流程银行：机制最深处的变革.doc

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1、流程银行：机制最深处的变革 流程银行是一种先进的银行经营管理模式，是银行业经营管理体制的一次重大变革。2010年以来，银监会指导、各省联社推动，部分农村合作金融机构按照“急用先行、统筹兼顾、因地制宜、稳步推进”的方针开展流程银行建设试点，先后实施了流程再造和组织架构重组，在质量、效率、成本、风险等方面取得了积极成效，有力地推动了农村中小金融机构经营活力、内在动力、核心竞争力的提高，促进了发展方式的转变和经营管理模式的转型。 监管引领谋嬗变 流程银行建设是一项系统工程，涉及范围广，建设难度大，涵盖体制、机制的方方面面，有大量流程需要梳理，诸多架构需要再造，众多机制需要重建。 为保证流程银行建设顺

2、利推进，在积极借鉴国内外流程银行建设良好做法和经验的基础上，银监会历时两年，研究制定了关于推进农村商业银行和农村合作银行流程银行建设的指导意见，明确了流程银行建设的目标、原则、路径和要求。在具体推进过程中，江苏、安徽、广东、四川等银监局及省联社结合本地实际，先后出台了流程银行建设的一系列实施细则和支持政策措施。建立制度框架，引领建设方向，确保了流程银行建设的有序展开。 面对经验缺失、人才匮乏的困难局面，银监会将加大培训和知识转移摆在突出位置，组织召开农村银行推进流程银行建设视频培训会议，系统介绍流程银行建设办法，交流了先期试点农商行的试点经验。各地监管部门和省联社开展丰富多样、生动活泼的培训，

3、涵盖全行业各个层面。银监会还鼓励农村合作金融机构交流经验，把握最新发展趋势，寻找同业最佳实践，从不同视角分享经验启示。 各试点省份都成立了“一把手”负责制的流程银行建设领导小组，加强流程银行建设的组织、指导、协调和实施。江苏、广东省联社成立了流程银行建设工作领导小组，且将这项工作列入年度重点工作，突出整体谋划，积极开展差异分析，科学设计建设规划和工作方案，为全省农村合作金融机构的流程银行建设明确了方向和标准。 按照“先试点后推广、先重点后全面、先优化后完善”的原则，各省级联社因地制宜地根据区域经济基础、业务规模、管理水平等实际情况，先后启动了流程银行建设试点。截至2012年12月末，广东省已有

4、44家机构实施了流程银行改造，四川省有21家参与试点，江苏省有20家；其他省份分别选择了1至2家机构开展流程银行试点。 机制再造为转型 流程银行建设试点取得了良好的初步成效。总结如下： 初步确立了客户导向的经营理念。在开展流程银行建设过程中，各机构坚持以市场为导向，以客户为中心，注重在战略制定、客户细化的基础上确定目标客户。一些机构树立了错位竞争理念，积极开发客户关系管理系统，通过差异化流程、定制化服务、多样化产品，满足了各类客户不断变化的需求。例如，广东中山联社根据客户存贷款、中间业务及综合贡献度进行分层评级，对不同级别客户分类制定服务流程，提供差异化服务，在具体的业务开展中实践流程银行理念

5、，流程银行建设在体制机制、服务能力、管理水平等方面的成效得以显现。 初步建立了灵活顺畅的业务流程。坚持高风险长流程、低风险短流程的标准，针对不同客户和产品再造业务流程，形成了制度化、标准化、工序化的作业方式。广东省44家试点机构制定了151360个不等的流程体系文件，实现了“一业务一流程，一岗位一手册”。宁波慈溪农合行建设了312项流程，作业流程与内控制度形成映射关系。重庆农商行实施风险经理平行作业模式，单笔业务审批时间从20天缩短到5天；创新“一表通”业务流程，即一张表格完成贷款的申请、审查、审批，最快能够当天放款。灵活顺畅的业务流程在大大提高效率的同时更控制了风险，现代商业银行的体制机制在

6、务实的业务流程再造中逐渐生成。 初步搭建了稳健高效的组织架构。按照“前台部门服务客户、中后台部门服务前台”的理念，探索构建了扁平化、垂直化、专业化的组织架构，做大前台、做强中台、做精后台。大部分机构设立了独立垂直的风险管理部和审计部，以及事业部制的资金运行部。泉州农商行建立了“三农”、社区金融和大客户事业部；上海农商银行开设了40家小微贷款专营网点、100家金融便利店，将营业网点转变为营销、服务中心；无锡农商行建立了风险经理委派制和会计主管委派制，探索建立财务运行主管委派制；江苏泗阳农商行实施了授信独立审批人。各试点法人机构根据各自实际，围绕以客户为中心的经营宗旨，搭建稳健高效的组织架构，使流

7、程银行建设更接“地气”，发挥了提高市场竞争力的重要作用。 初步打造了灵活实用的科技支撑平台。科技的支撑是流程银行建设的重要基础。各试点机构不断加大科技投入，搭建业务系统与管理平台，固化流程和组织架构，支持机构平稳运营、业务转型和金融创新。上海农商银行制定了全面风险管理信息化实施规划，正在建设张江业务处理中心，推行后台集中式处理，建设了中间业务、国际业务等近100个系统；深圳农商行建设了新一代银行核心业务系统，涵盖了若干子系统和处理中心；无锡农商行上线了新一代综合业务系统以及信贷、财务、监督、流程与合规等10多个管理系统；江苏泗阳农商行已建立阳光信贷、集中影像和绩效考核等系统。科技信息化建设为流

8、程银行建设提供了可靠的支撑，使得各家试点机构切实体验到了流程银行这一现代银行经营管理模式所带来的诸多益处。 初步构建了科学合理的运行机制。试点机构围绕流程银行建设，建立健全了资源配置、绩效考核、利益分配、授权问责等机制，不同程度地建立了各自的岗责文件制度体系。一些试点机构借助科技力量，完善绩效考核体系，将考核分配量化到人，严格实施薪酬延期支付，全面推行违规积分管理。浙江新昌农合行推行经济资本管理；武汉农商行和天津农商银行探索内部资金转移定价；重庆农商行引入绩效薪酬延期支付和追索扣回制度，建立了KPI考核体系；上海农商银行推行经济资本考核，在分支行绩效考核中加入资本成本因素，为RAROC考核奠定

9、基础。 改到深处是机制。实践证明，流程银行建设大大促进了机制的转换，激发出了经营管理机制所蕴含的巨大动力与活力，使改革得以向纵深和关键部位挺进。 质变飞升无尽期 流程银行建设并非只是单纯的事业部制改革，也不是仅仅面对外部客户的标准建设模式和简单的流程、合规体系的改造。流程银行建设涵盖战略规划、产品开发、风险控制、管理会计、信息科技等多个领域，它需要银行由内到外、由整体到局部、从战略框架到各个环节都进行彻底的改造。 农村信用社流程银行建设在观念、人才、技术系统以及文化融合等诸多方面遇到的困难是巨大的。建设流程银行，实现机制嬗变，不可能一蹴而就，必将经历一个艰难曲折的过程。 十年改革，农村信用社已经在经营数据上实现了量的飞跃，未来十年，要实现内在的质变飞升，就必须以流程银行建设为契机，加快转变发展方式，将流程银行建设与全面风险管理建设相结合，完善风险管理流程，提高风险计量技术，完善风险管理机制，实现风险“全程、全员、全面”管理。要与公司治理建设相结合，持续健全治理架构，通过流程银行建设带动提高良好公司治理标准，从而实现建成现代农村金融企业的目标。