现代企业战略成本管理探析毕业论文.doc

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1、学校代码：10484学号：河南财经政法大学HENAN UNIVERSITY OF ECONOMICS AND LAW论文题目：现代企业战略成本管理探析专业名称：作者姓名：联系方式： 现代企业战略成本管理探析摘要：3关键词:31. 战略成本管理的定义及成本管理的重要性31.1战略成本管理的定义31.2 战略成本管理的特点41.3成本管理的重要性51.4 战略成本管理的模式72.战略成本管理方法.112.1价值健（valuechain）分析法112.2产品生命周期成本（productlifeCycleCost）法122.3目标成本规划法122.4拆卸分析法（teardownanalysis）122

2、.5成本动因（COstDriver）分析法133. 战略成本管理实施及存在的问题133.1战略环境分析133.2战略规划143.3战略实施与控制143.4战略业绩计量与评价154. 我国企业在实施战略成本管理的应用154.1我国企业在实施战略成本管理的应用154.2 解决实施战略成本管理时存在的问题174.3 我国企业在实施战略成本管理的意义与作用185.参考文献：236.后 记23摘要：在市场经济体制下,企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须进行成本管理的变革,战略成本管理作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是成本管理与战略管理相融合的产物,是获取竞争优势的一种战略工具,是

3、传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革, 从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善是当代成本管理发展的必然趋势。关键词: 1、市场竞争 2、竞争优势3、战略 4、成本管理 1. 战略成本管理的定义及成本管理的重要性 1.1战略成本管理的定义战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。它是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术性决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战

4、略决策的现代成本管理。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，战略成本管理中的的“战略”一词原属军事术语。辞海（1979） 对其定义是“对战争全局的筹划和指导”，“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将 “战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种的适应性变革。1.2 战略成本管理的特点战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。与传统的成本管理系统相比，战略成本管理系统有其自身的一些

5、特征： 1具有竞争性和前瞻性。战略成本管理的目标不再仅仅局限于企业成本的实时控制，而是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。所谓“站的高、看的远”，战略成本管理不再是仅强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度出发，重点关注成本行为对企业竞争地位的影响，帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方案，促进战略管理目标的实现。 2体现柔性管理。战略成本管理系统重视企业内外环境变化，具有柔性管理的特点。所谓柔性也即适应性、变通性。战略成本管理突破了以往成本管理仅重视内部经营活动的弊端，注重影响企业成本行为的五种竞争力因素，注重外部

6、供应链环境的变化和企业生命周期的变化，并适时进行调整和变通。在企业成长的不同阶段，成本管理的重点和预期达到的目标也会有所差异，战略成本管理正是从这一层面出发，在产品的初创期、发展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本管理方法。3注重多样性、全面性，注重成本管理。战略成本管理系统既重视成本信息的多样性、全面性，又注重成本管理文化的塑造。与以往的管理系统不同，战略成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构及供应商、竞争者等对未来成本行为的影响；既提供历史成本信息，又提供预测未来的即时信息。更重要的是，战略成本管理系统重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围

7、，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。4.竞争性。战略成本管理通过企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。5.全局性。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的总体竞争环境出发，不仅关注企业自身产品的价值形成及增值过程，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析。6.动态性。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，针对处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预

8、期达到的目的都是有差异的，要不断调整成本管理的战略方针以适应企业特定的内外部环境。1.3成本管理的重要性成本管理是为解决企业日益激烈的竞争环境而存在的，事实上成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义，加强成本管理，降低成本的重要意义具体表现在以下几个方面：1.可以节约劳动耗费，增加生产。成本的降低意味着物化和活劳动耗费的节约，具体表现为人力、物力、财力的节约，也就是说，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，其节约使用不仅会降低成本， 而且是对资源的节约，有利于防止由于材料的短缺而影响生产的情况

9、发生。2.降低成本可以提高企业经济效益，增加盈利。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少反之成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利，生产规模也可以随之扩大，从而保证自身在竞争中立于不败之地。3.促进改善企业的经营管理， 提高企业的管理水平。成本指标是一项综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。因此，通过企业成本管理工作，能揭示企业在经营管理工作中存在的问题，找出产生问题的

10、原因，提出进一步改进的措施。因此，成本管理工作的开展，可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作， 提高企业的经营管理水平。4.通过成本管理活动，可以提高企业的竞争能力。企业成本水平的高低，对产品的价格影响很大。若企业的成本水平较低，产品价格就可以定的较低;若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本管理活动，可以降低企业的成本水平，提高企业在市场中的竞争能力在市场经济条件下，企业之间的竞争是非常激烈的，企业要在激烈的竞争中取胜，就必须在成本上下功夫。只有成本较低，才能在竞争中处于有利的地位。5.通过成本管理活动，可以提高企业员工的成

11、本意识。现代企业成本管理除了要应用科学的方法外，还要求成本管理人员有强烈的成本意识。在制定合理的成本控制目标后，也应同时制定理想的标准成本，就是在各种影响成本控制的因素达到最佳状态时的成本水平，即理想的标准成本。虽然降低成本比较困难，但只要我们有良好的成本控制意识，从思想上认识到降低成本潜力是无穷无尽的， 总有办法降低，就应尽最大的努力。1.4 战略成本管理的模式由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用之间做一个合理的嫁接,就构成了战略

12、成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。（一）价值链分析。价值链分析是美国哈佛商学院教授迈克尔波特首先提出的一种方法。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相 互依存的价值活动的集合。价值链分析主要描述如何增强企业的产品或服务的实用性，控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。由于价值链中各项活动之间相互关联，因而某项活动的进展情况会影响其他活动的成本与效率。通过价值链分析，可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的连接情况，从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点，同时也可以对出现问题的

13、环节加以改进。借助价值链分析可以更好地理解企业竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好地理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链分析的目标在于找出价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本，从而达到提高企业竞争力的目的。此外，价值链分析不仅可以应用于企业内部，还可以应用于整个行业。如果将企业所处的行业看成是一条价值链，那么该企业就位于这条价值链中的一段，由此在行业的价值链中，上下游企业的生产特点和服务类型就直接影响到本企业的生产成本。如在与上下游企业业务往来中，供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本，供应商供料的及时性会影响企业的库存，如与相关企业达成协议后，就

14、可以为企业节约相当一部分成本，同时也可增强相关企业的整体竞争优势。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。1内部价值链分析内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。2.纵向价值链分析纵向价值链分析反映了企业与供应商、销售商

15、之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链

16、的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3

17、.横向价值链分析 横向价值链分析是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。（二）成本动因分析。库伯和卡普兰（1987） 在成本会计怎样系统地歪曲了产品成本中第一次提出了“成本动

18、因”的理论，认为成本是各种独立或相互作用着的因素（自变量）合力作用的结果。在战略成本管理中，成本动因分析既作为在价值链分析和战略定位分析中确定成本管理战略，进一步分析成本管理的重点的分析工具，同时也作为一种成本管理方法，在战略成本管理的实施过程中起着重要作用。从战略成本管理的角度来看，成本动因不仅包括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因分析，这两个层次的成本动因，可以帮助企业全面地把握其成本动态，发掘有效路径，进而获取成本优势。笔者认为，在当代企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优

19、化相互间的组合，从 而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。（三）战略定位分析。所谓战略定位就是以未来为重点，分析其自身所处优势和劣势及在市场中所处的位置，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略，也就是孙子兵法上所说的“知己知彼，百战不胜”。战略定位分析要求通过各种方法对企业的内部环境与外部大环境进行详细分析，帮助企业根据所处行业特征及自身特点选择适合的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与 企业战略管理相适应的成本管理方法。迈克 尔波特指出企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略三 种。例如，戴尔的基本战略就是成本领先战略，它良好地实施了控

20、制支出措施和有序的定价战略。正是由于戴尔能很好地控制成本，使其在经营领域取得了巨大的成功。2.战略成本管理方法.2.1价值健（valuechain）分析法 这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔。波特首先提出。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。2.2产品生命周期成本（productlifeCycleCost）法从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述五个阶段中所

21、发生的全部耗费即产品生命周期成本。对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确后进行成本控制的主要阶段。第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。2.3目标成本规划法目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销，开发与设计、采购、工程、财务与会计甚

22、至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。2.4拆卸分析法（teardownanalysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。2.5成本动因（COstDriver）分析法20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC）。这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、

23、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的，微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。3. 战略成本管理实施及存在的问题战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，推动了传统成本管理向战略成本管理的跨越，促进了成本管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新，有利于企业总体战略目标的实现。战略成本管理的实施程序如下3.1战略环境分析 环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战

24、略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。3.2战略规划 战略规划即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。3.3战略实施

25、与控制 战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调

26、整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。3.4战略业绩计量与评价 战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，应将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：反映企业的长远利益；集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；重视企业内部跨部门合作的特点；综合运用不同层次的业绩指标；充分利用企业内、外

27、部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；业绩的可控性；将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评价需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又要借助外部标准衡量企业的竞争能力；既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增强企业的战略成本优势。4. 我国企业在实施战略成本管理的应用4.1我国企业在实施战略成本管理的应用战略成本管理在企业应用中应注意的

28、问题战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，也即是现在所提倡的“与时俱进”。因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题： 1重视企业上、下游价值链纽带之间的联系。传统成本管理的对象主要是企业内部的 生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的 管理，因而在实施过程中要格外强调价值链的 开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链， 尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整 个行业价值链中的位置,加强与上、下游价值 链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链， 运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势,做到知己知彼

29、。大多数企业应认识到他们的利益是 与客户和供应商即合作伙伴紧密联系在一起的,博弈论上的双赢才是最佳策略。因此,重视与上、下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现,进而获取持久竞争优势。2注重成本管理与人本管理思想的融合。人是具有主观能动性的，人的能动性也就 向。因此，在现代成本管理这个系统工程中，要提倡以人为本。那么，企业如何设计适当的激励制度以调动员工的能动性 是管理者首先要考虑的问题。无论如何完美无 缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主 动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理 方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相 结合，这也是对和谐社会建设的一大贡献。 3强化企业文化建设。企

30、业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的发展之源。惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司 的辉煌与成就。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系，在后危机时代，势必要加强企业文化的建 设。推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是在融洽的环境下，员工快乐的工作，而自觉促进成本节约的实施。4加强信息系统建设，促进资源共享。在当今信息时代，企业要想降低成本，建立以 计算机为中心的信息管理体系是势在必行。使 用先进的信息管理系统，进行科学的分

31、析、计 划、决策，有效控制相关物料的采购、供给等，大幅度节约成本。有实验表明，通过管理信息 系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁 供应系统，能大幅度提高企业信息管理水平，从而极大地节约了企业的人力、财力与物力。4.2 解决实施战略成本管理时存在的问题我国实施战略成本管理中的问题 我国企业在实施战略成本管理时存在一些问题： 1、我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略管理能够全面引进、很好地开展，但它的成本管理还是停留在传统的成本管理理念里。 2、忽视价值链分析。企业只是单纯地核算自身的成本，而没有核算整个价值链中所有的成本，更没有对它们进行价值链分析。 3、有些实行战略成本管理的

32、企业，在进行成本核算时，采用作业成本法来计算成本，在实际操作作业成本法过程中，重新汇总成本比较困难，成本动因的确定也十分困难。4、企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定差距。值得注意的是，战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，不是仅靠会计人员即能完成的工作，尤其需要企业领导的高度重视和积极参与。分析其产生原因主要包括企业自身和外部两个方面的原因。从管理观念上看，是因为市场观念不强，缺乏成本竞争意识，没有全员参与成本管理的意识;从管理时间上看，以短期(续致信网上一页内容)成本控制为主，没有和企业的发展战略相结合;从管理空间上看，只是着眼于企业

33、内部产品的设计和生产制造过程，没有涉及到企业成本发生的全过程;从成本管理对象上看，以对成本本身控制为主，而较少涉及引发成本的动因。4.3 我国企业在实施战略成本管理的意义与作用1.实施战略成本管理的意义一些战略成本管理的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。各行各业虽然出现一些成本管理理念的雏形，但总的说来，战略成本管理观念在实务界并未广泛应用普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行战略成本管理，引进、吸收和创新战略成本管理的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使战略成本管理顺利进行并

34、取得成效。 1.取适当的方法与途径，全面导入战略成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略成本管理发挥作用的前提。2.引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略成本管理所需要的信息技术和组织保证信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制

35、为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。3.完善会计信息系统，取得战略成本管理所需要的信息支持战略成本管理所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。我国企业实施战略成本管理的意义重大：第一，战略成本管理的形成和发展，有利于我国企业参与市场竞争。由于全球性竞争日益激烈，传统的成本管理已不再适应经济的发展，而战略管理的产生和发展很好的适应了经济发展的需求。成本是战略决策的关键，是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争的成本核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本 第二，

36、战略成本管理是建立和完善我国企业现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我国传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。 第三，战略成本管理的有效应用和实施，有利于更新我国企业成本管理的观念。在我国传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目

37、的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和有限度的。另外，如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为！企业采用何种成本战略，取决于企业的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业经营管理服。第四，战略成本管理的有效应用和实施，有利于加强我国企业的经营管理，改善企业的经营业绩。战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于我国企业从战略的角度把握企业的成本管理。通过战略定位、价值链分析、成本动因

38、分、作业成本法等各种方法，将我国企业成本管理从仅限于企业内部扩展到企业外部，利用不同的成本管理重点来支持企业。2.实施战略成本管理的作用企业是从事生产经营活动的经济组织它存在于社会当中就要面临着生存竞争压力还有发展等一系列的问题生存、利润、发展，三者息息相关，相辅相成。笔者认为，企业管理巾最重要的就是成本管理，成本管理可以拉动其他管理工作和促进技术改造，最后才能实现经营目标。成本是一个综合性很强的指标其主要表现在：成本是检验牛产耗费的重要尺度，是价格的基础，是管理的重要杠杆，是决策的重要因素。首先，成本冈素会影响效益的高低。经济效益是指投入和产出的比例，成本作为利润和收益额之差的一部分它的大小

39、影响着企业经济效益的高低。当销最和价格一定时成本与盈利存在着互相消长的关系，产品成本和盈利成反比。盈利的增加会给企业带来更好的经济效益。那么企业就会有更多的财力去改造设备提高生产力，从而义降低成本。从降低成本的经济意义看，降低产品成本，意味着生产经营过程中人力、物力、财力消耗减少，从而意味着企业利润的增加。从而为国家提供的积累和为投资者提供的可分配利润随之增加。成本还是反映企业生产经营状况的综合指标并在很大程度上影响着企业各项经营活动的经济效益，同时体现了企业生产经营管理水平的高低。另外，成本问题是企业是否有发展前途的重要标志。制约企业发展的原因有很多，如国家政策、市场闪素、资金限制、技术、经

40、营策略成本高低等。总之，企业管理中的成本管理，是各项管理工作的核心。企业其他各项管理工作实质上都是围绕成本管理展开的。在市场经济条件下，成本管理在管理中发挥着巨大的作用，处于相当重战略地位。企业应加强成本管理，求得生存与发展5.参考文献：1王志春，朱德孝.现代企业制度下目标成本管理的新探索J.财会研究，2000，2夏宽云.战略成本管理取得竞争优势 的新工具J.财会通讯，1998.4 3何瑛.战略成本管理研究综述J.北京工 商大学学报（社会科学版），2004.1.4张美萍.一种战略成本管理应用流程的构 建J.广西财经学院学报，2007.1. 5李亚东.谈企业战略成本管理J.商业经 济，2010.

41、1.6张鸣，颜昌军.企业成本战略管理与持续 发展相关性实证研究J.会计研究，2005.7曾繁荣.供应链管理与成本控制J.商业 研究，2004.11.8沈萍.关于企业成本管理的几点思考J.财会研究，2000，9陈嘉莉.价值链分析是战略成本管理的核心6.后 记随着战略成本管理中的应用，科技进步和经济一体化的推进，企业之间竞争范围的扩大与竞争力度的加强都要求企业必须寻求可持续的竞争优势，战略成本管理的应用能有效地帮助企业培育、取得和保持可持续的竞争优势，战略成本管理已成为现代成本管理的发展趋势。企业要在竞争中立于不败之地，主导竞争，争取主动权就必须精确运用战略成本管理。实施战略成本管理，企业可以选择

42、不同的经营战略（即选择获取竞争优势的不同方式），但企业的成本要受到外部环境和内部能力的影响，对这些外部的或内部的要素进行整合。首先，分析企业的内外部环境，制定企业的战略定位，选择竞争战略。对于外部环境，企业的机遇是广阔的国内外市场，威胁是同类企业竞争日趋加剧，包括许多民营企业也加入竞争。而国有企业的灵活性不如民营企业，这对企业是不利的。再次，在我国企业中成功运用战略成本管理方法应有效运用价值链分析，提升竞争力。树立新企业观，强调企业的上下游各方是整个虚拟企业的基本组成部分。将虚拟企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合，这是与企业在日趋

43、激烈的竞争环境中提升竞争力相适应的。 其次，控制成本动因，获取竞争优势。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。结合我国企业实际情况，在没有全面实行战略成本管理体系之前，我国企业应先从规模、员工对企业的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使企业的成本降低，竞争地位得到提升。 在我国企业中实施全面质量管理，逐步推行作业成本法和作业成本管理。实施全面质量管理，可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣发展。企业在竞争中无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，经营活动的各方面都要涉及到质量问题，企业选择低成本竞争战略并不意味着它要生产劣质产品，低价位的产品也必须满足顾客期望。综上所述，企业通过战略成本管理实践，向战略成本管理方向迈出了坚实的步伐，预示着战略成本管理在我国应用具有广阔的前景。要全面推进战略成本管理，有待于企业进一步改进内外部环境，在经济活动中不断创新。通过汲取国外先进的成本管理理念和技术，将国外先进的成本管理方法和管理思想与国内企业的实际情况相结合，走出一条符合企业自身利益的、管理科学化的、具有长期竞争优势的道路，推动企业的经营管理上台阶，减少企业不必要的成本损耗，提高企业经济效益。企业能及时转变思路，汲取先进成本管理模式和方法的精华，将成本管理与企业战略相结合，能使企业的整体管理水平得到较大提高。