在高利润目标或已获得全面产品差异的企业。20世纪60年代的克拉克设备公司在起重机行业中完全受困于中间地位，它在该行业内拥有全美和世界范围的处于领先地位的市场占有率。两家日本生产商，丰田公司和小松新木公司，采用了仅为高需求量

9、的市场面服务、缩减生产成本和最低点价格的战略，还利用了日本钢材价格较低的优势，这种战略大大抵消了运输成本。由于克拉克公司拥有品种广泛的产品但缺乏低成本导向，它在世界范围内虽有较大的市场占有率，但仍未能取得领导地位。此外由于其品种广泛的产品以及缺乏对技术的充分重视，克拉克始终没有获得过如希斯特公司那样的技术声誉与产品差异。希斯特公司把目标集中在大型起重机上，并把大把资金钱花费在研究与发展上。结果，克拉克公司的收益大大低于希斯特公司的收益，一直处于衰落之中。处于中庸地位的企业要想改变不利的战略局面，就必须进行根本性的战略转变。它要么采取措施来达到成本领先战略的目标(这需要大量现代化的投资，甚至占有

10、较高的市场占有率)，或者使自己面向一个特定的目标(集聚战略)，或者取得某种程度的独特性(歧异战略)。对这三种战略的每一种选择要依据企业的能力和局限来做出，因为成功地实施每一种战略都需要不同的资源、长处、组织设计以及管理风格等5很难从单个方面进行判断。对成本领先战略、歧异战略、集聚战略和中庸战略的优劣评价，是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来做出的。波特认为，以投资收益率代表盈利性指标，盈利性和市场占有率二者间存在着U型曲线关系，如图4所示。在U型曲线的A部分，较低的市场占有率也能获得较高的投资收益。处于这部分的企业一般采取集聚战略或差异化战略，因为二种战略都与较低的市场占有率相联系。处

11、于C部分的企业有较高的市场占有率，也带来较多的投资收益。C部分的企业大都采取成本领先战略，因成本领先战略与较大的产品生产和销售累计数量相联系，因而也就具有较高的市场占有率。当然，C部分的企业也并非都采取成本领先战略。实际观察的例子，如IBM公司、SONY公司等均证明，采取差异化战略的公司有时也能获得较高的市场占有率和较高的投资收益。而处于B部分的企业具有中等的市场占有率，却带来最低的投资收益效果。原因在于，8部分的企业采取了中庸战略。这是一种含糊不明的战略，它不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上来发展，因而具有最低的效益。投资收益率（ROI） 市场占有率市场占有率与盈利性的关系 市场占

12、有率与盈利性存在U型曲线关系的另一涵义是，较小的企业能够选择集聚化战略或差异化战略，较大的公司能够选择成本领先战略或差异化战略，因此这二类企业都是最有盈利性的企业。而中等规模的企业，由于其市场占有率的中等性，可能具有最低的盈利性。因此，对任何类型的企业单位，要想具有较高的投资收益率(盈利性)，要么采取成本领先战略或差异化战略来达到较高的市场占有率；要么放弃追求全行业范围的高市场占有率，而去采用集中化战略或差异化战略来追求特定目标市场上的较高市场占有率。图4中的U型曲线关系并非存在于每一行业冲。在一些行业，不可能存在集聚战略应用的机会，惟一的选择是成本领先战略，如许多大宗商品的情况即是如此。而在

13、其他一些行业，竞争如此激烈，取得高于平均收益的惟一途径是集聚战略或差异化战略。因此，U型曲线的存在以及选择什么样的战略还要看行业的特点。 波特曾比较过在不同行业下，销售额在行业总销售额中至少占30%的大公司(即行业领先者)与较小规模的追随者公司在主权资本收益率(ROE)上的差别，从而说明在什么行业中市场占有率高的大企业占有效益上的优势。在28个行业中，有15个行业表现出小企业的利润明显高于大企业的收益，而余下的13个行业中大企业(市场占有率高)的收益明显高于小企业(市场占有率低)的收益，见表91所示。收益较高的小企业一般处于规模经济不存在或者不太大(如服装、鞋、陶瓷、肉类产品、地毯)的行业中，

14、同时也可能是处于那些高度细分的产业中(如光学、医疗及眼科用品、烈性酒、期刊、地毯、以及玩具和体育用品)。而收益较高的大企业所处的行业一般属于广告型(肥皂、香水、软饮料、谷类产品、刀具等)或需耗资研究且可形成经济生产规模的产业(收音机及电视、药品、照相设备)。他的这一结果说明，U型曲线的存在与行业有很大关系。五、选择一般竞争战略的原则以上论述了基本的一般竞争战略，一个经营单位应如何选择适合自身的竞争战略呢?管理学家霍尔提出了两个原则：三者之中应选择其一；从经营单位具体情况出发。(1)择一而用在讨论集聚战略时已经指出，它是在市场的某一部分建立起自己的产品在成本或产品(服务)差异上的优势地位。这就是

15、说，集聚战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分上的运用。因此，在这里只讨论本领先战略和差异化战备的选择。对于如何选择一种竞争战略问题，霍尔(WKHole)在“关于在逆境中争取生存的战略”一文中提出了一些重要的结论。霍尔从美国的8个产业中选择了64个大型企业，研究分析了它们的竞争战略和各自在产业中竞争地位的变化。这8个产业有钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家电器、啤酒酿造、烟草。这8个产业在20世纪70年代曾一度陷于困境，出现很大亏损，有些企业濒临倒闭。但是，其中有少数企业取得了可与其他产业中经营优良的企业相媲美的佳绩。霍尔在深入研究了保持繁荣的企业的战略之后，得出如下结论：这些

16、成功的企业有一个共同特点，就是在成本领先与差异化二者之中得到了某一方面的竞争优势地位。也就是说，它们在成本领先(价格)与差异化(质量)二者之中选择一个方面，全力以赴，直到全面胜利，避免同时追赶两个目标，造成资源分散。企业或者是致力于降低成本，利用价格优势，增加销售额，扩大市场占有率以获得较高利润；或者是大力推进差异化，在本行业中提供技术水平最高、质量最好的产品或最佳的服务。例如在重型卡车行业中，福特公司靠的是成本领先而帕卡公司依赖的是差异化；在家用电器行业，采取成本领先战略的瓦尔普尔公司和采用差异化战略的美塔公司都获得了成功。从理论上来说，不能同时追求成本领先战略和差异化战略，这是由两种不同战

17、略所要求的条件所决定的。采用成本领先战略的企业就该在所有的生产环节都实行彻底的合理化，除成本控制外，最重要的是讲求产品的大批量，以充分利用大机器生产标准的产品。采用差异化战略的企业必须有特别的工艺、设备与技术。同时为了使用户了解本企业的这种“差异”，或者让本来是标准品的产品在消费者心目中建立起“差异”的形象，企业在销售方面还要组织耗资巨大的广告宣传和产品推销运动。这一切决定了产品差异化必然与成本领先发生矛盾冲突。理论上来说，同时追求这两个目标的企业往往在竞争中失败。但是在实践中，也有两个方面都取得了成功的企业。在霍尔的研究中，经营建筑机构的卡特皮勒公司既在生产方面努力取得了成本的优势，又在流通

18、与服务方面取得了差异化的优势；经营卷烟业的菲力浦莫里斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，又在商标、促销方面投资，在差异化方面也取得了成功。因此，在成本领先和差异化两方面选择其一并不是绝对的原则。(2)从每一经营单位具体情况出发选择战略霍尔认为，企业竞争战略的选择还要综合考虑下列一些因素：1)经营单位所面临的生产力与科技发展水平。在一个高度发达的经济系统里，一方面由于企业之间的激烈竞争，另一方面由于居民收入随生产力发展而迅速提高，成本领先战略就在很大程度上失去了意义，此时差异化战略更有效。相反，在经济较落后的状况下，则应重视成本领先战略以刺激需求。2)经营单位自身

19、的生产与营销能力。一般来说，规模较小的经营单位生产与营销能力薄弱，应选择集中化的竞争战略，以便集中经营单位的优势力量于某一特定顾客、特定地区或特定的市场。如果经营单位的生产能力较强而营销能力较差，则可考虑运用成本领先战略；相反，如果经营单位营销能力强而生产能力相对较弱，则可考虑运用差异化战略。如果经营单位的生产与营销能力都很强，则可考虑在生产上采取成本领先战略，而在销售上采取歧异战略。3)经营单位产品的市场寿命周期。通常在产品的投入期或成长期，为了抢占市场防止潜在加入者的进入，经营单位可采用成本领先战略，以刺激需求，使经营单位处于低成本、高市场占有率、高收益和更新设施投资四者的良性循环中。在产

20、品的成熟期与衰退期，消费需求多样化、复杂化与个性化，这时经营单位应采取歧异或集聚战略。 ：4)经营单位的产品类别。不同的产品需求对价格、质量、服务等方面有不同的敏感性。一般说来，资本品很多都是标准晶，如钢材、标准机械等，在保证基本质量的前提下，价格将成为竞争中最重要的因素，由此经营单位应采取成本领先战略。但对资本品中的专用机械类，非常强调售后服务，所以，对此应采取差异化战略。消费品多是非专家购买，绝大多数消费者都是依靠广告宣传、产品包装及价格等来确定是否购买，所以对生产消费品的经营单位，应尽量使产品在服务和市场营销管理方面差异化。日用品由于人们几乎每天都消费，反复少量购买，因此应采取成本领先战

21、略。耐用消费品是一经购买、经久耐用的产品，这些产品的质量与售后服务非常重要，因此经营单位应采差异化战略。六、竞争战略的风险从根本上说，追求这些一般性战略的风险有两个：首先，未能获得或坚持该战略；其次，该战略所提供的战略优势的价值会侵害行业演化。更狭隘地说，由于这三种一般性战略是以确定各种防御措施来抵抗竞争势力为依据的，因此这些一般性战略包含有各种类型的风险并不奇怪。重要的是要搞清楚这些风险，以便改进企业在这三个方案之间进行的选择。波特在其著作中详细地分析了各种竞争战略的风险。(1)成本领先的风险成本领导把严峻的重担压在该企业肩上以保持其地位，这种情况意味着重新在现代化设备，中进行投资，无情地报

22、废已过时的资产，避免生产线激增，并对技术革新非常敏感。成本领导易遭到的风险是：l)技术上的变化使以往的投资或知识无效；2)行业新来者或仿效者通过模仿或通过其向尖端技术水平的设施进行投资的能力所掌握的低成本知识；3)由于注意力集中在成本上，无法看到所需要的产品变化或市场营销变化；4)成本的飞涨缩小了企业维持足够的价格差别的能力。20世纪20年代的福特汽车公司是成本领导风险的一个典型例子。福特公司通过对型号和品种的限制，以及通过技术大胆追求较低成本等措施，使其平平稳稳地取得了成本领导地位。然而，随着收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆，于是市场开始更加重视时髦的式样、多变的型

23、号、舒适性、以及密闭式的汽车。客户们乐于支付额外的价格来获得具有这类特征的汽车。通用汽车公司迅速决定对这种发展进行投资，造出了型号齐全的各种汽车。由于减缩原有的陈旧型号汽车，福特不得不花费大量投资，结果给它造成了僵化局面。(2)产品歧异的风险产品歧异也包含着一系列风险：1)获得低成本的竞争对手与取得产品差异的厂商之间的成本差额，对于通过产品差异来维持厂牌忠实性的企业来说会变大；2)买方需要产品差异的因素下降了。当买方变得越来越老练时，就有可能发生这种情况；3)模仿缩小了感觉得到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。第一种风险非常重要，值得进一步加以评论。一家企业可以取得产品差异，然

24、而这种产品差异通常只能维持同样多的价格差额。因此，如果一家实现了产品差异的企业由于技术改革或仅仅因疏忽而使收益远远落后于成本的话，那么低成本企业会处于一种采取突然袭击的地位。例如，在20世纪70年代川崎公司和其他一些日本摩托车生产商通过向买方提供优惠条件，使其节省大量费用的办法得以成功地向那些已取得产品差异的厂商，如大型摩托车行业中的哈利一戴维森公司和凯旋公司展开攻势，并取得了巨大成功。(3)目标集聚的风险目标集聚也包含着另外一些风险；1)大范围的竞争对手与采取目标集中点的厂商之间的成本差额的日益扩大排除了为一个狭隘目标服务的成本优势或抵销了通过目标集中点战略所取得的产品差异；2)存在于战略目

25、标与市场总体之间的对热门产品或服务的差异有所缩小；3)竞争对手从战略目标竞争性行动在大多数行业内，竞争的一个主要特点是诸企业处于互相依赖的地位：诸企业能相互觉察到其他企业所采取的行动的影响并对此做出反应。在这种经济学家称之为寡头垄断的情况下，某家企业的竞争行动的结果至少在某种程度上依赖于其对手的反应。竞争对手(甚至是较弱的对手)的“不良的”或“不合理”的反应常常会使“良好”的战略行动趋于失败。因此，只有在竞争者选择一种非破坏性的方式或以这种方式对其对手的影响做出反应的情况下，竞争战略的成功才能得到保证。在寡头垄断的情况下，企业常常面临进退两难的境地。一方面，企业会从总体上遵循行业(或某些企业小

26、集团)的利益(获利能力)，以免促成竞争性反应；另一方面，企业从其狭隘的自身利益出发来决定自己的行为，不惜去冒会激起对手报复或使行业竞争逐步升级为一场战斗的风险。发生这种进退两难的境地是因为选择那些避免冒冲突风险或从总体上使行业境地好转的战略或反应(即可称之为合作性战略)可能意味着企业会放弃潜在的利润及市场占有率。上述状况与博弈论中的两囚犯面临困境、的典型例子相类似。该例子如下：两个蹲监狱的囚犯各有两种选择，即要么互相告发对方，要么保持缄默。如果双方均不告发对方，则双方均可获得自由。如果双方均互相告发对方，则双方均被处以绞刑。如果一方告发而另一方不告发，则告发一方不仅能逍遥法外而且还能通过这种行

27、径得到一笔赏金。如果双方均能避免对方告发，则这种互相牵制的做法对双方均有利。但是，从各自自身利益出发，则会激发各方更进一步地去告发对方并自以为对方不抱有类似的念头。把这种情况引伸到寡头垄断方面，如果诸企业都采取合作态度，则大家均能得到合理的利润。然而，如果某家企业采取一项符合其自身利益的战略行动，而对此其他企业也没有进行有效的报复，则该家企业可获得更高的利润。但是，如果竞争对手对该家企业的行动进行严厉的报复，则每家企业的处境反而会比大家合作时更糟。以下将讨论有关如何制订竞争性行动的一些原则，对改善竞争者地位的进攻性行动以及制止竞争对手采取令人不悦的行动的防御行动的问题。一、行业的不稳定性：发生

28、竞争冲突的可能性企业在考虑采取进攻性或防御行动时的首要问题是行业的不稳定性的大致程度如何，或全行业范围内总的状况如何，因为这些方面均意味着某一行动会触发全面的冲突。有些行业需要采取比其他行业温和得多的步骤。竞争者越多，其相对的能力也越趋均衡，其产品也越加标准化，其固定成本及促使其满足生产能力的其他条件也更高，行业的增长却更慢，厂商为追求自身利益而作出努力的可能性也越大。如果某厂商采取类似减价的行动，在这样的行业结构下几乎可以肯定竞争者的报复会触发对方循环轮番的反报复，由此使利润维持低水平。同样，竞争者的目标或展望越是多变或越不相称，则其在特定的营业单位所下的赌注也越大，其得到的市场面也越少，彼

29、此正确地理解对方的竞争性行动及维持合作的结果也越难。广义地说，如果这些情况有助于加剧竞争抗衡的话，则攻击性及防御性行动都更具有风险性。在一个行业内的其他一些情况或多或少也有可能触发竞争抗衡。商业团体之间互相影响的持续性会使行业趋于稳定，因为这有助于建立信心（即认为竞争者不会一心想使对方破产）并且导致更为精确地预测竞争对手将如何作出反应。与此相反，缺乏持续性将会增加触发竞争抗衡的机会。相互影响的持续性不仅依靠一个稳定的的竞争者集团，而且也需要有一个由这些竞争者的总经理们所组成的稳定的集团的协助。多重交易区域，或企业正在不止一个竞争领域内互相影响的状况，同样可对行业的稳定性越促进作用。例如，如果有

30、两家企业既在美国又在欧洲市场竞争，则一家企业在美国市场上得到的收益有可能被另一家企业在欧洲市场上得到的收益所抵消，从而皆大欢喜；如果单独地由其中某家企业获益，那么这两家企业彼此都不会容忍。多重市场提供了一种方式，它使一家企业能够因为另一家企业不进行攻击而报答后者。或者反过来讲，多重市场则提供了一种惩罚背信者的方式。通过培养一种协作导向并向竞争参与者展示彼此之间相当完整的信息，采取合资经营或合伙经营的方式进行的互相接触也能够促进行业内的稳定。二、 竞争性行动因为在寡头垄断下企业要部分地依赖其对手的行为，所以选择正确的竞争行动须包括找到某种能迅速确定后果的(即避免发生持久的或严厉的竞争较量)又尽可

31、能偏向企业自身利益的行动。也就是说，企业的目标是避免动荡而耗费财力的竞争冲突，这种冲突不仅给所有的竞争参与者带来不利的后果而且甚至会波及其他企业。一种主要的方法是利用财力及潜在能力的优势迫使行动的结果偏向于企业的利益，由此来克服并推迟报复这种方法可称之为强制迫使法。这类方法在企业拥有明显的优势时，或只要企业保持这些优势时情况就得以稳定时才能采用。有些公司似乎把竞争行动看作完全是一种使用强迫手段的把戏：即集中全部财力去攻击某一对手。一家企业的强弱点肯定有助于确定其面临的机会与威胁。然而，如果竞争对手们将做出强硬的反应(或更加激烈的、孤注一掷的或表面看来不合理的反应)，该企业实力再强也可能会得不偿

32、失。而且，拥有充足的实力对于每一家寻求改善其战略地位的企业来讲也不总是现实的。最后，即使拥有充足的实力，对获胜者来讲这种竞争消耗战所花的代价是高昂的，对被征服者来讲也是如此，因此这种做法最好加以避免。竞争行动也是一种施展巧计的游戏。不管企业拥有何种财力，只要使其预期的结果得以最大限度地实现，那么什么样的巧计、手法、行动都会不择手段地做得出来的。较为理想的情况是根本不发生什么报复性的较量。因此最好把寡头垄断状态下所制订的竞争行动看作是把施展巧计与实施强制性手段相结合出产物。(1)合作性或非威胁性行为不威胁竞争者目标的行动是寻求改善地位方式的出发点。这种合作性或非威胁性行动可被区分成三大类：1)即

33、使竞争对手对付不了，仍能改善企业地位及改善竞争对手地位的行动；2)只有大部分竞争对手能对付得了，才能改善企业地位及改善竞争对手地位的行动；3)因为竞争对手不愿去对付它们，而改善企业地位的行动。如果能识别这类行动，则第一种情况包含的风险最小。一种可能的情况是企业可能从事于这样一些活动，其自身的经营活动的减少会波及到竞争对手也减少其经营活动。第二种情况更为常见。在绝大多数行业内，如果所有的企业步调一致，则存在一些能改善每一家企业状况的行动。例如，假设行业的总需求对担保的条款并不敏感，如果所有企业都把担保期从二年缩短为一年，则所有企业的成本都会下降而获得能力也会增加。又例如，由于成本的变化而要求价格

34、的调整。这类行动所面临的问题是所有的企业不可能全都仿效，因为这种行动尽管肯定能改善他们的地位，但对他们来说并非一定是最理想的行动。例如，如果担保期缩短，那么具有最高的产品可靠性的企业将会失去竞争优势。假定其余的企业确实都仿效了这种做法，但也有企业发现即使不仿效也有改善地位的机会，因此竞争对手的步调仍不能一致。在选择第二类的行动时，关键的步骤是：评估这种行动对每一个及所有的重要竞争对手的影响；评估对每一个竞争者造成的压力，这种压力会使其在获得进行合作的好处之前就有可能获得打破一致行动的好处。如果已选择的行动不花多少代价就能撤销或有关公司的地位的变化缓慢，这种行动的风险就不会很大。然而，如果不愿意

35、参与行动的企业有可能获得或夺回很重要的地位的话，这种行动则会有很大的风险。 ，识别第三类非威胁性行动即竞争对手将不会仿效的行动取决于对竞争对手的特定目标及假设所提供的种种机会的仔细了解。这涉及到要找到那些由于竞争对手没有觉察到有什么必要性而对此不作出反应的行动；例如，某一企业可能不把拉美市场放在重要位置上，而把其注意力集中在对加拿大出口的机会上。那么，竞争者突然侵入拉美市场的做法对它讲就根本无关紧要。梯密克斯公司在20世纪50年代初期打入钟表行业就是结合了这一系列特点的竞争行动的一个例子。梯密克斯公司的进入战略是生产一种价格非常低廉的手表(不用钻石当轴承)，由于价格很低以致表坏了也不值得花钱去

36、修理。这种手表不通过珠宝商店出售而是通过杂货商店及其他非传统的手表零售商店来出售。瑞土钟表商支配着世界钟表行业，其优质高价手表都通过珠宝商并作为一种精密仪表加以销售。在20世纪50年代初期，瑞士钟表业正处于兴旺发达的时期，梯密克斯手表与瑞士手表差别如此悬殊以致瑞士钟表商似乎根本没有把梯密克斯公司当作竞争对手。梯密克斯手表既没有威胁瑞士手表质量可靠的形象，也没有威胁珠宝商的地位。梯密克斯手表很快形成了对其基本的需求，而不必去争夺瑞士手表的销售市场。结果，梯密克斯公司在不引起瑞士钟表商注意的情况下，在钟表市场的低档层次上取得了其稳固的立足点。(2)威胁性行动许多显著改善企业地位的竞争性行动确实威胁

37、着竞争对手，这是由寡头垄断的本质所决定的。因此，这些行动取得成功的关键是要对对方的报复有所预见并且对报复施加影响。如果对方的报复迅速有效，则这种威胁性行动非但无助于行动发起者，甚至使其每况愈下。如果对方报复相当严酷，对威胁性行动的发起者来讲，其状况则可能比最初发起行动时要糟得多。在其他各方面都相同的条件下，企业将要在其竞争对手进行有效的报复之前很长的时间间隔内制订其行动。报复行动的时间间隔导源于4个基本原因：1)感性的时间间隔；2)构划某种报复行动战略的时间间隔；3)无法确定报复的目标，由此提高了报复方的短期成本；4)由冲突目标或混杂动机所造成的时间间隔。第一个来源，即感性的时间间隔，包括竞争

38、对手在觉察和注意到首先发动的战略行动中所延误的时间，其原因既可能是由于这行动加以保密，也可能是由于在竞争对手来加注意的场合下悄悄地被进行了。有时，企业在竞争对手有效地进行报复之前，以严守秘密或不太令人注意的方式制订一项行动或造成一种新的潜在能力。这种情况也可用梯密克斯公司打人钟表市场的例子加以说明。在梯密克斯公司开始侵入瑞士及美国手表生产商的销售市场之后很长一段时间内，瑞士及美国生产商还把梯密克斯的手表视为低劣的破烂货，因而也不需要对它进行什么报复。感性的时间间隔部分地取决于企业在监视竞争行为方面的手法是否恰当。当竞争对手们必须依赖于外部的统计资料来源，比如要靠同业公会所提供的基本数据来计算其

39、市场占有率时，则他们就不可能在这类数据公布之前对竞争行动有所察觉。有时，采用转移注意力战术也可延长感性的时间间隔，例如在远离最初关键行动发生地的某一领域内推出一项新产品或采取其他一些行动。从防御的观点来看，具备一个合适的竞争者监视系统能缩短感性的时间间隔，这种监视系统不断地从外地销售人员、经销商及其他渠道收集有关数据。构划报复行动的时间间隔随着最初发起行动的不同类型而有所变化。在很多情况下，某种防御性措施的研究也许要进行好几年。例如，一种新型汽车从模型的计划到产品的推出需要三年时间。一具大型的、生产生铁的现代化鼓风炉或一家综合性造纸厂的建成则需要三到五年的时间。这些报复行动的时间间隔也会受到某

40、家企业行动的影响。假如竞争对手由于自然的投产准备期以及 由于无法确定报复的目标而引起的时间间隔类似于这样的问题：为了要替换某一个损坏了的晶体管而竟把整架电视机全拆了。特别在大型企业对较小型企业的行动作出反应时就有这种情况，即报复行动可能不得不遍及所有的客户而不是仅限于正在进行对抗的那些客户或市场面。例如，为了对付小型企业竞争对手所作的削价行动，某家大型企业可能不得不耗费巨额资金来对全体客户实行减价。如果某一企业能够发现其要制订的某些行动在费用上要比竞争对手作出的反应小得多，这种情况则可能产生报复行动的时间间隔，有时甚至可能完全制止了对方的报复行动。由于冲突目标或混杂动机而引起的报复行动的时间间

41、隔是最后一种重要的情况，它在研究竞争相互影响方面有广泛的适用性。一家厂家制订了某种威胁某一竞争对手的营业单位的行动，而一旦竞争对方进行迅速而又严厉的报复，该企业反而会因此伤害了其自身的某些利益。这种结果潜在造成报复行动的时间间隔(并降低其报复行动的有效性)或甚至完全防止报复行动的发生。时间间隔的部分原因是需要用额外时间来进行研究以解决内部争端。在许多公司的成功经历中可以发现：如何找到一种足以引起主要竞争对手对冲突目标注意的场合乃是获得成功的奥妙。瑞士钟表商对梯密克斯公司的缓慢反应提供了这方面的例子。梯密克斯公司是通过杂货商店而不是传统的珠宝商店等渠道来出售其生产的手表的，同时又突出了该公司手表

42、价格极为低廉且不须修理的特点，事实上给人们造成这样一种形象，即手表并不是显示身份的东西，而只是全套服装中的一个有用部件而已。一方面，梯密克斯公司通过猛烈的销售活动最终威胁到瑞士钟表商的财务目标及增长目标；另一方面，梯密克斯公司的这种做法确实使瑞士钟表商在是否对梯密克斯公司直接进行报复这个问题上处于进退两难的境地。瑞士钟表商与作为销售渠道的珠宝商店有重大利害关系，同时它在树立瑞土手表作为一种精致、钻石化构件的形象方面作了大量的投资。针对梯密克斯公司的侵略性报复行动反而会有助于梯密克斯公司树立其合法地位，也会威胁到销售瑞士手表的珠宝商之间的必要的合作关系，从而污损瑞士手表的名声。因此，瑞士钟表商始

43、终没有真正对梯密克斯公司采取报复行动。寻找到从报复行动的时间间隔中受益的战略行动或采取某些行动以便最大限度利用这种时间间隔乃是竞争性相互影响的主要原则。然而，寻求延缓发生报复的办法并不能看作是一项不受条件限制的战略原则。对发越行动的企业来讲，一项缓慢的但严厉的报复行动比一项迅速的但效果较差的报复行动会使其处境更糟。因此，从某种程度上讲，在报复行动的时间间隔与报复行动的有效性和严厉性之间存在着一个权衡的问题，即企业在选择一项行动时不得不将二者进行平衡。（3）防御性行动防御问题是进攻问题的对立面，防御性行动对竞争对手行动的制止或防御的必要性也同样是重要的。采取进攻性行动可迫使竞争对手在竞争较量后撤

44、退，从而达到防御的目的。然而，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。为了防止某一行动的发生，竞争者必须有高度的把握来预期报复行动的发生并且相信该报复行动将是有效的。即使某项行动不能进行防止，还有一些其他的防御方法。1）作为一种防御方式的惩罚手段如果某个竞争者采取某项行动，而企业立即对此行动进行报复，这种处罚性行动可能导致侵犯者预料到报复行动将会随时发生。采取处罚手段的企业越有能力使其报复行动特别针对行动的发起者，或它越能传达其目标是针对行动的发起者而不是针对其他任何企业，这种惩罚手段则越有效。例如，仿造某一特定的竞争对手产品的一种厂牌要比一种一般性的新产品更具有惩罚性。相反，如果报复行动的涉及

45、面必须很广（例如，一项削价行动将适用于所有的客户而不仅仅是由发起削价行动的厂商来分摊），这种惩罚则很有可能是耗资较多而效果却较低。同样，当对某项行动作出的反应必须具有普遍性而不是集中在发动较量的企业方面时，报复行动会冒更大的风险，以致引起一系列行动与反行动的连锁反应，这使得惩罚手段的风险更大。2)对取得成功的开端的否定一旦某一竞争对手的行动已经发生，如果竞争对手为达到目标所作的相当成功的开端被加以否定，则会导致竞争对手退出竞争。例如，新进入者通常具有对增长、市场，占有率及投资报酬率等方面的一些目标以及达到这些目标的某种时间水平。如果某一新进入者的目标遭到否认且转而确信要达到这些目标尚需很长时间

46、，则它会退出竞争或使竞争逐步升级。否认成功的开端的战术包括强有力的价格竞争、研究费用的巨额开支以及其他类似手段。对处于试销阶段的新产品进行攻击可以成为一种有效的方法，它预示着某企业对来来的战斗的意愿，这时攻击比等到对手实际推出新产品后再进行攻击耗资要少。另一种战术是采用特殊的交易手法向客房倾销存货，由此转移了对手的产品市场并且提高了进入市场的短期成本。如果某家企业的市场地位受到威胁，为了否认对手成功的开端，即使花费出一笔巨额的短期性代价也是值得的。这种情况可用20世纪60年代吉利公司退出数字式手表市场的例子来加以说明。尽管有人认为吉利公司已在试销阶段取得了相当高的市场占有率，但是吉利公司还是甘

47、心情愿地退出了数字式手表市场，并声称要发展有关技术尚需巨额投资。德克萨斯仪器公司大胆的价格战略及在数字式手表技术方面的迅速发展可能对吉利公司采取这个决策施加了重大的影响。流企业财力和意图的一种形式。竞争对手们往往把握不准某企业的意图及其财力的程度。承诺的交流会减少这种把握不准的情况并且促使竞争参与者根据新的假设来规划其合理的战略，以免引起竞争冲突。例如，如果某家企业能明确地作出承诺要对某一特定行动强有力的回击，则其竞争对手在制订他们的战略时会把这种反应作为一种确定性而不是可能性的因素来加以考虑。因此，竞争对手首先采取先发制人的行动的可能性就不大。在竞争背景下有三种主要的承诺类型，每一种承诺都是

48、以抑制另一种类型为目的而设计的，包括：1)明确表明企业要把真正的实行的行动坚持下去的承诺；2)表明企业将进行报复并将继续进行报复的承诺，如果一竞争对手进行某些行动的话；3)表明企业不愿采取任何行动或放弃某项行动的承诺。如果企业能使其对手确信，它已对正在实行的或计划要实行的战略行动作出了承诺，这种做法则会能制止竞争对手的报复。企业越是顽固地表明其要进行某项行动的意图，则越能制止报复。如果竞争者们觉察到有一个冷酷无情而已作出承诺的竞争对手，竞争者们则会确信一旦进行报复，该竞争对手将会进行抵抗以保持其正在加剧下降的新地位。第二种类型的承诺的情况与第一种类似，但这是与某家企业对竞争对手的可能发起的行动所作的反应有关。如果企业能够使其对手确信它将对他们的行动有把握地进行强有力的报复，则他们会断定作出该项行动是根本不值得的。承诺的这种作用在于一开始就制止了威胁性行动的发生。竞争对手越是能够觉察到顽固而又严厉的报复的前景会严重损害每个竞争参与者的利益，则它们首先发动一连串事件的可能性越小。强盗在抢劫行人时威胁道：“把双手举起来，我要你的钱。”而那位勇敢的行人回击道：“你敢动