烟草专卖局汇报材料：全面打造充满活力的客户经理队伍.doc

《烟草专卖局汇报材料：全面打造充满活力的客户经理队伍.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《烟草专卖局汇报材料：全面打造充满活力的客户经理队伍.doc（7页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、创新体制机制 构建发展通道烟草专卖局汇报材料：全面打造充满活力的客户经理队伍客户经理作为一线营销人员，承担着分析市场、服务客户、培育品牌的重要职责，是卷烟营销工作中的核心和骨干力量。近年来，新疆烟草针对客户经理队伍身份多样、年龄偏大、素质偏低的实际状况，以深化劳动用工分配制度改革为契机，确定了“文化引领、机制助推、培训支持、活力保障”的客户经理队伍建设思路，逐步实现了从身份管理向岗位管理转变，有效提升了客户经理能力，激发了客户经理队伍活力，并在助推企业发展中发挥出了积极地作用。下面我就新疆烟草客户经理队伍建设情况作简要汇报。不妥之处，请批评指正。一、主要做法（一）打破身份界限，实施岗位管理我们

2、突出客户经理岗位要求，规范客户经理选任标准，淡化营销队伍身份属性，并轨实行岗位工资制度，从工作机制上实现了从身份管理向岗位管理的转变。1.提高准入门槛，突出优化结构。针对我区客户经理队伍长期存在部分固定工思想相对落后、守着待遇不思进取，而新聘用员工思想活跃、发展机会有限这种两极分化的现象。在区公司的统一要求下，各单位结合深化改革要求，在客户经理、客户服务部主任等关键岗位率先开展并定期组织内部竞聘上岗，将满足任职条件、业绩表现突出、综合素质较好的员工选拔到客户经理岗位。同时，组织外部公开招聘，通过两试（面试、复试）、三训（基础知识和专业知识培训、岗位实操训练、军事化训练）、四考（申论考试、基础知

3、识和专业知识测试、军训体能测试、岗位实操评定）等环节，甄选优秀人才，充实到客户经理岗位，从队伍总量和结构上保证一线营销服务需求。客户经理队伍结构的优化，为营销团队素质的整体提升奠定了基础。2.开展岗位分析，突出岗位价值。根据新疆烟草“四定”方案，结合各单位卷烟销量核定机构设置及岗位编制，明确客户经理岗位职责和任职资格。在此基础上，通过开展岗位评价，确定岗位价值，并结合历史收入测算定薪标准。评价参考知识技能要求、工作复杂程度、工作环境、风险程度各要素，形成岗位相对价值，确定岗位系数。目前，各单位所确定的客户经理岗位系数均在1.2左右，最高达1.3，较相同职级的机关内勤、送货员等岗位高出0.2-0

4、.3个点。同时，在交通、通讯及误餐补助等资源方面优先向客户经理岗位倾斜，从而使客户经理的岗位价值得到充分体现。3.实行岗位工资，突出能力贡献。严格按照行业“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，打破新老员工薪酬双轨制，全面实行岗位工资制。一是以保留工资的形式固定老员工原工资收入差，解决工资刚性所带来的遗留问题。二是根据岗位评价系数制定岗位工资、绩效工资标准（新老员工同岗同标准），根据业绩考核决定薪酬分配额度。通过建立工资正常调节机制，合理拉开收入差距，保持制度的稳定性和持续性。实施岗位工资制以来，全区新老员工收入差，由2007年的3.5倍，缩小至2009年的1.8倍（其

5、中首批试点单位伊犁州公司改革力度最大，新老员工收入差由3.4倍缩小到1.21倍），员工级岗位系数最高的客户经理岗位（合同制），年均收入增幅超过了30%（伊犁州公司达41.5%）。（二）强化教育培训，注重能力建设将素质提升作为营销团队建设的基础工作，从健全培训机制、创新培训形式，以考促学、以用促学，加大教育培训力度，提升营销队伍素质。一是以鉴定培训促理论提升。组织客户经理开展鉴定考前培训，夯实专业理论基础和技能知识，并将鉴定通过率、持证上岗率纳入对所属各单位的考核目标，以考促学，促进营销技能整体提升。现全区初、中、高级营销员职业资格持有率已达82.4%。同时，通过建立内训师资队伍，全面开展多层次

6、全方位的培训。目前，全区已建立了一支拥有150名企业内训师的师资队伍，其中客户经理比例占到了52.3%。二是以岗位练兵促技能提升。结合“好习惯在岗位”活动，开展了客户经理营销服务技能技巧征集活动。通过各单位实践、探索和提炼，汇集创意新、效果好的服务技能和管理方法，编写成营销技能培训教材，经过推广运用，有效提升了整体服务能力。同时，对入选培训教材的营销技能提供者进行奖励，营造客户经理学技能比业绩的良好氛围。三是以课题研究促水平提升。全面开展以零售终端建设等营销重点难点工作为主要内容的课题研究，将研究任务进行分解下达，各单位成立课题研究小组，全体客户经理参与研究讨论，在课题研讨中增长客户经理的理论

7、水平，在分析问题中锻炼客户经理的才干。（三）激励约束并重，实施绩效管理从细化考核评价标准入手，注重过程监督，强调绩效改进，突出结果应用，推进绩效管理系统化、规范化，使绩效管理成为选拔培养人才、开展绩效激励的重要依据，建立起依据岗位业绩、不唯身份资历的激励约束新机制。一是考核结果与绩效工资分配相结合。员工当月绩效成绩与年度绩效总评，作为绩效工资分配的直接依据，实行月考月兑现、季考季兑现、年总评年兑现，打破身份界限，实现即时激励、绩效激励。二是考核结果与薪级进退相结合。依据“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”的评定标准，建立薪级进退办法。对于年度绩效考评成绩“优秀”的员工，绩效工资上调1档；当年

8、绩效成绩“良好”的员工，薪档不进不退，连续三年“良好”则上调1档；当年绩效考评成绩“一般”的员工，绩效工资下调1档。目前，试点单位伊犁州公司客户经理中已有12名绩效工资升档，3名退档，工资进退档覆盖面占客户经理总数的30%。三是考核结果与岗位任职、劳动合同管理相结合。对公司连续三年绩效“优秀”的员工，列为后备干部人选，予以重点培养；连续两年绩效考核“一般”的员工，予以待岗或调整工作岗位；当年绩效考核成绩“较差”的员工，视情况调整工作岗位、待岗或解除劳动合同。有些地州市公司分职级设置岗位预警线，每季度对绩效考核成绩在预警线以下的人员发布预警，年内预警出现一次予以警告，两次下调绩效工资1档，三次则

9、实行待岗。绩效考核结果的广泛应用，形成了人人关注目标、个个注重绩效的工作局面。（四）优化资源配置，拓宽发展空间在深化改革的进程中，我们不断解放思想、转变观念，把对客户经理管理的认识，从管理的对象、成本的控制，向企业的主人、发展的资源上去理解，将客户经理个人发展纳入企业发展轨道，并给予职业规划、成长支持，充分挖掘潜能，努力实现个人与团队共同成长。1.打通职业发展通道。一是建立管理职务晋升机制。通过管理者见习制度、助理制度、地区间交流制度、机关基层挂职制度，从客户经理队伍中充分挖掘营销管理人才。二是建立纵向职业资格评聘管理机制。以客户经理任职资格条件、业绩能力为评价依据，建立客户经理在业务职群内凭

10、能力、靠贡献的晋升机制，实现职级逐级晋升、能上能下。三是建立横向岗位流动管理机制。根据岗位工作年限设置、业务关联、专业条件等因素，健全岗位流动管理办法，通过鼓励员工在同一工资区间（定级定薪相同）、不同业务部门间的流动（如营销、专卖等），培养综合型人才，保持员工系统的新陈代谢，避免僵化劳动导致的职业倦怠，增强企业运行活力与效率。2.开展胜任能力分析。探索运用人力资源专业工具，查找优秀员工与一般员工的差别要素，为营销团队素质的整体提升提供方向。如，巴州公司通过深入调研、样本采集及四维测评（即上级评定、同级评定、自评和外部顾客评定），建立了包括10项通用胜任能力（以客户为中心、团队合作、开拓创新、沟

11、通协调、责任心、时间管理等）、7项专业胜任能力（计划制定、市场导向、信息分析、客户关系管理、谈判能力等）的客户经理胜任能力模型及其对应的评价量表（各项4个等次）。并利用该模型，对客户经理进行了能力评定，从而全面分析出员工能力的强项和弱项，帮其准确进行自我定位，以便明确职业发展方向（如更适宜业务岗或管理岗），进行定位培养训练，走上合适的发展通道。同时，利用客户经理胜任能力模型，创新七维面试法，运用于新员工招聘中，提高了人职匹配度，缩短了岗位适应期，降低了离职风险，有利于营销团队的稳定与发展。二、几点收获近年来，新疆烟草以劳动用工分配制度改革为契机，以岗位激励约束机制建设为主线，以职业发展通道建设

12、为辅线，不断提升客户经理能力，挖掘员工潜能，增强团队活力，培养吸引人才，实现了员工与企业共成长、大发展。（一）客户经理素质明显提高，营销团队建设成效显著。通过几年的努力，目前，全区共有客户经理420人，其中大专以上学历338人，占客户经理总数的80.5%。一支思想素养好、业务技能强、特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的高素质客户经理队伍正在形成，为市场营销上水平提供了有力地人力资源保障。（二）客户经理核心地位凸显，岗位价值得到充分发挥。截止目前，全区共有57名客户经理（51名为新聘员工）走上县级中层（股级）管理岗位，其中18名走上了科级岗位。同时，多名客户经理被选拔到分局（公司）机关关键岗位工

13、作，并逐步成长为推动企业发展的中坚力量。（三）服务品牌逐步树立，经济社会效益明显提升。全区卷烟市场货源供应公平有序，品牌培育能力明显增强，服务营销工作节节攀升，客户盈利水平不断提升，客我关系和谐融洽。近三年卷烟销售量年均增长6.35%，单箱结构年均增长8%；卷烟零售明码实价执行率始终保持在98%以上；市场净化率保持在98%以上（其中80%的案件线索都来源于零售客户的举报），零售客户满意度达到91%。以奉献为核心的新疆烟草感动文化和团队创造价值的理念深植于心，服务品牌得到了零售客户和社会的广泛认可。（四）现代人力资源管理制度初步建立，干部职工队伍活力显著增强。随着以客户经理岗位为试点的劳动用工分配制度改革的深入推进，基于能力与贡献的激励约束机制的日渐完善，身份管理界限被彻底打破，员工获得了宽阔的发展平台，队伍呈现出前所未有的活力和创造力，为行业的持续稳定健康发展注入了不竭动力。7