浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策.doc
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1、浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策摘要:沃尔玛于1996年进入中国,开始了在中国的发展历程。但相对于其他竞争对手而言,沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢,而且销售业绩也比较落后。沃尔玛要想在中国取得长足进展,必须深入研究中国国情、消费习惯、消费心理。本文以沃尔玛为例,具体研究它在中国市场出现的问题,并提出相关的市场竞争策略。 作为全球企业500强之首的沃尔玛百货公司,于1996年正式进入中国大陆,在深圳成立沃尔玛中国集团总部,又于次年在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店,开始了开拓中国市场的历程。经过十多年的发展,截止2010年8月5日,沃尔玛已经在全国20个省的101个城市开设了189家
2、商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家,社区店4家,惠选超市1家,同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店,在华创造了超过100,000个就业机会。然而,沃尔玛发展至今,它在中国的经营并没有沃尔玛美国集团总部预想的那样乐观。回想1996年沃尔玛刚刚进入中国时,曾雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。14年的经营事实证明,沃尔玛美国式的营销经验其实并不适合中国人的消费心理和消费习惯。2008年,沃尔玛在中国实现销售额278亿元,仅位居中国百强连锁百货企业第11位,在盈利排名之中被狠狠抛出前10强。在全球市场上,
3、早在2002年前后,沃尔玛的销售额是它的劲敌欧洲最大零售商家乐福的三倍;而在中国市场,情况却发生戏剧性的颠倒。同年家乐福就已经做到盈利,而沃尔玛至今仍然处于“战略性亏损”的尴尬状态。两者较劲,沃尔玛在中国市场明显处于下风。沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符,它在中国市场的发展面临着文化差异、物流与供应链挑战等一系列难题,完成这个新兴市场的目标正变得异常艰难。 面对强大的中国消费文化,沃尔玛的美国式经验必须做出适当调整。虽然中国零售市场前景被看好,但中国市场地域辽阔,人口众多,不同的区域里,存在着消费能力、购物习惯、商业环境等方面的巨大不同,这无疑造就了一个差异化明显的零售市场格
4、局,从而使大型连锁零售商在跨区域经营时,标准化的运营模式面临挑战,因而更加需要变革。因此,沃尔玛在根本策略 “天天平价”的经营策略,“顾客是真正的老板”的服务策略保持不变的情况下,应根据中国的国情、民族特点、消费习惯量身定做适合中国的营销策略。一、沃尔玛营销管理中出现的问题(一)在中国扩大规模的计划受阻 由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响,近几年,沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006年5月22日,沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团,从而正式退出了韩国市场;7月28日,沃尔玛正式宣布,向麦德龙出售其在德国的85家门店。此
5、外,沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场;而有关数据显示,沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道。 针对这些问题,沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。与发达市场相比,中国市场作为新兴市场的重要组成部分,被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场,在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。2008年9月25日,沃尔玛在北京的第一家社区店,同时也是它在中国的第114家分店开业。这家店原计划于2007年6月开张,却出于种种原因被一再推迟。事实上,沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店,却只实现了其中的30家。而更值得关注的是,自1996年进入中国市场以来
6、,沃尔玛10多年始终处于亏损状态,其中原委,不得不让人深思。(二)原有的配货中心模式得不到实施 沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因,是源于沃尔玛营销管理中的问题及 它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则当店的数量达到一定规模,物流供应链管理的强大作用得以发挥,从而保证在市场上的价格优势。沃尔玛在美国的运作模式就是如此,平均一个物流供应链管理支持120家门店,平均配送成本不到销售额的3%,而竞争对手则高达4.5%5%。在中国市场,沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言:“没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,而店
7、面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔,而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省,仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理,的确势单力薄,这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力物流优势无法充分发挥出来,物流供应链管理自然处于半闲置状态,此局面势必会大大增加全国的配送成本。(三)对供应商太过苛刻,双方的双赢局面 受到破坏在绝大多数供应商的眼里,沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户,因为他认为自己是为顾客讨价还价,而不必对供应商感到抱歉,他们惟一要得到的就是最低价。因此,“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势,他要求每个企业都必须用
8、最低价格来保证标准质量,必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步,必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。 沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬,不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然,一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的,这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。(四)营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥 沃尔玛的电子信息系统是美国最大的民用系统,POS机(销售时点数据系统)、EDI(电子数据交换系统)、RFID(射频标识技术)等曾经备受业界推崇。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系,使全球4000多家门店可在1小时之内
9、对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。 内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈。“打铁还需自身硬”,国内的网络信息化环境与美国有很大差距,国内大多数供应商的信息系统与沃尔玛相比更是望尘莫及。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台,目前国内供应商很少能与其相适应,致使供应商很难获得较好的利润,进而使供应商在供货上出现问题。(五)供应链管理影响低成本战略的实施 沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货,以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。在美国
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